《绩效评估与人员测评》案例.doc

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《绩效评估与人员测评》
案例分析集

王玉姣
2010年2月

1：案例分析
为了攻克某项技术难题，周君带领几位下属制定了项目攻关计划。计划获得公司评定委员会评审通过后，于1999年4月正式投入了运作。
作为项目经理的周君，深感肩上责任重大，同时也对前景充满了信心。他一方面同30名成员共同讨论，为项目制定了规划（包括项目目标、项目里程碑、主要交付件等），同时自己又不断参加项目管理方面的技能培训与学习（如会议管理、团队建设、有效的沟通等），用周君的一句话来概括：“项目，就是我的生命”。
应该讲，周君是一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目成员个个精神抖擞、意气风发，项目组的组织气氛一直好于其他项目组。但是，项目从1999年月4月启动，一直持续到2000年1月份，就是不见成果，而这个日期就是公司给项目组下达的终结日期。
怎么办？项目组成员包括周君在内，陷入了一种前所未有的恐惧。“项目还要不要做下去？要做，从哪里作为突破口？项目到底存在什么问题？”，针对一系列问题，大家利用头脑风暴法，认真冷静地进行了一天的讨论，从“项目要做下去，从哪里作为突破口?”，慢慢过渡到“项目本身会不会有问题?”上。经过大家反复、认真地思考，项目组所有成员都傻了：“项目的假设前提有问题，项目再做下去也是徒劳！”
整整十个月零三天，30名项目组成员，耗费了公司大量的人力、物力、财力资源，周君无法接受眼前事实，他一下于就病倒了，一病就是两个月。
问题：恰值该公司年终绩效评定开始，对于他们的绩效该如何评估？请你拿出一套评估意见。

2：作业练习
以下是某公司总经理2005年经营目标：
l 提高20%市场份额；
l 增加20%销售额；
l 降低20%成本；
l 减少10%员工人数；
l 推广绩效考核系统，培养后备干部；
l 产品一次合格率提高5%；
要求：请对以上目标进行分解并设计评估指标
角色：销售总监及销售员、人力资源总监及工作人员、 生产经理及作业人员

3：作业练习
A公司是一家经营酒品的商贸公司，公司经营的白酒产品主要销往宾馆、餐炊、酒吧等场所。这类营销网络具有几个令供应商头痛的问题，诸如产品要进店费、开瓶费，并且产品加价率高、货款回收周期长等特点，导致呆死账现象时有发生。于是，公司主管营销的李副总便会同人力资源部、财务部共同制定了一套销售人员绩效考核体系，但这套所谓的绩效考核体系就是几个关键性的财务指标：销售额、回款额、呆死账额度等几个指标。并且，采取月度考核的办法，完不成任务直接从工资中扣罚，并且呆死账要销售员个人负责。如果连续三个月没有完成目标或者超过设定目标，销售人员就得“走人”。执行后，确实使销售员十分谨慎，害怕自己“赔了”。结果，更加意想不到的事情发生了，销售网点开发力度大大降低了。更为糟糕的是，有一位销售员所负责的酒店在一夜之间倒闭了，尚欠公司2万元货款，这位销售员无力承担，只好“潜逃”了，还带走了公司的一些未结算的财务票据。A企业害怕损失，结果蒙受了更大的损失，都是绩效考核惹的祸?
请你以该家公司为背景，设计一套销售员的KPI指标体系。

4：作业练习
A公司是一家生产、销售乳制品的大型食品饮料企业，该公司产品主要销往市内各大商场、超市等零售网点。销售员每天都要深入销区，除了新品谈判、贷款结算业务外，更重要的是网络维护、卖场销售情况反馈、终端促销员管理等工作。由于公司近几个月已经没有新产品推出，并且贷款结算大都为月结，规律性较强，公司陈老板便认为员工无所事事，甚至没有作为。于是找到了主管营销的副总经理，让其拿出一套绩效考核体系，以加强对销售人员管理，防止他们在市场上“浪费”时间。营销副总接受任务后，绞尽脑汁最后设计出了一套表格，要求销售人员逐日填写每天访问客户、时间、接洽人、工作内容、接洽人电话等内容。刚开始，销售人员还如实填写，但后来销售人员便产生了抵触情绪，认为这是公司对员工的严重不信任，于是就开始在表格上信手“涂鸦”。虽然营销副总也曾通过打电话给客户以监督、检查表格内填写内容是否真实，可是执行起来并不容易，经常找不到人，并且客户也没有义务配合你工作，而营销副总又不能到实地去核查，实际上这种考核“流产”了，根本反映不了销售人员的实际工作量。
请你以该家公司为背景，设计一套销售员的BSC指标体系。

5：案例分析――A公司的目标管理
一、目标的制定 
1、总目标的确定：前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。 
2、部门目标的制定：每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。
3、目标的分解：各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。 
二、目标的实施
目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。 
三、目标结果的评定与运用
1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。  
2、目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。
但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，人力资源部应该怎样处理？
问题：
1、 为什么A公司的部门管理者不支持目标管理？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？ 
2、 为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么”的情况，这个问题如何解决？
3、 财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡？ 

6：案例分析――TF公司以绩效考核摆脱困境
　　1993年正值外资在中国大陆沿海城市的投资热潮，开发区招商引资形势一片大好，土地需求骤增。滨海市开发区政府打算引进外资，以加速和提高其土地开发进程和质量，并按国际惯例进行土地开发和转让。TF公司在这种背景下，在滨海开发区政府撮合下成立。
　　TF公司是成立于1993年的中外合资企业，中港双方投资近3亿元人民币，在开发区内划片开发4平方公里的TF工业园。中方投资者系开发区政府的企业化身。TF公司来自投资双方的近3亿元的注册资本足额到位。合资公司董事会委托中方经营和管理合资公司。
　　●TF公司是管理型公司，员工总数不超过50人；
　　●除部门经理从开发区政府机构中选取外，以任人唯贤的原则，数次通过严格的测试和面试公开招募公司员工，公司职员被公认为高素质人才；
　　●公司参考外资企业的模式，建立了完整的规章制度以及员工行为规范;
　　●公司十分注重企业文化和经营理念的灌输；
　　●TF工业园设计方案向国内外公开招标；
　　●TF工业园建设工程公开招标。
　　TF公司1993年中期注册成立，经过半年的筹备，1994年初正式开业。由于公司具有雄厚的资金实力，与区域政府的特殊关联，加之招商和土地转让形势势不可挡，因此，TF工业园在原本寸草不生的荒滩上迅速崛起。公司拥有的资本除用于土地开发之外，尚有大量资本闲置。一方面基于充分利用大量剩余资金的目的，期望通过短期投资获利，将近亿元资金投入融资套利活动中；另一方面公司急于在新的产业中寻求发展，1995年分别在金融、商贸、能源和科技等与公司主业非紧密关联的产业中，一股脑地成立了十家下属公司。尽管当时宏观经济已经开始新一轮调整，尽管招商势头明显下滑。
　　TF工业园土地开发基本完毕，已经成为基础设施完善、能源供应可靠、投资环境良好的工业园；十余家世界知名、跨国公司入驻TF工业园，投资总额近6亿美元。TF公园，是TF公司斥巨资在不毛的荒滩上建造起来的占地22万平方米的公益性景观公园，用以营造自然环境和改善投资环境，此举堪称杰作，成为开发区耀眼的一颗明珠，也是TF人"无法谦虚的骄傲"。
　　然而，往事如梦，辉煌过于短暂，由于那时国内的金融秩序不规范，由于企业间严重的信用危机，由于在经济巨大变革期人们对社会道德伦理的困惑，由于宏观经济的调整，由于……，TF公司大量的短期投资本利不全，不仅成为固化资产，而且使公司卷入非正常融资诉讼中，财务部门经办人涉嫌经济犯罪逃离公司，公司中层管理人员更迭；多数下属公司经营不善，成为不良资产，"毁了一个公司，富了几个人"的现象普遍存在。公司迅速陷入严重的危机中，盲目扩张的一系列后果一股脑地反射回来，TF公司被重重地击倒在1997年，香港回归也未能给TF公司带来好运，东南亚金融危机则更是给TF公司雪上加霜。
　　TF公司跌跌撞撞进入1998年。TF公司以往既定的目标似乎已经实现，然而新的目标在哪里？此外，从1997年中期开始，公司以往的大额短期投资不能按时回收，造成公司流动资金严重匮乏，企业贷款规模接近警戒线，公司日常收支捉襟见肘；数千万元的工程欠款随时可能将TF公司拖进万劫不复的深渊；下属公司也变成TF公司沉重的包袱，同时下属公司也有游离于TF集团之外的趋势；开发区招商形势大幅度下滑，以往国外投资以来政府引荐，这一做法的负面效应就是萎缩了TF公司招商部门的应有功能，因此，当经济形势进入低谷的时候，理应有所作为的公司龙头部门却无所事事，招商工作无从下手，对TF公司直接影响表现为没有实现土地转让、没有现金收入。
　　面对如此困境，TF人以往对企业王国的憧憬被彻底打碎，失去了前进的目标；似乎TF公司原有的信念和企业文化，随着公司的蹒跚而丧失殆尽。公司怎么了，自己该做什么，公司的方向在那里等等一系列问题困扰着员工。公司内部人心浮动，思想意识涣散，原本在员工中表现突出的企业文化也失去了其应有色彩。TF人对公司、对自己的未来茫然。此时的TF公司如同一辆陷入泥塘的巨型战车，进退维谷。
　　为了使公司摆脱困境，改善公司的管理和经营状况，公司在完善土地招商条件、积极运做新项目的同时，特别地在人事管理的员工考核制度方面进行了重新调整和完善，希望通过考核能够保证公司目标的实现，提高员工的工作绩效。
　　公司的考核制度及实施
　　根据以往的考核制度实行情况，公司认为考核的内容一成不变、考核流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效，也不能促进工作绩效的改进。因此，人事部门全面修订了考核制度，重新编制了考核表。1998年新的考核制度开始实行。公司对员工的考核分为自我考核、上级考核和人事部门考核；对部门经理的考核也包括自我考核、上级考核和人事部门考核，同时接受员工的考核。 　　
　　每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作和重点工作，并将考核表发给员工。考核表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考核项目，如工作态度、工作品质、工作量、工作交期、纪律性、协调能力、团队精神、学识适用情况等等，共20项，每项都说明其含义和分值，考核项目满分为100分。月末员工填写考核表为自己打分；考核表交给部门经理，部门经理在同一张考核表上为员工打分；最后交给人事部门，由人事部门对员工考核，并汇总、计算当月的考核成绩。员工自评占20%，人事部门考核占10%，部门经理评分占70%。
　　此外，员工也要对其上级进行考核。考核表设计了15项固定的对部门经理的考核项目，并对每个项目说明含义和分值。每月末员工给本部门经理打分，直接将考核表交给人事部门。
　　对部门经理考核过程是相同的，也要通过对考核表自评和被总经理评分，只是考核表的内容不同，自评占20%，员工评分占10%，人事部门评分占10%，总经理考核占60%。每月的考核成绩在人事部门汇总累计，考核结果是员工晋级、调薪以及奖励的主要依据。
　　这样的考核制度实行一年来，由于考核内容增加了当月的工作要求，自评成绩正向放大现象略有收敛，但仍不可避免；上级对下级从公司本年运营的收益上，公司的确落入了谷底。要想摆脱困境我们必须在土地招商方面家大力度，有所作为。总经理在公司的业务会上要求招商部加强与开发区工商局、规划局等有关部门的联络和交流，随时了解和掌握招商情况和信息，追踪和落实一些招商信息，但是始终没有成效。由于招商未果，引起公司其他部门的意见，同时对招商部的考核也遇到了问题。
　　招商部的理由：一般来说，每一项土地转让都需要较长的时间，短则半年，长则一两年。况且外商投资趋淡是事实，并非某人可以力挽狂澜的，开发区招商尚且无奈，我们也没有什么好办法。即使到处去跑也很难见效，反而会增加公司的支出。
　　初看起来，招商部的理由似乎谁也无可奈何，谁能保证在多长时间一定能够实现多少万平方米的土地转让。也有人说，在现在的形势下评价招商部的工作业绩，只能以工作态度来衡量，只要工作态度认真，即使无功也不为过，能做多少就做多少把！
　　但是，公司仍然认为招商人员的业绩是可以衡量的。我们知道，对于工作分析需要定期检查，不断反省和重构，因为我们所处的环境在变化。我们拥有的资源在变化，我们的能力和技能也在变化。如果我们现在不去做，那么我们将来仍然一事无成，消极等待不会产生绩效。我们只要重新制定我们的计划、修订我们的招商目标，重新对招商人员的工作职责、工作目标进行细致的分析和分解，通过不断的细化和量化，我们就会发现有太多具体、详实的工作亟待我们去完成。通过目标管理，把公司目标分解成部门目标，把公司相对长期的目标划解成为阶段的、步骤的目标，把部门目标落实到每一位员工，使员工清楚自己的任务，他的完成情况对上一层目标的作用和影响，以及对总体目标的贡献。因此，在我们的目标下，每一阶段工作、每一项工作的步骤和细节都可以是我们提取考核指标的素材。比如说，在多长的时间内，我们要与哪些国内和国外投资机构建立联系；我们的拜访日程表是怎样的；反馈的信息如何应答，是否及时；哪些机构能够成为我们的代理人，对他们的信息处理地如何，等等。如此一来，可以预计招商工作终究会有进展，员工的工作绩效也不会被埋没。
问题：根据案例背景提出你的意见

7：作业练习
以天津商业大学教师绩效评估制度为背景设计一套绩效评估管理制度并现场评价。

8：案例――把人力资源部作为“主考官”
　　C公司是一家集碳酸、果汁饮品生产、销售于一体的中型企业，公司王老板最近很苦恼，原来公司销售部、市场部和公司人力资源部经理因为营销人员绩效考核问题较上了劲，并且还在部门经理例会上吵了起来，影响很不好。事情的起因是这样的，原来销售部所属的一名送货业务员由于早晨交通拥挤的原因导致送货迟了一些，进而导致商场断货，商场于是打来了投诉电话。结果人力资源部经理知道了这件事，坚持要从重处罚这名送货员，而销售部经理则认为这是客观原因造成的，不应处罚送货员。在C公司，这类事情已经发生过很多次，按照公司的考核标准这会影响到整个销售部的业绩，销售经理自然不服气。由于销售部和市场部作为营销系统的两大部门，两位经理的关系很好，并且市场部也不满于人力资源部制定的所谓绩效考核模式。于是，导致他们“联手”抵制人力资源部。更严重的是，销售部、市场部经理还找到了王老板，扬言如果人力资源部经理不“走人”，那他们就走。面对这些曾经在商场上和自己“出生入死”的兄弟们，王老板没了辙。人力资源部倡导绩效考核，自然没错，不能打消他的积极性：可是销售部经理所言也有道理，市场更不能乱。如此“内耗”下去企业怎么办?王老板百思不得其解，陷入极度困惑之中。
问题：你认为该公司的问题出在哪里？你有何建议？

9: 案例――业绩不佳的小王
小王毕业于北京一所名牌大学，毕业后回到合肥，在一家国有银行内从事信贷业务，工作很出色。但干了三年后，小王对所干的工作感到厌倦，想从事新鲜刺激的工作，他认为合肥的环境不适合自己发展，于是决定去南方发展。
通过网上的招聘启示，小王准备应聘某证券公司厦门营业部的业务经理。一个月后，经过厦门营业部吴总的面试，觉得小王的条件附合公司的要求，决定聘用小王作为大客户部的经理，负责大客户部的工作。小王通过两周该证券公司北京总部的培训，成绩优良，正式开始工作。大客户部包括小王共有4人，小王除了负责正常的日常管理，还要承担一部分的业务工作。原大客户部在公司内业绩一直不错，但小王接手后，3个月业绩一直下滑，大客户部的业务员对小王的工作能力和管理能力产生怀疑。吴总觉得有必要对小王的工作进行一定的了解，就让其助理马小姐具体去了解情况。马小姐原为大客户部经理，对大客户部的情况很熟悉。马小姐从大客户部的业务员了解到小王所具有的背景业务知识能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式确实存在问题，与部属的沟通也不够。业务员反映，小王不懂厦门话，与部分客户无法沟通，又不需要他们帮助；与客户进行业务接触时不够灵活，只顾按照工作程序进行，造成客户不便：要求业务员无论大事小事都汇报，业务员的决策空间狭窄。马小姐觉得这是由于小王原有工作思维方式的原因，在培训中又没有融入公司的文化中，造成大客户部的业绩下滑。马小姐将此情况向吴总作了汇报，吴总找小王谈了一下，决定派马小姐帮助小王工作，尽快使工作走上正规。在随后的三周内，马小姐去了小王大客户部60次，马小姐认为小王的工作仍没有起色，与同事仍无法沟通，两人几次为一些小事起争执，最后由吴总出面协调。吴总决定再找小王谈谈，期间将马小姐所见的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改进意见，并严肃的指出大客户部的工作必须在短期内得到改进。小王感觉到很沮丧，原认为马小姐过来帮助自己，现在却成为自己的监视者。随后的一周内，小王为使工作业绩改善，拼命的工作，但由于独自一人在厦门，工作压力过大，没有人照顾，病到了。小王养病期间，吴总专门抽出时间来看望小王，要小王安心养病，小王生病时间，由马小姐代其管理大客户部。
小王回忆从合肥辞职到厦门来的这几个月时间的工作经历，不禁自问，难道当初辞职到厦门来是错误的吗? 难道自己真的无法融入公司的文化中?马小姐对自己的评价是正确的吗?上班后如何面对马小姐和大客户部的同事们?自己是否该辞了这份工作?
问题：
1、用绩效沟通的理论分析是什么使小王感到如此困惑？
2、你认为吴总让马小姐帮助小王工作的方式是正确吗？
3、你认为小王病好后，该不该辞职？若不辞职，该如何改进今后的工作和处理同事之间的关系？

10：案例分析与练习――王敏的晋升考核
张大有是技术开发办的负责人，兼管集团公司的技术革新工作。近来，公司技术开发办的业务工作有显著增加，所以他打算在兼管的技术革新领域成立一个股，由他的助理王敏任股长。
张大有借助能力对照表考核王敏的专业知识和能力、独立工作能力、领导能力，发现以上三者都适合股长的岗位要求。从技术革新股的任务中可确定，担任技术革新股股长应具备一定的能力，张大有认为，该股的主要任务有：
（1）制定技术革新计划；
（2）将技术革新股作为引进国外（主要是德国）先进技术的窗口，向有关部门提供设计、开发、加工、试验等最新信息；
（3）辅助其他部门实施技术革新。
现在，张大有将要考核的是王敏的德语知识和合作能力，为此张大有拿出观察王敏这几年工作的记录本。
（1）王敏当了两年张大有的助理，过去他还在生产规划部门工作过一段时间。因而，他相当熟悉公司各部门的相互关系。
（2）去年年底，张大有曾多次催促王敏向他汇报在北京的工作进展，但王敏认为汇报工作是小事，有三次王敏认为汇报工作是对他独立自主工作的损害。
（3）王敏在他自己的小组内威信很高。他的工作小组提出的建议总是相当合理，但有时会碰到其他部门的阻力。张大有记得，有两次他有过这样的感觉，其他部门之所以反对，是因为王敏在解决问题过程中没有告诉他们进展情况。
（4）王敏曾多次充当张大有的德语翻译参加重大会议，他能流利地用德语讨论有关技术、商务方面的问题。
（5）两个月前，供应部门对王敏有意见，说他没有及时向供应部门提供信息，王敏认为，信息也讲究礼尚往来，供应部门也常常不及时主动提供信息。
分析与练习:
1、设计一份行为对照表（德语知识、合作能力）要求使用非等差不对称赋值和累进对称赋值法。
2、选择评估主体并赋予权重。
3、对王敏的表现进行打分评估，并且作出晋升决策。
4、对王敏的评估结果写出评语式反馈意见。
5、对王敏的评估反馈应使用怎样的反馈技巧？

11：案例分析――天宏公司的绩效管理体系
2003年春节前某天下午，天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于2002年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人，这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果？
　　天宏公司成立仅四年，但是实际上前三年都在进行国家重点工程"西煤东运"煤炭铁路基建与施工，在2000年才正式开始煤炭运输的工作，为了更好的进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度，这套方案目前已经在2002年度考核中试行实施，对于这套方案，用人力资源部经理的话说：是细化传统的德能勤绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德能勤绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩，这套方法操作起来简单易行，另外这套体系汇总起来有比较明显的四个特点：
　　特点一：全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核（频率年度和季度两种）。
　　特点二：内容统一。所有干部考核都使用同一个量表，内容包括4个方面10项指标以及规范权重。--参见附表一和附表二。
　　特点三：民主评议。考核形式采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩。
　　特点四：结果排序。所有管理干部统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。

　附表一：中层管理人员考核要素与权重
序　号
考　核　要　项
满　分　权　重
1
政治思想素质
10
2
品德素质
10
3
专业能力与学识水平
10
4
事业心与责任感
10
5
工作业绩
18
6
工作效率
10
7
组织与协调能力
12
8
创新能力
10
9
口头与书面表达能力
5
10
团队协作能力
5

附表二：具体考核标准量表：（摘选部分）
　　　　　　　　　　　　　姓名：　　　　　　　 部门： 　　　　　　　　时间：
1、政 治 思 想 素 质
10分
8分
6分
4分
2分
自觉维护党和国家利益，全面地自觉执行党的方针政策
能服从党和 国家利益，执行党的方针政策
一般能够服从党和国家利益，勉强执行党的方针政策
经引导，勉强能够服从党的方针政策
不能服从党和国家利益，不能执行党的方针政策
自觉执行天宏集团及其公司各项规章制度
能执行天宏集团以及公司各项规章制度
一般能执行天宏集团以及公司各项规章制度
经说服教育，勉强能执行天宏集团以及公司各项规章制度
不能执行天宏集团以及公司各项规章制度
能够自觉运用理论于实践中
专业能力与学识水平
能努力运用理论于实践中
经引导，有理论联系实践意识
轻视理论与实践
4全局观念强，模范维护公司整体利益
全局观念较强，能自觉维护公司利益
有全局观念，有时能维护公司集体利益
缺乏全局观念，不能维护公司整体利益
全局观念差
主动深入基层和群众
能深入群众和基层
不主动深入群众和基层
经引导，勉强同意深入群众和基层
不愿意深入群众和基层
严格律己，宽以待人
有自知之明，能正确待人
对人观点有片面性
对他人漠不关心
自以为是
3、专业能力与学识水平
10分
8分
6分
4分
2分
专业知识、经验丰富并善于运用，善于总结
有一定的专业知识、经验并能够运用，比较善于总结
专业知识、经验少，运用不熟练，一般不善于总结
专业知识、经验甚少，不能运用，不善于总结
无专业知识、经验，不能运用和总结
有很强的专业特长并能够充分发挥
有较强的专业特长并能够适当运用，有比较广的知识面
有一定的专业特长，能适应专业知识与能力要求，知识面一般
有基本专业特长，但能够适应部分专业知识与能力要求，知识面窄
无专业特长，不适应专业与能力要求，知识面窄
5、工作业绩
18分
15分
12分
9分
6分
能提前完成任务，工作质量突出，有突出工作成绩
能按期完成任务，工作质量高于一般水平，工作业绩良好
工作质量一般，能够完成任务，工作业绩一般
工作质量较低，经努力基本能完成任务，工作业绩较差
工作质量低劣，经常出现差错，工作业绩差或者根本无业绩
6、工作效率
10分
8分
6分
4分
2分
守时惜时，处理事务迅速，准确，效率高
处理事务比较迅速，工作效率高
工作有时需要催促，工作效率一般
工作效率较低
工作中办事拖拉，经常需要催促，工作效率低
8、创新能力
10分
8分
6分
4分
2分
善于创新，勇于探索，常有新点子和改革设想，工作实践效果明显
尚能创新，但新的思想和见解不多
有一定的创新意识，很少有新的思想和见解
思想比较保守，工作趋向安于现状
思想保守，工作因循守旧
9、口头与书面表达能力
5分
4分
3分
2分
1分
口头表达能力较强，重点突出，条理清晰，言语生动简练
口头表达能力较强，言语清晰，条理性强
有口头表达能力，言语清楚，有一定的条理性
有一定的口头表达能力，言语比较清楚，能表达自己的思想
口头表达能力较弱，言语欠清晰，有时词不达意，言语重复罗索
书面表达能力很好，结构严谨，文字流畅，生动，文章质量高
书面表达能力好，文章结构合理，文字简洁
有一定的书面表达能力，文字顺畅，表达清楚，较少语言病句
有一定的书面表达能力，文章基本通顺
书面表达能力较差，文章不够通顺，有病句
10、团结协作
5分
4分
3分
2分
1分
主动的与其他班子成员团结协作，善于团结与自己观点不同的人
能够与其他班子成员团结协作，能容纳不同观点的人
一般能与其他班子成员团结协作，不能容忍别人的过错
一般能与其他班子成员以及同事合作
不能与其他班子成员合作，气量狭隘

　　人力资源部负责人接着介绍道：本次考核虽然是公司一年中最大的一次大规模全面的考核，却也取得了绝大多数干部职工的认可，同时各级领导组织积极配合人力资源部考核工作，据统计，全公司在编的5700人中有96％的人参加了本次考核，很多干部职工反映现在的考核比在原先单位的考核进了一大步，考核内容更加容易量化了。当然，我们在考核中也发现了一个奇怪的现象：就是原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。但是综合各方面情况，我们认为目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，唯一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏我们考核制度的严肃性和连续性。另一个是：在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，我们人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，我们人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。因此，我们希望尽快购买一套人力资源信息化软件，这样一方面提高公司整体人力资源水平和统计工作效率，同时减少因相互公开打分而造成的人为矛盾。
　　听完这些汇报，赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况。因为他知道这几个人平常工作非常认真，坚持原则，也从不计较个人得失，说话也比较直率，赵总非常想知道他们目前的感受和想法。
　　1个小时以后，车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况，同时我们还主动对在一线的机车司机进行机车保养知识的培训，累计达到12次，目前安全行车公里数和保养标准完全符合国家标准，这是我们工作业绩，但在评估成绩中也就是占18分，还有在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现"工作业绩差的情况"，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少，还算有第九个指标，口头表达能力，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，现在我的这项成绩和办公室主任的成绩如何比较，如何科学的区分？
　　财务部王经理紧接着说道：我赞成车辆设备部老李的意见，我认为考核内容需要进一步调整，比如对于创新能力指标，对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为我们应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估我没有意见，但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？比如说物资部何某曾多次要求我们报销他部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，让他产生不满，在这次评估中，他给我的成绩最差，我的考核成绩也就被拉下来了，因此，现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？最后一个就是项目中"专业知识技能考核"，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？
……
　　听完大家的各种反馈，赵总想：难道公司的绩效管理体系本身设计得就有问题，问题到底在哪里？考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求，公司是否同意人力资源部门提出购买软件方案？目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题，总经理陷入了深深的思考中。
问题：
1、 您认为天宏公司绩效管理方面真正的问题是什么？
2、 您认为业绩出色的人评估成绩排序落后的原因是什么？
3、 您认为天宏公司的绩效考核指标内容有哪些问题？
4、 结合企业实际，用什么样子的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合适？
5、练习：请重新设计天宏公司的绩效管理体系
公司背景介绍：
　　天宏铁路有限责任公司（以下简称天宏公司）是1998年在国家铁路运输整体提出"网运分离"的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业，主要由天宏集团投资控股。
　　天宏公司在成立之初，为了实现市场化运营和管理，引入了现代化的法人治理结构，进行产权结构的现代化变革，同时为了充分的调动各级人员的积极性，大胆引入市场化的用人机制，由过去传统的一种用工形式--国家正式工，转变成正式工三年一签的劳动合同工，同时相对扩大了非正式工的人员比例的形式，通过这些多种形式的改革，天宏公司内生动力，实现了"当年铺通当年运输"的行业先例，同时节省大量人工，也为国家和企业节省了大量开支，并为下一阶段企业快速发展奠定了良好