东风汽车集团绩效考核指标体系设计.doc

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日目录一背景资料分析.3二公司的组织结构.4三. 公司具体岗位的绩效考核指标体系设计.5 （一）总经理绩效考核体系的设计.5 1.绩效考核的流程.5 2.绩效考核的原则.5 3.绩效考核的周期.6 4.绩效考核的主体.6 5.绩效考核的方法.7 6.总经理（季度）绩效考核量表.8 （二）车间主任绩效考核体系的设计.12 1.公司的组织战略.12 2.绩效考核主体 .12 3.绩效考核的周期.12 4.绩效考核表.12 5.评价指标体系 .13 （三）公司员工绩效考核体系的设计.15 1.绩效考核的方式.15 2.绩效考核的指标体系.15 1）业绩指标及标准.16 2）能力态度指标及标准.16 举例：物资部员工能力态度指标考核标准.16四课程设计总结.18东风汽车公司员工绩效考核指标体系设计一、背景资料分析东风汽车公司是与中国第一汽车集团公司和上海汽车工业(集团)总公司、中国长安汽车集团股份有限公司一起被视为中国综合实力最强的四大汽车企业集团之一。其前身是1969年始建于湖北十堰的“第二汽车制造厂”，经过三十多年的建设，已陆续建成了十堰（主要以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业为主）、襄阳（以轻型商用车、乘用车为主）、武汉（以乘用车为主）、广州（以乘用车为主）四大基地。除此之外，还在上海、广西柳州、江苏盐城、四川南充、河南郑州、新疆乌鲁木齐、辽宁朝阳、浙江杭州、云南昆明等地设有分支企业。其业务范围涵盖全系列商用车、乘用车、校车、汽车零部件和汽车装备。公司总部设在“九省通衢”的武汉。主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、发动机及汽车零部件和 汽车水平事业。公司现有总资产732.5亿元，员工12.4万人。2008年销售汽车132.1万辆，实现销售收入1969亿元，综合市场占有率达到 14.08%。在国内汽车细分市场，中重卡、SUV、中客排名第一位，轻卡、轻客排名第二位，轿车排名第三位。2008年公司位居中国企业500强第20 位，中国制造企业500强第5位。经过39年的发展，公司已经构建起行业领先的产品研发能力、生产制造能力与市场营销能力，东风品牌早已家喻户晓。在科学发展观的指引下，公司的经营规模和经营质量快速提升，公司也相应确立了建设“永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风”的发展愿景，提出了“打造国内最强、国际一流的汽车制 造商，创造国际居前、中国领先的盈利率，实现可持续成长，为股东、客户、员工和社会长期创造价值”的事业梦想。如今，公司12万多员工正在为这一愿景和事业梦想而努力奋斗。展望未来，东风公司一定会在新的发展阶段，为广大用户提供更多的优质产品和服务，为社会、为国家、为中国汽车工业做出更大的贡献。东风公司构建了完整的研发体系，在研发领域开展广泛的对外合作，搭建起全系列商用车、乘用车、校车研发平台及其支撑系统，进一步完善了商品计划和研发流程。东风将在消化、吸收国内外先进技术的基础上不断强化自身研发能力，提升核心竞争力。瞻望前程，东风公司已经确立了“建设一个永续发展的百年东风，一个面向世界的国际化东风，一个在开放中自主发展的东风”的发展定位。公司将紧紧抓住中国全面建设小康社会和国内汽车市场持续走强的历史性机遇，力争通过五年的奋斗，实现产销规模、经营效益和员工收入三个翻番，企业综合实力稳居行业领先，东风品牌跻身国际。把东风建设成为自主、开放、可持续发展，并具有国际竞争力的汽车集团。二、 公司的组织结构东风汽车集团股份有限公司拥有14家附属公司、共同控制实体及其它拥有直接股本权益的公司，包括与日本日产汽车公司合资的东风汽车有限公司（包括东风商用车公司、东风日产乘用车公司、东风汽车股份有限公司等子公司）、与法国PSA合资的神龙汽车有限公司（包括神龙、标致双品牌）、与日本本田合资的东风本田汽车有限公司等。三、公司具体岗位的绩效考核指标体系设计（一）总经理绩效考核体系的设计 东风汽车有限公司的部门绩效考核指标根据公司的战略目标、业务流程及部门的职责制定。相应的考核周期、考核标准、考核方式也都要既科学又符合公司的实际情况，尽可能地为部门员工认同。1. 绩效考核的流程（1） 设立公司战略目标 根据公司发展战略，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司战略目标。 结合上年度实施绩效的状况和下一年度公司的经营综合考虑制定战略。 公司战略目标由公司经理会议研讨并负责拟定，在每年的1月1日之前完成并公布。（2） 绩效指标来源 依据公司战略提炼出来的财务指标及相关管理指标。 总经理KPI考核指标的来源：a. 依据公司经理会议确定的公司战略镜像分解；b. 总经理重点的职能；c. 工作过程中，需要加大力度进行工作改善的内容等； 岗位KPI从总经理承担的战略指标分解得到的，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量。能力态度指标以岗位工作内容为制订依据。（3） 绩效指标汇总建立 集团综合管理部在每年12月底根据经理会议的内容及公司发展要求将各类指标汇总交经理会议讨论并与各公司总经理沟通，确定后制订出考核指标作为下年度对各公司总经理考核的依据。（4） 考核指标及指标值的调整 当公司战略目标发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要提交绩效指标变更申请，经经理会议研究通过，董事长批准后方可变更。2. 绩效考核的原则绩效考核有八大原则：1) 公平原则2) 严格原则3) 单头考评的原则4) 结果公开原则5) 结合奖惩原则6) 客观考评的原则7) 反馈的原则8) 差别的原则那么，在东风汽车有限公司的绩效考核中的原则是：1) 与公司战略一致原则。从公司战略出发，对目标进行层层分解，结合员工的岗位职责，确定每个员工为实现公司的战略目标而承担的职责，解决公司战略与具体业务脱节的问题; 2)透明公开原则。本次绩效考核将考核内容、考核流程、考核结果对所有员工透明公开，并进行持续的沟通反馈，使员工充分参与到绩效管理中来; 3)客观考核原则。所有的考核均需以一定的行为、事实、资料及结果为依据，避免主观判断; 4)过程与结果结合。既对结果进行考核，同时对取得结果的过程及行为进行考核;5)量化与非量化结合原则。根据考核内容，我们采用量化考核与定性评价相结合的方法，但对定性评价确定严格的评价标准。3. 绩效考核的周期经过人力资源部的深入调研，针对东风汽车有限公司的实际情况和业务性质，绩效管理委员会确定公司的考核周期为季度考核。季度考核时间：（1）第一季度（1月1日-3月31日）考核时间为4月1日至4月15日（2）第二季度（4月1日-6月30日）考核时间为7月1日至7月15日（3）第三季度（7月1日-9月30日）考核时间为10月7日至10月25日（4）第四季度（10月1日-12月31日）考核时间为1月4日至1月20日4. 绩效考核的主体绩效考核主体是组织绩效考核人，合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。主体可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。考核主体可分为主管考评、自我考评、同事考评、下属考评还有外部专家考核。 即“360度考评方法”。具体方法：1）公司成立总经理绩效考核小组，负责总经理绩效考核工作的组织实施，由董事长直接领导。2）考核小组成员由董事长领导，集团综合管理部负责考核数据的统计工作。5.绩效考核的方法（1）总经理绩效考核 公司绩效考核为季度考核，对公司当年的业绩指标进行考核。在季度结束后5日内完成。公司考核的考核主体为总经理绩效考核小组，由总经理绩效考核小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分。总经理绩效考核分数作为总经理绩效工资发放的依据。（2） 绩效评分 绩效评分是针对总经理工作绩效达成程度的定量评价方法，采用100分制体系来标明总经理的绩效等级； 绩效任务目标是通过对战略公司目标多维度进行分解考核的绩效任务，通过定量和定性考核的方式进行考核。 评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职员自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由总经理绩效考核小组考核。 绩效考核分数计算绩效考核成绩KPI指标得分（3）绩效等级评定 绩效等级：集团在季度及年终分两次对总经理的绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级，用以定性地评价考核期内总经理工作绩效的整体表现； 绩效等级评定流程a. 等级评定依据：总经理季度、年度绩效考核最终结果；b. 等级评定的时间：总经理季度绩效等级的评定工作在季度绩效考核结束后两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成；c. 评定人：由集团董事长会同总经理绩效考核小组评定绩效等级；d. 评定方法：总经理绩效考核小组通过0-100分的评定，对总经理季度或者年度内的工作完成情况评定分数，同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级，划分如下： 季度绩效考核 90X 80X 70X 60X X60 总分（X） 100 90 80 70 绩效评定等级 优异 良好 合格 改进 调整（4） 绩效成绩 考核结果绩效考核周期结束，考核人在考核表上签字生效，总经理绩效考核小组将考核结果作为计算绩效薪酬的依据提交财务部核算总经理绩效工资。 季度考核资格认定。出现下列情况之一，不计发当期绩效薪酬：a. 年度考核成绩低于70分；b. 全年被重大投诉次数超过4次（含4次）以上的；c. 严重违反公司制度；d. 任职时间少于3个月的；e. 在绩效考核中弄虚作假的；f. 被公司解除劳动合同的；g. 出现严重失职行为的。6.总经理（年度）绩效考核量表被考核人姓名职位总经理部门考核人姓名职位部门项目指标分值绩效目标值考核 得分财务管理投资回报率7考核期内目标达到_%以上。营业额年增长率2根据公司规划，达到符合的增长率。生产率（人均产值）7考核期内人均产值达到_万元生产率（人均纯利）7考核期内人均纯利达到_万元。全面预算管理7考核期内全面预算管理控制有效性达到_ %。超出一项扣1分。节能创新节能环保4考核期内节能达到营业额的3%以上。具有有效证明收回资金，甲方认可，差1%扣1分。创新管理2让社会、客户、员工感动，按年度营业额目标计算每10万元为1次。少一次绩效扣0.5分。市场新市场开发3考核期内市场增长应符合战略要求。客户管理客户流失率4考核期内客户流失率控制在_0_%以内。流失一个客户扣1分。客户投诉4投诉按年度营业额目标计算每300万计1次，按投诉处理。超出1次扣奖金3000元。客户满意度根据客户满意度应达到 %，否则计0分人力资源管理员工持证率2考核期内达到_%。差1%扣1分。员工职业生涯发展规化2考核期内员工职业生涯发展规划达到 100%。并符合战略需要。普通员工离职率3考核期内控制在_10_%以内。超出1%扣1分，并在负激励内增加5000元。关键员工离职率3考核期内控制在_1_%以内。超出计0分，同时负激励10000元。人才培养2符合公司规定的1+2+2要求，否则计0分人员培训3季度培训计划按期进行。按照部门上报的培训计划考核，少一次扣1分。或达不到指标要求每超1%扣1分。资信管理运营资质4考核期内相应资质是否完成，没完成扣除绩效分值，并负激励10万元，升一级奖励五万元。管理方面认证4考核期内管理方面认证是否落实。每2年一个认证，按照原有认证日期计算。安全管理物安全4物品损失价值计算。损失2万元以上算重大事故。2万元以下为一般事故（一般事故一次1分，重大事故一次2分）人身安全4考核期内没有人身安全事故，人以伤残等级和损失价值计算。1-4级为重大事故，5-10级为一般。（一般事故一次1分，重大事故一次2分）企业形象品牌、信誉损失一般事件（2次1分）2甲方员工有意见或团队人员违规行为影响范围小。甲方主管有意见或团队人员违规行为影响一般的。甲方项目经理有意见或团队人员违规行为影响较轻。重大事件（每次1分）3高级经理有意见或团队人员违规行为影响比较大，给公司发展造成阻碍。部级经理有意见或团队人员违规行为影响严重，对公司发展非常不利。信息管理行政信息管理（信息不规范100项扣1分）2公司系统内部目的为行政传达的一切文字资料、电子邮件、文件、传真。具体信息管理表现为上传下达、平级传送的行文管理、资料管理、档案管理，归属于日常行政管理。市场信息管理（信息不规范50项扣1分）4客户购买公司产品的电话、传真、函件、电子邮件；公司、客户之间业务沟通电话、传真、文件、函件、电子邮件；客户公司公开的资料；市场人员收集的客户秘密资料；销售中心情报人员传呈的报告、资料；针对客户的分析报告等。网络、报刊、杂志和各种信息渠道收集的行业性文章、资料；竞争对手资料、文件、报告；公开的技术性资料；外围媒体、机构传送到公司的电子邮件、函件、资料；公司内部业务分析文件、报告；其他与市场业务经营和管理有关的资料。细化管理制度、流程、规范（累计100项不符合扣1分）2建立标准的质量管理体系，并遵照执行；制定完善的内部管理制度，并有效执行；公司内工作流程的规范、优化，制定流程图；企业文化团队所有人员认同并共同能做到的符合公司战略规定想法、说法、做法、精神制定企业文化。3统一着装。VI视觉识别系统接电话统一用语。BI行为识别系统；统一早会制度，研讨会、供应商会等会议符合公司战略要求。BI行为识别系统；品德言行做人、做事的言语行为（周围人对你的满意度评分。包括：家庭、客户、上级、下级、同级的满意度）每项满意度分数20分，最后总分低于80分。绩效分值扣1分。 3恭（恭敬）宽（宽容）信（信誉）敏（行动快）惠（恩惠）执行力公司制度、(CI企业识别系统。包括：MI理念识别系统、BI行为识别系统、VI视觉识别系统)、甲方合同规定、行业规范、三证要求、上级交办的任务、法律法规。3按年度营业额目标计算，每20万元为一次，次数达到30%扣1分，超出最高次数1次扣奖金1000元。（一般命令3天全体人员知道做到；重要命令1天全体人员知道做到；紧急命令1小时全体人员知道做到；）仲裁诉讼劳动纠纷4每发生一起记1分诉讼4每发生一起记1分，按一审，二审分段计算，违纪违反公司纪律4根据公司管理规定，一般违纪的每次计1分，严重违纪的计0分，同时年度绩效计为0分。考核总分考核说明：员工离职率、客户投诉、客户流失计算方法：达到目标为满分，未达到按照相应比例扣除。执行力、投诉按照年度营业额目标划分。比如投诉300万元为一次，按照年度营业额目标数除以300万等于年度投诉最高次数。规定次数以内按照正常投诉处理。超出最高次数每次扣奖金3000元。被考核人考核人董事长审核签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：注：绩效工资：按分成的50%作为绩效。奖励：年度绩效总分奖励。年度总分第一名：美国、日本、欧洲选择一个发达国家旅游一次，在全公司通报表扬并发奖杯，奖金10000元。年度总分第二名：国内海南、香港选择一个城市旅游一次，奖金3000元。（二） 部门主管绩效考核体系的设计1.公司的组织战略 东风汽车集团股份有限公司拥有14家附属公司、共同控制实体及其它拥有直接股本权益的公司。为了发展自主品牌，东风公司制定了“5510工程”的发展战略，确立了三步走的发展目标：第一步用五年的时间打造中国自主品牌中最好的品牌；第二步再用五年的时间打造中国一流汽车品牌；第三步是再用十年时间打造国际主流品牌，致力使“华系车”立于世界强势品牌之林。此后，公司以总的目标为出发点不断进行战略调整。不断为公司的发展注入新的活力。2.绩效考核主体生产管理部、人力资源部。3.绩效考核周期对车间主任的考核周期为一个月。4. 绩效考核表1组织实施车间生产计划（1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划（2）负责按计划组织、安排生产工作，确保完成本车间生产计划（3）合理调配人力、物力，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率2、生产过程管理（1）主持车间例会，全面协调车间工作（2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量3、生产现场管理（1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识（2）推进5S现场管理制度，实现生产车间标准化管理（3）按时考核车间员工的5S执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实4、车间生产安全管理（1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查（2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生（3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业5、车间生产成本控制（1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率（2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施6、车间设备管理（1）合理安排车间设备的使用，使设备发挥最大效率（2）负责车间劳动保护用品和工具的日常管理7、车间员工管理（1）对员工、班组长进行考核管理（2）配合上级部门做好车间员工考勤及工资核算等事宜8、车间物料控制（1）负责车间内原辅材料的领取、退库工作（2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控制9、其他工作（1）及时与上级领导沟通，汇报车间内情况；（2）完成领导交办的其他任务5. 评价指标体系通过分析车间主任的主要职责和工作事项，以产品产值（产量）和质量为出发点，考核产品的生产进度、成本、安全状况等各种因素，设计车间主任的绩效考核指标体系，具体如下表所示。评价维度评价指标 权重评价主体平均得分工作业绩（60%）生产计划按时完成率9%上级劳动生产效率提高率6%上级产品抽检合格率7%质监部门交期达成率7%上级、客户工时标准达成率6%上级物耗标准达成率7%材料科生产现场5S质量8%上级生产安全事故发生次数5%上级员工技能提升率5%技能评估部门工作能力（25%）组织能力6%上级、下级沟通能力2%上级、下级、其他有关部门负责人突发事件处理能力2%上级、下级理解能力2%上级专业技术能力6%上级、下级控制能力4%上级、下级教导能力3%下级工作态度（15%）主动性3%上级、下级责任感4%上级、下级成本意识4%上级、下级安全意识4%上级、下级总分得指标名称主动性职位等级基层管理人员职位类别生产加工指标定义有高度主人翁的精神，只要对工作有利，分内分外的事情都能主动关心并积极去做等级定义评分S任何事情都总是能够抱有主人翁精神，即使是与自己工作职责无关的事情都能很积极去做5A大多数情况下能够抱有主人翁精神，积极去做自己职责之外的事情4B基本上没有上级的指示能够积极处理自己分内分外的事情3C即使有了上级的指示也不能总是主动地去完成分内的事情，分外的事情从不主动承担2D在上级再三的催促之下才能够去完成分内的事1评价指标指标定义标度（尺度） 0分 2分 3分 4分 5分组织能力能高效率地按公司生产计划组织、安排生产工作 极差 较差 一般 尚可 很好沟通能力能与上级和下级及其他部门就产品生产相关事项进行有效地交流 极差 较差 一般 尚可 很好突发事件处理能力针对工作中出现的各种突发事件，能够及时妥当地处理 极差 较差 一般 尚可 很好理解能力能充分理解上级的指示，干脆利落地完成本职工作任务而不需要反复指示和指导 极差 较差 一般 尚可 很好专业技术能力对车间内的生产情况非常熟悉，并很好地掌握生产过程中的各项技术 极差 较差 一般 尚可 很好控制能力生产前做好认真的准备，生产过程中能合理掌控各个环节的进度，生产结束时保证较高的产品率 极差 较差 一般 尚可 很好教导能力及时纠正工人在生产中出现的错误 极差 较差 一般 尚可 很好（三） 公司员工绩效考核体系的设计1. 绩效考核方式员工的绩效考核方式与部门经理的考核方式相同，即包括自评和部门经理评分两种方式，自评得分权重为20%，部门经理评分权重为80%。虽然有些部门的员工在业务上需要配合其它部门工作，应当赋予其他部门经理一定的考核权重才更全面、更客观。但考虑到部门间的合作只是员工工作一部分，故没有采取相关部门经理考核。2.绩效考核指标体系员工的绩效考核指标包括业绩指标和能力态度指标两大类。1) 业绩指标及标准业绩指标根据员工工作内容的不同，采用不同的指标及标准。首先我们对东风汽车有限公司员工进行分类： 业务人员:主要是指承担公司经营指标的员工，如经营部的业务员、工程部项目人员、采购员等。其业绩指标基本就是部门关键绩效指标，其考核标准为部门KPI指标的考核标准的数量分解，充分体现其对部门关键绩效指标的贡献。如经营部业务员的业绩指标就是根据其所负责的区域确定其本考核期应承担的工程合同签订额、销售费用率、应收账款回收率等指标额度。 行政及内勤人员:主要是指从事基础管理工作的员工，如人力资源部、财务部、技术部的行政人员以及经营部和工程部的内勤人员。这类人员的业绩指标主要来源于其职位应承担的关键责任及其在整个业务流程中对相关部门绩效目标的贡献，是通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，其考核标准一般为完成工作或任务的及时性与准确性。如物资部的询价员的业绩指标之一为及时准确地为经营部的合同评审提供材料成本预算，及时性要求其必须在经营部要求的时限内提供预算报告，准确性要求项目合同的实际成本与预算成本的误差控制在3%以下(合同变更除外)。2) 能力态度指标及标准 为了更好地培养员工，我们在员工绩效考核中同样设置了能力、态度指标，主要目的在于帮助部门经理分析员工绩效优秀、不足的原因，有针对性地解决问题，提高员工的绩效。员工能力态度指标考核方式与部门经理相同，但指标的设置及指标的具体内容与部门经理不同。员工的能力、态度指标侧重于其自身业务目标的实现中所需的具体指标，如解决问题能力、分析判断能力、服从性、积极性、责任感、协作性、成本意识、工作计划性等。举例：物资部员工能力态度指标考核标准1.解决问题能力1）能迅速理解并把握复杂的事物，发现、明确关键问题，找到解决办法，并设法解决（109分）2）问题发生后，能够分析关键问题，找到解决办法，并设法解决（87分）3）发生问题，能够去想办法解决，但有时抓不住关键（65分）4）遇到问题能努力地去思考解决办法，但往往没有成效（43分）5）遇到问题，束手无策，等待别人帮助自己解决（20分）2.分析判断能力1）总是能从纷繁复杂的信息中作出决策，对所作出的决策有良好的权衡和评估（109分）2）能够迅速作出决策，偶尔可能会有一点失误，但基本不影响工作进程（87分）3）能够对信息作出大致的筛选，基本能够作出正确的判断和评估（65分）4）对事物有大概的评估和判断，缺乏方法和手段，结果不十分可信（43分）5）对日常工作经常判断失误，影响工作进程（20分）3.服从性1）遵守公司规章制度，凡事能主动从大局着想，服从公司安排，对同事、上司热情有礼（109分）2）基本能够以公司大局为重，凡事从大局着想，虽然有时会有些想法，但基本服从公司安排（87分）3）不违反纪律，对同事、上司态度一般（65分）4）基本能够维持和遵守公司的规章制度，但有时有抵触情绪，偶尔会违反（43分）5）工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常迟到、早退，无故缺勤，不按规章制度办事（20分）4.积极性1）不满足于现状，积极地改进工作，促进工作业务合理化提高工作成效，并积极向同事、上司提建议（109分）2）对本职和份外的工作热情较高，能积极主动地改进工作，促进工作业务合理化，但遇到困难时有时会退缩（87分）3）能够积极主动的完成工作但安于现状，对份外的事情缺乏热情（65分）4）基本能够独立的完成本职工作，但对于职责以外的工作有抵触情绪（43分）5）对本职工作、份内事都无精打采，需要督促（20分）5.协作性1）能经常不计个人得失，主动与他人进行协作（109分）2）当别人找到他时，基本能够尽力去帮助别人解决问题（87分）3）大体上能与同事保持和睦相处、互相帮助的关系（65分）4）很多时候不会去主动协作别人，自己的问题也不愿寻求帮助（43分）5）事不关己，高高挂起，经常牢骚满腹，对本职工作不满，挑挑拣拣（20分）6.出勤1）从不请假或迟到早退（109分）2）绝少请假或迟到早退，个别情况也有正当原因（87分）3）偶尔请假或迟到早退（65分）4）经常请假或迟到早退（43分）5）请假或迟到早退过多（20分）物资部员工季度考核表：被考核人XXX考核人XXX所属部门 东风汽车有限公司物资部主要工作职责负责物资进出仓库的清理、盘点，以及仓储物资日常的保管、防护措施，消除各种可能导致物资损失的潜在因素指标类别及权重指标明细系数自评得分部门经理