航空公司绩效管理培训.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-航空公司绩效管理培训2010年11月18-19日（周四-周五） 上海培训对象：总经理、部门总监、人力资源经理、薪资福利经理和资深薪酬管理人员会务组织： 百乔罗管理咨询（上海）有限公司 咨询电话： 闫老师课程费用：3580元/人 （含专家授课费、资料费、午餐及咖啡茶点等）温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！课程目标 Course Objectives在课程结束后，学员将能够1理解高绩效管理体系成功运行的必要环境，条件；2明确高绩效体系与传统绩效考核的本质区别；3掌握高绩效体系管理重要环节工具和操作流程：目标设定与分解，绩效反馈面谈，绩效考核工具等；内容纲要 Course Outline1. 目标管理篇2. 日常教导篇3. 绩效考核篇4. 贡献回报篇课程安排 Agenda目标管理篇 1高绩效飞轮运行的四个重要组成部分2. 高绩效系统的管理宗旨是什么3高绩效工作系统中的四个角色，使命，职责与任务(练习)第一单元 目标设定基础理念与知识1 公司的计划流程2 目标管理流程3 目标设定的两个部分4 计划设定的五个关键步骤5 目标设定的基本知识与应用工具：KPI/CSF，BSC平衡记分卡，第二单元 设定部门目标1 设定部门目标步骤2 案例一讨论13 区分目标主次4. 案例一讨论25 目标形成文字 - 制定符合SMTABC原则6 量化与非量化目标7 评价工作目标 (练习)8 获得员工承诺，培养员工自我管理第三单元 分解目标1 自上而下的目标分解三步骤2 行动限定与考核指标3 业务基本要素计划4 案例二讨论5 SWOT分析法及应用6 目标展开，分解，传递7 从目标到任务8 工具及应用推荐：年度计划表的应用9 案例三讨论10 从任务到具体行动计划11 工具及应用推荐：计划执行报告12 惠普高绩效管理经验分享与案例示范 第四单元 定期评估回顾检查1 回顾检查工具及应用：关键业务追踪报告3 回顾检查流程的关注点4 工具及应用推荐：回顾检查表及异常问题处理表5 案例四讨论6 年度计划制定流程回顾总结：1 目标设定的6个关键要素2 员工自我控制的培养与目标制定流程日常教导篇第一单元 建设性面谈及反馈模式 1 建立与培养团队的贡献意识2 管理者与团队的日常工作模式3 建设性面谈与反馈模式GROW4 面谈前准备工作5 面谈反馈原则第二单元 绩效反馈面谈与员工问题分析1 案例一面谈练习 2 点评与相关知识链接：要事优先3案例二面谈练习4点评与相关知识链接：时间管理与工作量分析5. 案例三面谈练习6点评与相关知识链接：员工胜任力分析7 案例四面谈练习8 讨论：如何对待“有才无德”的员工绩效考核篇1 没有绩效考核的考核2 成功通过年终绩效考核的三个关键环节3 年终绩效考核工作流程设计4 年终绩效评估工作流程及操作：全面工作总结报告5 年度总结前的准备工作7 自我工作总结与评价8. 制定员工持续发展计划9. 绩效等级评定10强制性绩效等级分布与实施策略 贡献回报篇 1 怎样建立企业公平,公正, 激励的贡献回报机制2 岗位价值分析对企业的重大贡献3. 与个人年度绩效考核结果挂钩的薪酬政策4 薪酬设计与管理的依据来自哪里总结 ,回顾，问题答疑讲师介绍：曹伟慈老师：百乔罗高级讲师，原惠普公司大中华区薪酬福利总监。1985年九月加入中国惠普公司，具有九年员工教育经验和十一年的薪酬管理经验。曾任人力资源部员工培训和教育高级顾问，惠普公司大中华区薪酬福利经理兼中国惠普人力资源运营经理等职务。1985年- 1994年11月 主要在员工教育与发展方面， 设计员工发展道路图，员工与经理的培训模式与框架，建立了员工学习中心。设计，开发有经验员工的课程。讲授有关经理管理课程。1995年3月-1997年2月 先后为惠普公司在上海新组建的两家工厂及软件中心设计薪酬管理框架，各项薪资，福利政策和管理流程1997年3月- 9月 作为惠普公司亚太区职位管理项目组成员修改与设计亚太区职位评估体系并设计了经理培训课程1998年4月- 1999年5月 在全球总部与亚太区领导下进行中国惠普公司与安捷伦公司的拆分并协助建立安捷伦公司薪酬管理体系，成为在亚太地区14个国家中第一个成功完成组织分离的国家。自2001年以来为保险公司等全国多家企业提供有关绩效管理, 整体薪酬解决方案设计,企业内训及咨询服务; 2002年4月- 2003年5月 领导并出色完成中国与香港地区惠普公司与康柏公司的薪酬管理整合，设计了独特的员工薪酬整合策略，受到亚太地区的奖励。2003年3月- 2004年2月 根据总部要求，领导人力资源部设计并成功实施“中国人力资源计划”有效地支持了惠普公司总部的“在华业务发展计划”需求。2004年与2006年应国家劳动部邀请, 为企业薪酬体制改革项目评估委员会评委.自2001年起至今在HP 商学院任讲师2006年为厦门德国公司提供人力资源咨询服务，建立绩效薪酬体系并完成新旧体制的转换与对接，培养薪酬管理人员。2008年受某顾问公司聘请为“2008年中国最佳绩效管理典范企业”与“最佳薪酬管理与设计典范企业”评选的主评委。2009年被任命为中国劳动学会薪酬专业委员会第三届常任理事，任期四年。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-