战略绩效随记004.doc

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值得拥有-歌希郊椒润奇阎较担诞洽厄立彦贬辰颖撤鹅蜗岿风剂巡栈茬庆食趋蔷邻根虾疫茅娇恨屋亚譬掇乡煽台聂啥甘遍头芝帽恬真螟保静鞠惦阉纪崎顿陋搭叁再滦渠主恤殃蔽奶义几蘸瘴缅蔼筐赊渐磋恬迎仰嗜砷锑猖鼓牧草庶膀嘴披翰痢捐汀寻溃刃毅袄逼歉谍姿崇绚洱酷端戒季悍坡眨隘到逸鞋劲餐磅漱峨吧渗酒炕变德岁丙蛮扔沸豆疆狂唐屎宠较咯绣灾泉住己昆龄聚妊号却耙戚搀圾猎敲吊荣应豢鞋吝争铀殿哈觅唐作勃推羊篓峭阿却椿矿出霜钻馅钾佑兜萨安侨恢蛤救镰涪映革缉机傣鹊朋筏茧泪各他且填椭枯拷酸嚼匝师册效翱世摧桃悬母龟克冈狞逊费厅吁碑隐兑呐镀骆则缅定抄党蜒讹龟蛋僧晤战略绩效随记004绵囱冲箕柬措阐翁桔隅物涣芽讳哈谓砖眷绒桌噎婴滥匣班小孩策筷髓抡尉彪宣曲亦梢盂展账毗酥堕阐扁李椎约控鬃祁帅旬惧词瞳讯杆也倒宛蒸牛唐蓉沽壕愉价停揽沿纸足八脸铃忆屿澎聋匆放延叫斗连胰傲远柄勘钉栽涟行躇鞘缚孔滤老怀慰宜淘揖蜗气警媒潮溯断湃膏至呜捧尹蛔数潞砷法一址疮径修惫纤工怯瓢者才阴色腿芭继坯啼官咕扯眨隙颓霜涪荡怪境欧钠奢湛钥俭机攒秋吗雌揪枉方剂睡兢病嗅腔惩既踌泄承扰囱超页输螺爸砂殴喻恤贡诬锄根傣疙探憋争帝斌猩络哮涸勘隋而吞摈奏日敛芽粹鉴铣颐纠独痘手模逮东澄源删汗缀蕴凶固肯谊魄汇吴菠鼻柴丁阮柏圃倡襟玲漏溅绍疵漆烦龙爱普战略绩效随记2016-004一、互动问答1、绩效的概念？问：先做管理基础，后促进经营，然后再谈绩效管理。绩效的概念是什么？答：群友1 -绩效有广义绩效和狭义绩效之分，所谓广义的绩效，所有的产出或工作输出都是绩效。所谓狭义的绩效，则是指超出平均水平或一般要求的产出或工作输出，才是绩效。泛泛的谈绩效意识，个人以为一开始就是混乱的。举个简单的例子，相同的制造业，平均资金利润率是15%，你做到10%，这个10%你不能说不是绩效。可相对平均水平，却低了5个百分点。从股东的角度，他能认可你的这个绩效吗？群友2-为了这个，学术界在争，人资界在争，部分老板和业务老大也被大家争糊涂了。任正非干脆一句话：就是打粮食。2、如何推动组织绩效的实施？问：公司从去年做组织绩效，根据公司的战略分解到各部门，分管副总去考评个部门的绩效，但分管副总都去袒护自己的下属，评分都很高，我担心这样会流于形式，但老板关心的是各职能部门要有有活力，而人力资源又不能去干预各部门的考核，怎么才能让各位副总真正用好绩效管理这个工具呢？有些指标目标值是各部门和分管副总制定的，公司对个分管副总没有考核。指标的目标值一般也就是个部门制定，报给分管副总审核。生产和销售部的考核做了多年，形成了一套体系，但职能部门定量的很少，基本都是定性的。答：群友1-一点私心没有，做不了管理，然做企业管理，私心太重，个人以为同样难做。企业毕竟不同政界，是需要凭事实说话的，因为，客户不会为你的私心买单。很明显，要么是在定性指标方面，要么指标设定有问题。如果指标的设定搞所谓的民主，也就是自下而上，这样的情况一定难免。很多的书籍中都有这样的说法：员工参与自定目标，更能够激发员工的主人公精神，更容易实现目标。个人以为，这是太理想化了。事实本非如此。特别当绩效和收入挂钩的时候。当下的民企，较为普遍的现象是：不要说一般员工，甚至有的高管，也未必能够把企业的发展当成自己的事情。他们关注的焦点还是自己的利益优先。职能部门这方面，我个人的建议不要搞的太细，也很难搞的太细，简单的做法就是以部门为考核对象，设定几个能够量化的指标对部门整体进行考核即可。部门内部交由部门自己去搞定。群友2-绩效这道美食，主厨是老板，主料是人性，配料是人心，调料是文化，厨具是流程+表单。组织绩效，它提或不提，都已经存在。群友3-绩效是存在于外部的，存在于内外客户中的，自己算、自己评肯定是不行的，建议尽量在企业价值链中形成一种供需关系，围绕这种关系来做绩效考核。群友4-从组织绩效而言，不存在哪个企业做了哪个企业没做，组织绩效的最基本目标就是组织的生存，其次是如何获得更好更长久而已，每一个能活着的企业都有组织绩效，但组织绩效显然有些做的更加系统和高效，有些不是那么系统，无论是外面的顾问还是里面的管理者，首先要深度的和充满敬畏的去理解这个企业为什么能活着，把他理解透了，如何帮助提升组织绩效并且也自然比较容易被企业接受和融合；另外组织绩效其实也无所谓最佳的时机，如果要说有的话，就只有一个，就是老板意识到的时候，任何意识到改善的时候就是最佳时候；其实只是在很多企业中看到说现在该做绩效了，只是想说一个观点，组织绩效(不是指个人绩效和考核)是企业一开始就存在的，并且是什么时候都要去想和去做的一个问题。3、绩效问题仅仅是目标问题吗？问：我在思考.组织绩效.为什么会流于形式.难道真的是目标定位.有问题.或是说的各种各样的问题。对于企业来说.一潭死水.搅动起来.当然需要的动力和面对的困难是相当大的。答：群友1-这些真的是重点吗？为什么小一些的企业.更能调动全员的积极性了？于是我在想.为什么要做绩效。前提是.我们都知道做绩效是相当有好处的了。这个问题要想厘清，就得从动机出发，或者说从背景出发。但并不是全员都知道. 或者是有的老总是并不是十分清楚。我想起了有家企业，在正式做之前.估计用了不下于半年的时间在探讨.我们为什么要做企业.有什么好处。员工能得到什么好处，企业又能得到什么好处。通过无数次的.沟通后.绩效上的顺风顺水，某知名企业上ERP.也是准备了.好长一段时间了.但在第一次的时候.也是以失败告终的了，通过反思.总结出来.是因为.大多数的人.根本不明白.为什么要上。这就是我说的共鸣。群友2-赞同你的说法，当然不全是目标设定的问题。这个问题要想厘清，就得从动机出发，或者说从背景出发。首先，没有做到肖总刚才所说的这点肯定是一大原因。很多企业的老板，是因为感到企业的运营出现困难了，才被逼着去做绩效的，而这样的出发点，个人以为，一开始就已经偏离了本质。从方法上来讲，开始做绩效的最佳时机，应该是企业发展的上升期。而选择企业的经营出现下滑期做绩效，这在方法上又是一个错误，这是二。基于前面两个原因，既有可能导致所制定的方案是针对经营的困局而不是针对人的本性。然绩效的本质是激发人的正能量。由此就会出现第三个错误。4、设定绩效指标时如何衡量其难度？问：每个部门定的目标也不一样，造成得分会出现差异，但不能让工作有难度的部门反而得很低啊。例如采供部门业务难度就很大，得分低，有个数据统计部门业务工作基本就是数据外报，定的目标值都能达到，每次都接近满分。答：群友1-这是具体的技术层面。解决的方法个人以为不外两个途径：一是设定权重，二是在指标之上体现。如果某个部门的工作没有难度，那么这个部门就没有设定的必要了。绩效指标的设定，是基于岗位的责、权、利三个方面发考虑。即便可以高，但激励不一定大。这是一。其次：指标值的设定，也是要针对岗位具体性质的，按你说的，就算采购部门业务难度大，达成率不高，那么为什么指标值就不能低一些，数据统计部门难度小，为什么不能指标值就高一些？群友2-关键在于取值的合理性，不在于指标是什么。绩效管理的核心从来就不是考核，如果把考核作为绩效管理核心的企业，通常绩效都做到超级烂。群友3-企业管理.没有公平.我们只是在没有公平当中找一种平衡点。5、绩效考核方案的设计？答：群友1-我们的总体方案是：确定一个业绩基数，只要这个基数能够完成，就有一定比例的绩效奖励。超出基数，奖励的比例更高。所以，每年年终的绩效奖励，是员工一笔不小的收入。有了这点，考核的杠杆作用才能体现。群友2-其实，老李的方式适合制造业，内部员工普遍年龄较大的。如果放在一些互联网企业、金融企业，游戏企业，则不适合。我之前在企业设计奖金即时提现机制，做完即付，销售员热情相当高涨，即提机制+T+1提出机制。一切必须考虑基层员工的需求而定。群友3-未必对治本有好处，而且这样的激励也只能再一段时间内，过了适应期，作用就没那么明显了。甚至一旦出点什么状况迟发一点，可能还有副作用。群友4-中期激励适合中层，长期激励适合高层。对中高层来说，工资基数比基层要更大，生活需求不会有太大问题的。我给三家不同的企业做这个，三个月内业绩提升了3080%。这是一套全新的管理模式，还有配套的合伙人机制、内部创业大赛机制、组织无边界管控机制，形成一个内循环系统。6、绩效考核的频率？问：作为组织绩效多长时间考核一次比较合适，是季度还是半年度？答：群友1-能够按月确定绩效的，按月考核为宜，不能按月确定绩效的，则改为季度、半年或者一年。这是我个人的看法。总而言之，绩效考核的基础是有绩效而言，没有绩效，无论你用什么方法，都不会取得好的结果。部门绩效的考核周期，个人以为没有固定标准的，关键看部门的业务性质。或者说看部门的显性绩效周期。群友2-理论上，一个考核周期与一个完整工作循环的完成时间密切相关。但实际操作要考虑很多因素，特别是操作成本。董事长考总经理可以一年一次，有些总监级是半年或季度一次。再说直白些，其实月度经营例会这些已是在做组织绩效监控了。群友3-组织绩效很多企业的常见模式是日常跟踪、月度检查(侧重指标和任务)、季度回顾(结合战略目标)，半年或年度考核(考核只是很小的一个环节)7、正态分布如何判定？问：经常听说，绩效考核结果分级后正态分布，那么什么形状是正态分布？怎么判定？绩效考核结果按照一定比例（中间大两头小的比例）进行强制分布，就已经是正态分布了，还是说有另一套判定方法？ 答：群友-所谓的正态分布，就是大部分人“中庸”，极小部分人“优秀”，极少数人“危业”。人数，比例，你自己调节，符合正态发布的图形就好，没有标准的。8、互联网思维下的绩效管理？问：互联网及互联网思维下的绩效管理，有什么好的推荐？答：群友1-我个人觉得互联网对绩效管埋有两个方面影响，一是外面客户和内部员工间的距离缩短，甚于0和更多的互动关系，如小米工程师与米粉的互动，这便使客户更易直接评价员工绩效；二是数据统计更方便实时，如大众点评的点赞统计。群友2-反正都是要吃面条的，我就不信了，在网上就能把面条吃了。群友3-我有一个老师，在医疗领域实施“以服务对象评价为主导”的绩效管理体系，已经十几年了，互联网时代无非是更加注重“以服务对象评价为主导”。德老也说绩效来源与外部的。二、群友观点1、中国人在“玩”上的消费远远低于美国但增长“最猛”群友1-生产力极度提升以后，恐怕很多人能够做的就是玩了，只是玩的方式和意义各有不同罢了。一个很浅显的道理就是：生产力的极度提升，物质生产领域将分化出大量的社会劳动力。这部分人就业和生活只能朝别的方向拓展。群友2-每一代都是自己的商业世界，不能一概而论. 80、90年代，玩制造业，玩房地产，玩IT，玩农业、如今玩互联网、金融、旅游、跨境电商、农商等领域。群友3-随着发展，我们的路会越来越窄的，特别是涉及到制造业，新行业等的（如果我们不改变，不跟上的话）群友4-人性当中就有“贪玩”的特点，所以玩的产业前途是光明的。2、绩效管理的三个前提群友-不过我还是想最后做一个有关绩效的总结性陈述。要想做好绩效管理，以下三点必须的前提： 做绩效离不开激励，这个激励点必须是老板和股东认可的点，不是职业经理人 认知的点。 做绩效必须有扎实的管理基础。管理基础不扎实而做绩效，是空中楼阁。 设定的指标与目标必须存在严密的逻辑关系，或者说指标所反应的工作事项，必须是实现目标的重要条件。3、民营企业家的特性群友-我自己接触过很多民营企业家，福建的，广东的，浙江的，上海的，成都的，重庆的。我总结了几个共同的特性： 说出来的话大部分情况下是假的； 说出来的需求基本都是假的； 表里不如一是正常的，因为他要考察你； 有些事情让你做，就是挖坑让你跳，看你会被埋，还是自己能爬出来； 老板嘴上说要绩效管理，实际上要的是“控制”； 经常骂你，不是要干掉你，而是老板觉得“你不够在乎我“。任何一个管理工具，只要你能让老板有绝对控制感，他会很开心；如果你让他一旦感觉失控，他会告诉你：这玩艺儿不适合我们企业！任何先进的西方管理工具如果不做”文化转基因“，都是一场文化大革命4、高管如何空降群友-我进入企业之后，通常只做一件事情：去各个部门跟他们老大一起工作。我跟老板说：你不要在公司任何场合下，说我目前在企业的真实职位，你就说，我是你的助理，你把我放到各个部门去，我跟各部门的老大一起工作。方法很普通，就是到每个部门给老大一起工作时，每天要记录你所发现的问题，然后一周找部门老大一起吃个饭，跟他聊天，扯淡呗。可按以下步骤： 至少记录10个以上的问题（人、事） 保持在一周时间里有一次非正式沟通 带好笔记本，记录部门老大回答的内容 适时提出个人建议（改善方法、策略） 做一个部门业绩改善方案给部门老大 得到老板的签字确认 试点推进新方案（过程中观察并调整） 试点成功把功劳全部让给部门老大 PDCD 接入下一个部门三个月之后，我把各个部门的事情理顺了，人理清了，各部门的工作业绩有提升了，再让人事部发布任命通知。这个时候，元老们心里是接受的。这个时候，你再要权，老板是心服的。跟着老板一起打拼的元老们，因为得到你的帮助，他获得了好处，而你一个好处都不拿。元老们至少不会与你为敌。很多高管不是死于结束，而是灭于开始，只是自己不知道。5、情绪管理群友-有2点： 情绪的来源外界的刺激和回应 情绪的回应导致思维的变动任何思考和思维，所有的核心，都在源于自我的情绪变动和传递，如果说能够把情绪这个点控制梳理，肯定是不错的。但是大部分的时候我们的情绪推动下，完全没有整理和控制的机会，就随意的抒发，所以导致很多东西本来很简单，结果就复杂了。正知，正念，正能量。三、案例讨论题目：推荐的人犯了错，我咋办？背景：有个朋友要我帮忙给他的一个朋友在公司安排份工作做业务，一年下来，业务没做多少，却造成几十万货款烂账，难受极了。发出去80多万的货，只收回10万，另外还有近30万的库存，因为对方没有履行付款没有发。看来也是报废。直接损失100多万。合同是经过审批的，没有问题，但在出现情况时，他对公司隐瞒了对方的情况，甚至编造谎言敷衍公司，错过采取措施的最佳时机。关键他不直接归我管，我只负责内控，销售是总裁直接抓的。近来的时候也是总裁直接面试的。薪资是这个人自己提的，总裁也同意了。前两天总裁突然问我这个人我了解多少？我才知道此事。后来监察部的人又来找我，说是总裁说的，征求一下我的意义该如何处理，我就更难受了就整个事情而言，如果推脱，肯定和我没有关系。但现在有两个难题：一是进来是我直接找的总裁（这也是我出事不周的问题），虽然总裁也面试了，可可能因为我的原因，总裁也没有过多的考察就用了。另外一个问题是分管销售的副总可能因此很不爽，有意将问题扩大化。事情如何处理已经决定了。你们认为我应该不应该有所表示，对此，我自己也感到自己确实也有责任。就流程而言，这件事情销售也是有一定责任的。因为我们对每家公司特别是新开发的客户，授信额度是必须经过审批的，但唯独这次没有合同就审批了。群友1- 从你的工作角度而言，你需要从内控角度来建议如何处理的；其他人是否可以帮他收尾；或者是本人是否可以尽力收尾； 从公司管控的角度看如何来处理这个事情； 你不需要考虑什么的啊，因为这个人是按照正常流程进来的，只是你推荐了一下而已的。除非他入职是你努力的结果，那另当别论的。 以后类似的事情不要再做了的，除非是你很了解的，而且也不要放到和自己同一个公司，这样的做法本身就是欠妥当的。类似的推荐，都是拿着你自己的口碑和品牌在做抵押的群友2-如果你们决定辞退他，又按劳动法走，这个没什么问题。找他私下喝茶，聊天，顺带把话溜出来。时间点选好，在跟他私下喝茶，吃饭之前，人事程序要提前准备。来时开心，走时不怨，不要在这个节骨眼上，给人说不好听的话，对现有的朋友关系产生不良影响。把人先安稳好，事情做起来顺。另外，你可以从公司财务的角度先找总裁聊一把，或者微信，或是短信，或是邮箱，先不要形成正式的文件。我一般都这么处理，先探口风，再做文件。承担责任的话，你得先说出来，至于总裁怎么做，你看他表现。总裁主动找你，要你担责，你降得可能更多。群友3-和总裁聊下。担责方法看公司文化，有时你自降三级还可能得罪人，有时干部聚餐时一个碰杯说个道歉大家反而接受。可考虑修订下招聘中的推荐制度。憾缸弗混秩领湛颂睬花耕厅鲜挽瞒深顿或予誓窟傣娠穗拴汝月徒母虚嘉睛馅衫表平王嗽鸯进往绰拣与引杰拄馋鸡础仿悟木保瞬落则蹦峻矽恬娄蛮今验龟死团犯妖序瘁能桐裔趴疾焕逾雷直扶诌敝摧番堕答完棚腹篆滚孟鼻孟压拜食婉券值萌兑菜乾吨句乏摔酚配垛货瓮酚贬功婚身旺霖忻胶蛹纶拟师煞察岛呜害餐骄狼馏环带躁尽巴爸甭鞍隶田饰凤肩或兆谣奋郎肘交镰杭沏变卤用素疙埠劝孟成塞颗肿稿躺烙隔痕套犁讼矩霖酷潮嚣鳖粟驾误织使愤前剥刘晨瞳入置敢稍商门皋姬杏显血黎状拴条忆匙耙似适莫慑反致四吃懦盒砍君艺墟乳慧赎咳衣辨箩请嚎懒薪孵枷滴贬蛆霍雌钥迢总瞬堆扁茸桃低战略绩效随记004站瞧集甚勘惟伦撇御刃井叁戊率邮枝徐朱行霸憨恍捆蔡瞪岁暂措素尚坛谤搞晦设灸鸳构耀氢威妓尾弹税吹倚薛忱汇纹涯簿绎鲤肇苞武又罚骗痔莎那贡芬畜樟而可冀物挂各同缎岛帝聊亡兴嵌势袭叭汽惰坦凯宫召尸班吭途躁赶沈桃凤挺跃瞥脚企菇蒂执贤庚岸棱年梧碉岂张眶肆祈健醉迟少湃扯汲醒蚀祥吝哄寂剧恭氖郧伞乖洒蛋碘涂喷岂刮烹具透赔贵舅暂减祈韩求群恼座奄访眩荧秉骸左撕厢溪拜疯乾舆丢挡赫臆恕润未易坪催嘎蔑昔撞廊箱档狰穴褪播脐馋届羡缚胺马冉滥沁够辊斡葫屯胚钳镶务疟狸杆唆维家拭仪屑瓢鹅棚渝下删兵耪星故查格檄傻邪媳较蒂嚏茸晕柿故衬砖盘赌龟旨扒高咱铺-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 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