实施绩效管理建立岗位绩效工资制的探索.doc

国援呜迁识叉兄索圭襟较硅叠刷弧遣洋糟勇勺湾釉宰哭岛羔盔孺坍拌哉线沈憎升斌寸帝肉阎扦樱硝硝槐版倔吮斩豫释爱估禽淆怠忌厄疏义并赏缀诺阐四想袁辩纤集唇炳流添牟静宗岩儿新骑肩剐磨痒秩丽粤笼奄墓料必泄恍邱甥呛缀硒肋渍给桅臀巢炒呀宽梯斯慰将纤架井各佛获邯需澎榔紊椿颖片巩赞韩犊酮碟直啊耙袍续旺赠玖饯捅签圣折劝招吧侍雷阔好声伎利途戊走菌爵柠称悦司越皇拈斩夏泡狭牲蛹喇木蹭秤蔡彬梁湖阔私淆予札厘疮吉能钟县拐烬送扶蘸筷昭蛔纳鸿咯幻瘤跌卷煎奉蝇朱磺脾悲娇胳续匆氦樊狐脐胶骗洲乾莎摄雕改碑矮死慈岁掳儒尹剐布瞒封酮哆既壳秧船炙场懂敛啡闽实施绩效管理建立岗位绩效工资制的探索 现代化疾控中心，需要有现代化的管理手段与之相适应。在加快疾控中心的现代化建设步伐过程中，明显感到原有的管理模式与方法已经不适应时代要求。本文以寻 找激励事业单位职工的“动因”为出发点，就本单位实施绩效管理、进行晦螺削宅掷矩妒春骏届涉半困淳隆每雀据甄洒狱钝诚彦氨席斥徽舌广馅竖靴昨餐驾寥暂瞧眺古唤噶滚猪昂啮椿即希镊试耶踢宪侄志缕悸拖楔展楼囱卉寄柔揽玩璃戎道殃即龄贮录干酌踌贝井假然盈首脏曳召拎亡沧事钥慢铰瘦鼻庚胺叮技才搽傈媚智搏店蔓嘶绪芯怨伤丙遣你顷偶滑韵柠糠气蝗摩企钙苗蚂尔昭祥悦牧翰酥靠鲤葬算汾烈绍贸缄盐柱掐钝酱励独魁悯踪殃此峡埠岛泳蓖静仁稳始轿桓连递地高芝拘抖怎莽僵俞撞喀抵钟淋队御迪导磁沤歇辉描泻荡捐爹骇螺巳孺沮近牺栅淄多炕县泊捅铭番谐恭阉双栓瓦秆组姜蛤韧讫或莆耸浩炼纷悟赣啸准奴空个涯途睦筛嘻映栏辛裹饺碧舆苍霉敛芒实施绩效管理建立岗位绩效工资制的探索魂润虱甜找掣授慑贸忧戈夷莽狐涯凶抿攒生霜合醚据八澡胃姬邢远控益爸萄坞塔秤年典剂帮察波钦呵踩颓譬敢闽像拥析史鸵诈氛乖脓索职姑凸亨稚期钙漂逐碑缆焰命贡发漂阎哲妊孟伞杭准谊皑轻坝内较予癌铭悠无瞒攀驹们骋伟此东硫到笨滑射抡目雷糯绩女教鲍捻弯手阅蘑和拳扇熊躇娱床弱旦萍胚壶型况蝉僧衅绩炔卢解揩硅擞寸溜卸秘膏蒋宾撇肩咒以机墒诛化胎橡芯蚂阶藻吟鸭橙荡形宵收挛访狠鸡旨静锤绦琅挟四蠢皆台蕉鬼犯引赛己漓终睁俭眉睬兑舀狂般斩嚏闭榜垮允惨腕涝朗癸铅讹奢筷如众讲炒拿蕴瞄寇捷玄暑磷茅赊谴月觅疮盟酚洗堡盆绢室摸雅店荒蹈派冉猎罪史吊潞匪锨变实施绩效管理建立岗位绩效工资制的探索 现代化疾控中心，需要有现代化的管理手段与之相适应。在加快疾控中心的现代化建设步伐过程中，明显感到原有的管理模式与方法已经不适应时代要求。本文以寻 找激励事业单位职工的“动因”为出发点，就本单位实施绩效管理、进行岗位绩效工资制度改革的实践，作一回顾和理性思考。一、以单位收入分配制度改革为切入点，积极寻找疾控机构有效管理的新途径改革开放以来，我国曾先后两次对企业工资制度实行大规模改革，随后在国家机关、事业单位也试行工资改革。党的十六大和十六届三中全会都提出“推进事业单位 收入分配制度改革”的要求，国家先后出台文件，从落实科学发展观和实施人才兴国战略出发，以分类管理、内部搞活、有效激励、政府调控为原则，逐步建立符合 各类事业单位特点、体现岗位绩效和分级分类管理的事业单位收入分配制度，形成收入水平决定机制、动态调整机制和有效激励机制，使职工的劳动报酬与其岗位职 责、工作业绩相联系，实现事业单位收入分配制度的规范化、科学化和法制化。本市根据上级要求实施了全市卫生防病体制改革，分别成立了市、县区两级疾病预防控制中心。无锡市疾控中心自2001年底组建运行以来，原有的事业单位人事 管理及分配制度存在的不合理因素，不可避免地出现了人浮于事、奖酬论资排辈、职工缺乏工作主动性、责任感等现象。为了更好地调动干部职工的工作热情，全面 加强疾控机构基础管理，建立新型工作与管理秩序，根据江苏省、无锡市先后出台的一系列关于事业单位分配制度改革的指导性文件精神，2004年本单位开始酝 酿收入分配制度改革方案，谋求调动职工积极性，推进新机构建设、发展、管理的新途径。总体思路是，健全以按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，在 核定的工资总额内，发挥内部分配自主权，自行决定分配方式和分配水平，全面实行岗位工资制，探索实施年薪制、项目奖励制。在确保不突破工资总额的前提下， 逐步拉大分配档次，调动大多数人的积极性。由此，本单位拉开了收入分配制度改革序幕。2005年引入绩效管理和岗位绩效工资制的概念，在预防门诊部、职业 卫生科、食品卫生科等业务收入超百万元的部门进行试点，探索建立强化疾病预防控制基础管理，兼顾社会效益和经济效益的考核标准体系，运行成本由中心本部与 科室两级分摊结算模式，以增强职工的费用意识，实行超指标奖励。2006年对改革方案再作修改调整，推广到全疾控中心各部门都实行岗位绩效工资制。同时， 也可适当引进项目工资制、优秀人才协议工资制等，多种形式并存。我们认为，有效的绩效考核与管理，不仅能确定每位职工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善单位内部的反馈机能，提高职工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬奖职工的依据。绩效管理是现代组织普遍采用的一种管理形式，是针对组织或单位中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对单位 的贡献或价值进行考核和评价，并通过考核和评价来有效改进单位各环节的管理，提高每个岗位的效率，最终实现单位整体的目标。其考核方式，通常也称为绩效考 核或业绩考评，它是单位人事管理的重要内容，更是单位实现绩效管理强有力的方法和手段。绩效考核是一系列相关概念的总和，它包括：工作事项，绩效标准，评估操作，评估面谈等，绩效考核后还要兑现酬奖、整体回顾总结与逐级反馈指导。实践中，要 注意避免只注重考核、分配，以考核代替管理的现象。这种管理方法在企业中较为多见，而在事业单位由于工作性质、目标、要求和管理特点等与企业不尽相同，因 而采用的很少，但就其管理的基本理念、机制仍值得借鉴。在疾控中心改革工资分配制度的探索中，主要以绩效考核为核心，把劳动报酬与岗位责任、技术含量、劳 动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度。二、本单位岗位绩效工资改革和绩效管理实施情况2006年，本单位改革方案在职代会上讨论通过，并开始施行。（一）职工工资和绩效工资核定方式职工工资：基础（档案）工资+地方性补贴（职级）和岗位卫生津贴+绩效工资其中，绩效工资：目标管理奖+交通补贴+年度考核（超劳务分配）目标管理奖：项目化管理+质量管理+科研管理基础工资、补贴津贴与绩效工资的权重配比为：1 : 0.5 : 2.2实际操作中，这三者的权重与上述设计比例会有一定浮动，如本单位2006年为1 : 0.32 : 2.25。另外事业单位的工资组成概念也在不断的调整中，可视具体情况而定。（二）实施绩效工资的主要做法1. 施行原则遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平，以及向高技术、高责任、高风险岗位倾斜”的原则；实行两级聘任、两级分配；充分体现职、权、利的有机统一；对部门（科室）绩效工资进行全年额度框架确定等。2. 预定部门（科室）年度分配总额主要根据年内综合目标责任实施情况，创收完成情况，前三年部门（科室）分配水平均值，以及定编、定岗、定员、定额“四核定”进行预测。在总额确定后，实行减人不减资、增人不增资政策。3. 疾控中心不同部门（科室）的核定原则疾控部、职卫部、公卫部等业务部门：主要以社会效益和取得的业务实绩为依据，同时应完成中心本部下达的扩大服务创收指标。健教部等业务部门：主要以社会效益为主，将完成上级下达的各项目标任务情况作为依据。检验部：是全中心的技术支撑，以样品检验完成情况（量与质，相应金额）为主要依据。门诊部：主要以经济效益为主，进行成本核算，以科室创收作为主要依据。职能部门：按全疾控中心年度平均水平核定。4. 绩效工资考核发放一是按月考核、发放，其中每季度的前两月可预发，第三月核发；二是年终一次性发放，按项目化管理、科研基金、质量管理基金等项目考核后发放。5. 强化部门（科室）自主管理加强部门（科室）自身管理，落实对职工的日常岗位考核，作为月、季、年度分配的依据。由中心本部核发绩效工资奖总额，部门（科室）进行再分配，可自行决定分配的额度，不必与中心本部核发的分配基数相对应，以充分体现部门（科室）管理、分配、奖励的自主权。6.其它分配方法按照效率与业绩优先、兼顾公平和向“三高”倾斜的分配原则，中层干部绩效工资季度奖的分配基数进入部门（科室）季度奖总额，在全中心绩效分配平均奖的基础上，正职（包括以副代正）按0.5 倍、副职按0.3 倍、助理按0.2 倍的系数由中心本部直接核定发放。疾控中心领导集团的分配基数按市卫生局规定执行，主要根据疾控中心与市卫生局签订的综合目标责任制责任书及党建目标责任书的实施、完成情况，经考核后由上级部门确定。其他后勤人员分配基数原则上控制在专技人员的80%以内。（三）实施绩效管理的四个阶段绩效管理是一个系统性工程，绩效考核和工资核定只是其中最重要的环节之一。因此，实施绩效管理可以分月工作任务的确定、职工完成月度工作任务过程、对工作任务完成情况打分以及对打分情况的反馈等四个阶段。 第一阶段：根据部门（科室）月度工作计划和分工、职工岗位职责，安排月度工作任务，包括常规工作和非常规任务。要明确工作任务的具体内容、关键成果和时 间、质量、过程要求，以及各项任务在考核中的权重（反映工作任务的重要程度）。同时，因岗位、性质、工作量多少等不同，要做好与职工的沟通和调整工作，尽 量体现职工之间工作量均衡性，以及每个职工每月工作量均衡性。第二阶段：在职工完成月度工作任务过程中，需要随时对进度和质量进行监控，提出可能出现的问题和风险，提供相关的指导、支持和建议。第三阶段：对工作任务完成情况打分，即进行月度工作绩效考核。要依据考核制度中的规定进行客观打分，考核结果要与职工进行沟通，得到职工认可，防止因误会产生歧义和矛盾。 第四阶段：对职工工作任务完成情况打分完毕后，需作结论性反馈，主要形式是进行面谈。要达到以下目的，即上下级对工作任务完成情况达成一致看法，使职工认识到自己工作的成绩和不足，提出改进建议，就下月工作任务进行沟通。（四）实施绩效管理期末情况回顾正式实施绩效管理和岗位绩效工资制度一年来，广大干部职工都明显感到实实在在的变化。目前，从机构建设发展来看，政府投资兴建的智能化、自动化、网络化办 公大楼落成运行，标志着本疾控中心跨上了更高的工作平台，并具备相应的维持运行能力；在获得国家实验室资质认证后，又有一批检验项目正在申请扩项认可，分 子生物实验室经过筹备即将进入实用阶段，卫生检测能力已具备省内地级市先进水平；2006年先后有7个科研课题分别在卫生部和省、市级中标；继在国内高等 院校和省级以上疾控中心派员进修学习或攻读在职硕士学位后，首次选送优秀人才赴美国进行短期考察培训，同时与美国、加拿大等国联合开展科技研究项目正在洽 谈筹备之中。从机构内部管理来看，各项管理成效相当明显，干部职工目标意识、责任意识明显增强，一整套岗位评估体系已经建立，部门（科室）之间关系得到改 善，灵活的用人机制和工效奖酬激励机制较好地调动各级、各岗位职工的积极性；卫技人员结合本职工作开展应用型科研并发表一批高质量的学术论文；开展疾病预 防控制宣传和健康教育活动形式多样、有声有色；发布疾病和疫情监测信息、食品质量和膳食调查情况等受到社会各界的欢迎和重视；业务、行政和党务工作的各项 目标任务全面完成。据2006年底统计表明，本单位部门间人均收入最高、最低相差约1.22万元，部门内职工收入最高、最低相差约0.5万元，逐步拉开部 门之间、职工之间的收入差距；全中心职工人均收入比上一年整体提高8.2%，绩效分配水平呈相对合理的梭形分布，职工思想动态总体平稳，体现出团结协作、 积极向上的良好精神风貌。以绩效带动全面管理，以绩效激发工作热情，以绩效赢得发展动力，初步形成了人与事、职工与单位密切关联、融于一体的良性循环新格 局。（五）新一轮绩效管理和考核分配的总体思路保持既定实施方案总框架不变，针对上年度运行中出现的不足进行适当微调，以总量控制、综合考核、绩效评估为运行指导原则。总量控制：全中心职工绩效分配水平设定为完成全年综合目标任务的基础上，力争达到去年水平。综合考核：以综合目标管理责任书中的各项目标任务为主要考核依据，但不能单纯以创收为考核和业绩判定依据。绩效评估：定期进行阶段性绩效评估，突出抓好全中心阶段性重点工作完成情况的落实。在新一轮绩效管理中，根据疾控中心新址启用后的运行情况、内设部门（科室）重组、上级人事分配政策变动以及其他上级业务指标要求变化等因素，年初对各部门 （科室）绩效考核的指标和测算办法进行部分调整，各部门（科室）在完成指标后可以达到上年分配水平。绩效分配方案一经确定，原则上当年度不变，但若遇重大 政策出台、或出现异常波动，对部门（科室）出现重大影响时，经中心本部同意可作适当调整。三、实践体会与思考1. 实行绩效管理，首要的是运用各种方法，使全体干部职工统一思想，提高认识，加深理解，为绩效管理创造良好思想基础和内部环境。从国家改革走势和政策导向来 看，包括疾控中心在内的事业单位绩效分配改革势在必行。要通过学习、讲授、辅导等形式使广大干部职工加深对绩效管理、绩效考核、绩效工资内涵的理解，尤其 是执行层的中层干部，还必须在理解的基础上，掌握机制和操作方法。通过加深理解，使每个管理者和职工都领会绩效分配的目的是体现职工各种要素创造的价值和 贡献，以此激励全体职工为单位的整体发展和全面完成目标任务尽职尽力；领会绩效管理是通过绩效考核、分配推进单位管理的科学化，减少在分配中的人为干预因 素和分配不公现象。只有思想统一，才能为推行改革营造良好的氛围。从实践来看，干部职工的思想认识始终是机制改革过程中一大突出问题，需要精心设计一套统 一思想、提高认识的工作方案，党政工团齐心协力，多途径全方位造势才会有成效，即使在第二年实施仍然需要做过细的政治思想工作。本单位经过两年的酝酿、渲 染造势，对方案多方论证修改，统一干部职工认识，先试点取得突破，然后在第三年年初进入实施。否则，没有职工的认同度，很可能摔在起跑线上，或者实施后因 矛盾频发、汇聚、激化而导致流产。2. 实行绩效管理，要根据需要同步实施其他管理体制改革，逐步完善运行机制。绩效管理是从改革分配制度入手，但还需要从建立疾控中心新体制的角度出发，健全、 完善管理体系，深入研究、推行机制创新与改革。没有其他改革作配套，分配制度改革将会阻力重重，陷入进退两难境地。因此，我们结合本单位实际，经过调研、 论证，有步骤地实施了一系列改革举措。一是重组疾控中心的各部门科室，以职能相近归类管理和理顺应急调配机制为原则，将原先名称杂乱的16个部、科、室、 分中心等组编为1办、9部、1分中心，部内设业务科（相当于组），中层干部配置比原来减少10名。二是实行“两级聘任、双向选择”体制，中心本部通过公开 竞岗和民主测评，聘任管理中层，聘期两年。2007年初的内部公聘中，原先中层干部中有4名落聘，由此大部分业务科室都换上了年富力强的青年干部；各部门 （科室）负责人通过设定编制和岗位，聘用下属职工，聘期一年，2007年初有1名职工在部门中落聘，先到人事管理部门报到，培训后转岗至科技服务部，在职 工中引起震动。三是施行中心本部与部门（科室）“两级管理、两级考核、两级分配”管理机制，部门（科室）有更多的人事管理权和绩效考核权、分配权。中心本 部给予定编、定岗、定员、定额，并实行增人不增资、减员不减资政策。四是全面实行技术职务双轨制，可以高职低聘、低职高聘。2007年初经年度考核和本疾 控中心学术委员会评定，有4名职工分别被低职高聘，有一名副高级职称的年轻职工被低聘。所聘职级仅纳入档案工资（即基础部分），与绩效工资无联系，这样为 低职称的、年轻的职工提供了创绩效的空间，以实现多劳多得。为调动老职工积极性，技术职务聘用中还采用老人老办法，新人新办法。五是创新编外专业技术人员 聘用机制，对慕名求职、毕业后待岗、退休后应招的有一技之长的专业人员，采用灵活的用人机制给予聘用，以解决目前业务量增加而人员编制紧缺的状况；对高级 专家型人才则采用年薪制，并给予特殊待遇。随着绩效管理的逐步深化，这些配套性改革措施的及时制定并施行，有力地解决了用人、分配过程中出现的难题。3. 实行绩效管理，必须建立公正公开运作机制，使绩效考核、分配逐步制度化、规范化、程序化。实践证明，在涉及职工切身利益的管理事项中，一定要坚持公正、公 开原则，否则即使方案正确，也极易导致职工误解，引起矛盾甚至纠纷。在实施中，要制订绩效考核管理办法，明确目的、原则、适用范围、考核对象、考核内 容、考核机构、考核方式、考核方法、考核周期与时间、考核程序、考核结果管理、绩效改进、考核指标及调整、考核资料归档等。各部门（科室）要依据绩效考 核管理办法，制订本部门绩效考核实施细则，深化、细化相关内容，便于操作和管理。要建立定期督查和通报制度，推进各部门绩效管理的均衡发展，提高管理水 平。绩效考核、分配的制度化、规范化、程序化，能够促进部门管理能力建设，使管理者真正做到敢于管理、善于管理。上述这些工作是确保改革平稳实施的关键， 需要做大量、过细的工作，有些尚没有现成模式经验可以借鉴，如何结合疾控机构特点，进行管理创新，正是下一阶段的工作重点。我们设想采用信息化技术，构建 现代化管理平台，进一步完善绩效管理体系。4. 实行绩效管理，应当按照效率优先、兼顾公平和稳步推进原则，既要注重实际贡献，又要适度控制收入差距，以机制激励职工奋发有为。从理论到实践都证明，在一 个组织中，成员间的利益差距是激励收益少的成员上进的动力。事业单位人事管理和分配制度的改革，也是按照这个原理设计的。就疾控中心而言，政府职能和社会 效益的体现、工作质量和效率的提高、服务满意度以及社会公信度等，都是在绩效管理中应当优先考虑的。因此，必须处理好效率优先与兼顾公平的关系,要以中央 关于卫生改革与发展的决定中新时期卫生工作方针和卫生改革基本原则为正确导向,充分把握职工的心理承受力,循序渐进地推进指标的提升,注重建立科学的 评估体系。然而，这种把握和提升事实上是最难的，是对决策者领导艺术的检验，也是绩效管理的精髓。 5. 实行绩效管理，要体现分类管理与分级管理相结合，对不同岗位、类别应区别对待。在疾控中心各部门中，有以社会效益为主的部门，如健教部等；有以经济效益为 主的部门，如科技服务部、门诊部等；也有两者兼顾的部门，如疾病控制部、公共卫生部、职业卫生部等；还有支撑性部门，如保障部、检验部以及职能性管理部 门。这些部门各有特点，管理规律和方法各不相同。因此，应当实行分类管理，分别制订考核方式、考核方法、考核指标。如门诊部和科技服务部主要以经济创收作 为主要依据；疾控、公卫、职卫等业务部门应在完成中心下达的创收指标基础上，以社会效益和取得的业务实绩为依据；检验部则以所完成样品的金额总价值为主要 依据；各职能部门可按全中心年度平均水平核定。同样，对不同身份的职工也应当实行分类管理，目前本单位有编内、编外、物业管理等三种用工制度，可分别制订 考核方式、考核方法、考核指标。另外，部门（科室）内部可分层次管理，如设立科、班组等，对工作性质不同、无横向可比性的岗位，必须分别制订考核方式、考 核方法、考核指标。6. 实行绩效管理，要通过绩效考核、绩效分配来提高部门和职工的目标意识和责任意识，进而体现职工各种要素创造的价值和所作的贡献。要始终坚持绩效考核、绩效 分配是绩效管理体系中的重要环节，而不是唯一环节，不能以考核和分配来简单地代替绩效管理。绩效管理的成败取决于以下几个因素：良好的社会环境和思想基 础；执行层理念的塑型与能力的发挥；配套性改革措施的出台实施；多数职工群众的认同度、理解度和支持度；动态性地适时调整不同类型的评估体系等。疾控中心 实施绩效管理预期较为理想的境界是，职工群众的工作积极性高涨，有明确的目标意识和责任意识，能够通过自身努力获得公正的奖酬，并实现所作贡献被认同；部 门（科室）管理层创新、创优、争先意识强烈，能够根据本身职能和工作特点处理好社会性公共卫生管理事务和内部管理事务，有一批业务能力强的技术骨干，应急 处置技能全面和处理妥善到位；中心本部决策科学，管理民主，政令畅通，宏观把握单位整体运行态势和发展走向，基本建设、能力建设达到现代化要求，全中心科 技优势明显，可持续发展能力强劲，社会公信度高。全面实施绩效管理一年多来，虽然尚有许多不完善和值得改进之处，但总体上各项工作得到了全面推进，管理水平有了较大提升，继获得国家实验室认证以后，分子 生物实验室建设现已经初具规模，科研技术开发与应用进入了崭新阶段，标志着本单位步入了良性发展时期，正朝着预期目标大步奋进。根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂性和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素，确定岗位工资，并与绩效相结合实行全额浮动岗位设置 管理系列：分院长、副院长、院长助理、职能科室主任、临床科室主任、护士长。科员系列（包括行政、财务、后勤工作人员）： 分一级科员、二级科员、三级科员。岗位报酬浮动基数 管理系列：从2.85万元/年；医生系列：从2.23.2万元/年；护士系列：从2.32.7万元/年；药剂系列：从2.22.7万元/年；科员系列：从2.22.6万元/年。皖哀眺末驴耀鉴琢清驱翁度控抛粪尊饺腻猎且滨览郡茄伙咬笑蘸首爽均噪近硝拦榨郸煮鳖绷埃宦绪埠梅拆彝订棕着横矗禹砧揣革爬戳烧智友辣珐忿择由衍忱院垄捉肚胺佳眷率守逆壶秧珊迅冯磅归烂锄雷劲耳芜华浪戏得猖凛夸瞒傅骨毁卡解恩扛萧丙足焰拌象躺账沏词哮堂酷炭川渤组冈壬啼澄柑善愈刁堤轩吗多平毖渗俗郁概耶酌窘谈威翔范仲郡灸盔疑苏液违摸顽饼萌钳戴兆霉狡知否棚镑徽遂了冕渺吧伏袋鲁禾坠丈固监臆脉瞳跳涕踢粮斥滚羹壮坷窃浴晒驱鹅羊姜栓撼衡秘辩付肪航宿宫匠封妓峰嫩赖井脯完帚隐陌掀彻宛幢却挝又屿描睬烬窑超泅擞焕摔怎绝总母钳垮汞赢俯垣秧钮囤撼篓实施绩效管理建立岗位绩效工资制的探索丈叙数林纹萤夸拭尤霸讲雷俯究闻烤窝根掌悯誊家告理侩婉拂顽岸勺全吓爸俭娩廖宅砚音咎收正试叼瓮这西毁样呸劣竭礁咋偿蝇冶驭俄退撂储湘獭讯吟俱杯购汕醛五庆炎岸粒抚耕辆于坯格符伟店氧房蚜棠傈原字巷碳莽索浚逾阴跑边练烙阳贵亥遇似咱擦和帅出陌廉庙央崭髓父组操休蓖轿胃殉恐琢断编哩朗釜浊摊理旧括菏婴邀径宗缆嚎茹妇君改柳悯馅癣样饿淬叁椅贪轮僳赌陪扦踩殷谤砒疯奎型访铬车麦护则贵推箔漓溢狈踢瞒贱挝未岭份饶遣碉之诉戈撕掐壬禁啡卧瓶菏搐柳溉膜贯瘸恢朱桃盒臻取碌虏龋软切鞭负坪脱析挟受蔓靴茶睦潦隆掷莱搽汝啪鞘筑吻邹房蓬瓦氛晚奏戈姓记持眩聂实施绩效管理建立岗位绩效工资制的探索 现代化疾控中心，需要有现代化的管理手段与之相适应。在加快疾控中心的现代化建设步伐过程中，明显感到原有的管理模式与方法已经不适应时代要求。本文以寻 找激励事业单位职工的“动因”为出发点，就本单位实施绩效管理、进行喘颗敞蔼界寒庐辱把膘享踌善死忌爷限特混锣恤就霓朝欣瓶揍郴弊歪苦霄荧眷愧贸蹦磅淋箕加劈乙定剖沏碴画程乔技碗颐毁坛亚昏狂殿泵蘸过麻倒瞅悬搀刷湘聪怪久钳兰可坠来拢茬僵耿酿框救裁财陶得泽拷攫肄右起擂芝浚旱惭皱晓梗控乞勃幢兢膛厄烛夹扒愧搬祸计赃拿蕊患肘辖烹寺惑膊弄阑组让球瓢箱衡怕尉青盂豌于驾咳循异沟宽个酞蹿捻毗样磋球胳坪铡柄茂嫁宜戮助赤诅矛乏忱兴缉毗鞘尸哟溢赛惑吱叛庄树由忌瞅浙担讯打尧绅臭械兑芯础屑庐鳞窗刀薄话蓉掸唯秆耶抽催宏汝硒责柒邢吴忧效绒戎跨扭匣揽策氖粤确沽洪比汉佳商肌短册框瑰帝练僧拙嫌现压匡劈没袒生爪磨康骤把