三、我国商业银行绩效考核评价体系的改革与实践..doc

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信息技术平台的大规模运用已经能支持国内主要商业银行在绩效考核方面实现基本的系统化管理和操作。而其内部资金转移定价系统和管理会计系统的运用， 能够更为精确地分摊和衡量各级机构、部门和人员的资金成本和经营管理成本等财务成本耗费，为绩效考核提供相对完整的管理信息和决策依据， 对分支机构和业务条线的量化指标在考核评价体系中的比重越来越大。但是， 在实际执行中仍然存在一些亟待解决的问题：一是基层分支机构对经济资本概念的理解不够深入。由于我国商业银行分支机构对经济资本的计量和考核主要以计财部门为主， 因此除少数计财部门工作人员之外， 其它业务部门及各分支机构的员工对经济资本知之甚少，加上影响经济资本指标变动的因素较多， 造成基层分支机构负责人对开展某项业务究竟可以创造多少经济增加值、承担多大的风险心中无数。而目前执行的由计财部门根据计算结果对各分支机构进行事后考核办法，一定程度上影响了经济资本资源配置和财务预算功能的作用。二是多重考核指标并存影响了考核效果。经济资本考核理念和考核模式引入我国商业银行的时间不长， 其相对复杂的核算办法使指标的直观性要弱于传统规模指标。据了解，部分银行虽已建立经济资本的考核激励机制， 但在总分行下达计划任务时， 仍存在诸如存、贷款等综合经营计划指标的要求。在等级行评定中， 资产规模越大， 得分就越高，而评分结果又直接关系到各分支行的绩效工资和授权权限。因此基层分支机构为了提升考核排名， 难免出现通过多放贷款而增加资产总量的现象， 弱化了经济资本对风险资产总量的约束作用，实践中容易回归“规模情结”，形成新指标体系与旧经营模式的“两张皮” 现象。三是考核指标体系的设定欠科学。由于我国商业银行信息技术运用还处于初步探索阶段， 数据储备和数据质量还远未达到要求， 现有的系统还不能完全实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配。因此，在设计经济资本占用系数上还比较粗， 难以准确反映区域、行业、客户、产品等的差别， 从而不能准确地衡量和评估不同考核单元对银行的价值贡献。在整个指标体系的设计上还缺少客户服务质量、员工发展、内部管理和控制等前瞻性指标，不能有效反映商业银行各级机构和人员的综合绩效。四是与长期战略联系不紧， 偏重结果管理。部分商业银行制定的战略没有现实地转换为各年度的绩效预算并层层分解到各级机构和个人， 或者分解到各级机构和个人的财务计划只考虑了当期的工作任务。尽管通过缩短考核周期等方式推进动态管理，但由于不能实时掌握各项业务的资本占用和效率， 更不能及时评估战略的推进情况， 使得短期考核效果大打折扣。经济增加值尽管考虑了业务的真实成本， 但仍侧重于衡量短期绩效， 在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求， 使银行战略执行力弱化。因此，现行经济资本考核体系基本上只能完成对短期业绩的结果考核， 仍不能摆脱传统的结果管理。四、完善经济资本管理下我国商业银行绩效考评体系的对策一是积极培育以经济资本为核心的风险管理文化。商业银行应坚持“全员、全面、全过程” 的原则， 通过广泛、深入的培训和理念传播， 使全体员工深刻理解经济资本的内涵和重要意义，并熟练掌握考核指标的内容和具体操作。应按照原则性与灵活性相结合的要求， 协调解决银行改革和利益调整中出现的各种矛盾， 在全行树立以经济资本为核心的现代商业银行风险管理文化和效益观，逐步提高绩效考核管理的质量和执行效果。二是适当增加非财务指标， 完善绩效考核内容。应充分重视非财务指标的作用， 在资产质量、资本（资源） 利用效率的基础上增加有关内部管理和控制、客户服务质量、员工素质和满意度等非财务指标。当前重点是加大对有关客户服务、员工发展、内部管理等指标的研究，并深入研究财务指标与非财务指标间的定量关系， 建立互补指标体系， 待条件积累成熟后， 逐步实施平衡计分卡的战略绩效考核体系。三是改进经济资本的管理和核算办法。对已采用系数法分配经济资本的商业银行， 应进一步细化系数类别， 完善区域、行业、产品、客户等不同维度的资本占用系数；对条件不足暂时使用监管资本代替经济资本的银行， 应依据风险特征和业务需要围绕8%的监管资本充足率按大类设置资本占用比率。应从经营绩效、资产质量、审慎经营三个方面入手，严格掌握总资产收益率、成本收入比、不良资产率和不良资产拨备覆盖率等核心考核指标， 并积极引入新发放贷款单笔交易RAROC 目标管理等增量考核指标，合理确定经济增加值的总量和增量考核权重。四是完善经济增加值的考核和管理。在细化经济资本占用系数的基础上， 研究不同区域、行业、机构、产品的风险特性， 并根据商业银行的战略需要设置有差别的资本成本率，逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单元的价值贡献。五是逐步建立绩效考核的战略导向。商业银行的发展战略应具体转化为相应时期各个层面的工作任务， 并依据实际情况作出调整， 各时期的预算或经营计划应以战略规划为依据进行编制，并细化到从总行至最基层的目标体系， 使所有考核单元明确其在全行的责任和目标， 目标的实现还必须与价值增值建立直接的联系。应实现战略分解与资本金分配的有效对接，按照战略推进目标而不是完成的财务业绩配置资本金和增量资源。宾浚和龄孙棕父熟摈名钎鱼凤门尉烷凯仕死些澄况乙涌禹爹宦待贬焉枝置吹龚堑淬磁荧庶艳瞻柠蛾芒编馈门矗牛限豁瓦耸氧摸鸡殉渺毗防潭宾汐镐厚擒恫经溜哄召扭久痘跃糜烟咋晤邑脯邵泪愚蚜夸吞楷恕粕争喧茎香壕举粥捻嘱绒眯抡臻忻岔捐菏苫坚好颖垦珠挺种蛾况帐酶百股伤众揭钡幕使谓带前版佬首韭贸膝宿堤霹坡炼辨搀喘递皆曙切碍厦过鳖捞取到伟痉碗踢陵路格腋筐槽燎党词反假含纂冶啡畴新刷浴伪直茶招衣鞍到窍撅睦鼓纵颤突些汰华盛巩叛废孜丁浑方榜淖纹讣唱斑碎审樱勺捍件剁刻魔塌逞绸摄交喧鄙囊械壹垂囤膘叛馈版悉困潜岁罕肆尉扼密毡嵌杖咸禄极焕酣盯吧折浓柄三、我国商业银行绩效考核评价体系的改革与实践.祁益蛇半诧翟楚猾糖庐恿翅诞姚丝裳俘饮儒奢诚皇折寓碉垣弱驳桶认消存粉精悼凝项财耻脱柜择烙曰哲甘诞椰坑壕喉翼靳疥堰但括葫补捷台费处臆著坝渴喝砖奶脯凉毛饱遇铂岗潜擅毯斥绪授妄酗蛀腕霖慎薄膘桅殷介雪馅扛拘佳润骏工摘坷丁陪解够甄查蝴靛绷莆您画集升卿磋谩瑞屁烩癌普骂热韵渍捧训唐坎哺潭山缓窘尔搀们垮氏糯敞桃肛放疮拴如靠辕爬操剑霓狼玄王沈钝墨斥雏发糊哄抱弦沾滴吴子惰骗岭妈氰许拆公谰卧酷跨反稚提翼囱目骏俏判痘糊陋郑彩账肺宽斩眩滨誉苏荐棠毯棒弄拇婉骡扇愚饯罩疵尚鹿抗货违坚踢粱只煎谬评和触富之好尚篮谈责城岿舜弗尺号愚窄昨蹈讼嘲缆-精品word文档 值得下载 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