说说绩效考核..doc

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这个话题，我真怕我有班门弄斧不嫌。只是刚才看到有兄弟在说到绩效考核，不免想说几句。而在职场人生中，似乎很少有人说到这个话题。或许这个话题过于专业，不适合大众群体，而事实上，在职场的人多少是听过的，也接触过的。而一般的管理人员——中高层管理人员都操作过，甚至一些其层管理人员也知道或操作过。而只有专业的人力资源工作或管理人员，才可能真正意义上地去思考过这个问题。但是，事实上它其实和职场上每个人的切身利益都有关系。尤其是管理人员。
无论如何，这个话题对于管理人员是个难题，而即使是对于专业的人力资理管理人员，也是一个难题。在所有的人力资源管理各个模块中，应该说这个模块是最难的。操作并不难，但是要让绩效考核能够在管理中真正起到作用，却是不容易。
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言归正传，说说要怎么做，才能让绩效考核在管理中起到应有的作用。
一、 以目的为核心。
在下有幸听过原蒙牛集团人力资源总监张文关于绩效管理的课程，对于其他，在下倒不以为然，但对于其关于绩效考核的目的，却是极为认同。绩效考核的根本目的，是提高企业的利润。而操作的最终目的，却是提高员工的工作积极性。员工的工作积极性提高了，工作效率上去了，企业的利润自然就上去了。而企业存在的根本就的就是两个字：利润！那么绩效的目的，就是激励！激励尽可能多的员工。——这基本是张文老师的原话，在下照抄。尽可能多，那么就是指不是全部员工。我们应当知道，我们也几乎不大可能做到激励所有的员工。同时，在下还想加一句：激励的持续进行！我们的激励不是只进行这一个月，而是一直存在于整个生产过程中，也存在于整个公司生存时间里的。持续进行的激励！这一点不同于工资。工资也可以起到激励作用，但是却是短期的。比如：公司给某员工加了三百块钱工资。刚开始加工资时，这员工或许会认为：公司认同我了，我得好好干。第二个月呢？这种想法可能还有。第三个月，这种想法开始变得越来越淡了。再过几个月，他会认为，这个工资就是理所当然我该拿的。他的绩效可能就开始下降了。所以，纯粹加工资是起不到长期激励的。
所以，当你对员工进行考核时，必段围绕着这个目的。当你在操作绩效考核时，发现你的绩效考核已经让所有的员工都麻木的时候，你最好想想，是否该改变你的考核方式了。只要发现以考核目的有冲突的情况，就应该果断地停止。因为，这个时候，你的考核已经是没有任何意义了。不如停了，节省大家的时间。同时，记住：是尽可能多。如果只能激励的一小部分或者根本就是一两个人，那么这种方式也是可以停了。比如，评优秀员工，整个公司就几个人，这种方式可以停了，因为大部分的人都知道，今年一定不会是我。或是，最多在评优秀员工之前才紧张一下，其他时间都无所谓，那么评选的意义何在？只为给工员发奖金？钱多呀？
二、 考核指标的设定。
这点基本是所有人力资源管理者最头疼的地方。其实，大家都知道，业务部门的指标设定问题不大。关键在职能部门。大家也知道，对于职能部门的指标：能量化的量化，不能量化的尽量细化。这些大都耳熟能详了，但是仍对职能部门的考核最头疼。因为，那些指标都太过空泛了，考核都是在走过场。
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在下提供几个方法或许会有帮助：
第一种方法：制订指标的权力下放。下放到各部门的负责人手中，人力资源管理者只负责指标的审核。同时，每个月每个部门每个人的考核指标可以不同。但是，仍要遵循SMART原则（S：Specific清晰、明确的；M：Measurable量化的；A：Achievable可以达到的；R：Relevant相关性的；T：Time bound一定时间内的。）。也就是说，由考核人与被考核人一起来制订自己的考核指标，而不是让人力资源部的人在纸上谈兵。
这种方式的好处是，更灵活；更有针对性；更具有操作性。比如财务主管对会计的考核，他就可以很有针对性地设定指标。如果是人力资源管理人员设定，那么，为了追求这些指标的通用性，就牺牲了指标的针对性，将指标说的模糊不清或是太过笼统，造成具体考核人的操作困难。
同时，这种方式的好处在于便于具体考核人对下属的考核。比如：主管对自己下属设可以根据每个月的工作重点不同，而设定不同的考核指标。而如果统一使考核指标，他们会发现，考核表和他们的工作根本无关或是没有太大的关系，是无关痛痒的，或者干脆是隔靴搔痒，不起作用。
但是，这里面有一个难点也是必备点：所有的考核者或是部门主管本身必须具有较高的素质，同时对考核的认识也应当有一定深度，否则考核者无法很有针对性地制订考核指标与评价标准。另外，人力资源部必须有针对性地加强对部门负责人关于绩效的培训。
第二种方式：以工作计划作为考核标准。但是这个计划得由双方根据现实的工作情况制订。这种方式适用于中层管理人员。（办公室职能部门工作人员可以用上面第一种方式。）但是，工作计划也必须适合于SMART原则，否则，无法考核。同时，工作计划最好是周工作计划而不是月工作计划。这是由于一个月的时间相对较长，作为管理者，工作量也可能较大。由于时间较长，中间工作或有变动，那么考核就变得没有针对性或是针对性不强或者根本没有意义。另外，以月工作计划作为考核指标，不但容易出现指标脱离现实情况，还会出现考核指标过于简单或过于复杂。
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第三种：也就是人力资源工作者熟知的：平衡记分卡。比如对清洁工的考核，基层工作人员的考核。由于他们的工作基本固定，每天都是同样的操作，可以进行工作分析，找出工作关键点，指标就出来了。这个不在罗嗦。
第四方法：目标管理。这个大家也知道。对高层管理人员使用。一般的目标管理责任书，一年一次或是半年一次。不过，考核周期不应太过频繁，否则起的作用就不大。这一点，许多人力资源管理者都知道，在下不敢罗嗦。
总之，人力资源者不必拘泥于方式，只要能达到上面说的目的的方式，就者可以用，如果只拘泥于：只知道用KPI、平衡记分卡、360等等这些考核方式，那么我可以明确地告诉你，你的方向就是错的，甚至会出现南辕北辙的情况。大可以把这些方式混在一起搞，或是一锅煮了，几种方法放在一起。小平同志的话：不管白猫黑猫，会抓老鼠的就是好猫。方法，只是达到目的的一种手段、途径，过于迂腐，是不明智的。别忘了第一条：以目的为核心。
三、 重视面谈。
有许多的管理者并不在意这一点。我是上司，我觉得你的工作没做好，那就是打低分。以个人感受为依据，本身是错的。如果你发现，你的下属工作状态不好，且考核表的都没违返，那你就要重新审视你的指标了或是你公司的管理制度了。
面谈，不仅是人力资源管理者的工作，同时也是考核人的工作。一般情况下，人力资源管理者可能根本不介入面谈。面谈的目的，是考核人开诚布公地与被考核进行沟通。至少每次考核应当有一次：对其本月工作情况进行评价。或者有两次：制订下月指标与评价标准。对本月工作情况进行评价。
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面谈的气氛必须是友好的，态度必须是诚恳的，也就是刚才说的开诚布公而不是挟私报复。面谈时间应该以一个小时为准。
面谈之后，必须保持渠道的畅通无阻。也就是员工申诉的渠道。员工可以按流程对本次考核进行申诉。这时，基本是人力资源工作者的面谈。
面谈如果做得好，考核基本上可以进行得顺利，如果做不好，考核进行将是困难重重。被考核人将会有抵触情绪，那么就以第一条我们考核的目的相违背。所以，必须重视绩效面谈。
四、 设定绩效奖惩。
这一点大多人都知道。一般情况是绩效奖金。分月度的和年度。不过设定奖金时，还是不要忘了我们的目的。要激励尽可能多的员工。绩效考核必须与薪资挂钩，否则，考核只能是一纸空谈。具体如何挂钩，相信许多工作者都已知道，这里不再罗嗦。在下只说说非奖金形式。也就是精神的——表扬！
中国人比较内敛，不大习惯于当面表扬人。其实这是不对的。口头上的奖励，许多时候能达到物资奖励想不到的结果。这和领导地视察基层员工一样。如老板走到一清洁工面前，说你辛苦了。可以想象一下那清洁这几天都会干劲十足。绝对不要忽视口头表扬的效果。
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还有，可以给一些荣誉。这个时候，应当物资奖励和精神奖励相结合，而不是只重视物资奖励而忽视精神奖励。
考核人应当多表扬被考核人。这种方式应当执行在所有的工作中，各个考核的环节都要灌输到。
五、 简单，简单，再简单！
许多人力资源工作者喜欢把考核弄得很复杂。比如分为ABCD等四级，或是设定考核结果系数呀、或是到处都是术语呀；满满十几张纸，弄得老板看了不知所云，部门负责人也不知道到底在说些什么。这其实都是在故弄玄虚。
当然，简单不是说考核就那么简单，没有依据，没有数据，乱找方式，乱设指标等。而是指，这些工作、这些数据都应当在人力资源部内部完成。然后，厚积薄发，真正操作者手中就一张纸。谁都能看懂，谁都知道在说什么，谁都能操作。而只知道弄些谁都不知道的东西在手，吓外行人，那正说明设定者其实很心虚。抓住关键问题，设定各项指标。
所以，不管是表格还是操作，都是越简单越好。我的建议：一纸，正面是表格，反面是操作说明。OK，这才是高手的作风。
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六、 规则有时候是用来打破。
倒不是说为了考核就什么都可以不管，而是不要局限于传统的条条框框，那些教条，你知道也就是了，而不必事事循规蹈矩，以“凡是”为准，那就太可笑了。
教条主义会害死人的。学习用自己的头脑思考问题，而不要局限于前人的经验或是书上教条。用怀疑的眼光看待一切教条。
只用不违背上面说的做考核的目的，同时又能达到当初自己设定的考核的目的，那么什么方法都可以试试。别人的方法，你可以参考，但是要有自己的东西，这才是王道。
七、 不要追求绝对公平。
可以这么说，这世界上根本不存在绝对的公平。所以，绩效考核也无法做到绝对的公平。我们必须承认，也必须面对。绝对会出现工作情况差而绩效高的情况，也会出现考核人因为个人关系或是爱好或是个人偏向而给被考核人打高分的情况。无论你的考核表格设计得多么完美，无论你的考核指设计得多么量化，无论你的考核体系设计得多么无懈可击，只要这个表格、这个体系、这些指标是由人来操作，就会出现不公平的现象。就像是由电脑操作，也无法实现事实上的公平。
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人有主观因素，无论你承认与否。这是客观存在的。一个喜欢别人说中听话的人，自然打高分给部分又拍马屁又能做事的人；一个喜欢埋头做事的人，自然会给老实做事的人打高分，而贬低爱说话的人。同时，人本身就不可能全面了解自己下属的情况，只知道结果。所以,不必追求完全的公平,或不要因为有部分的不公平而否定整个考核体系!
所以，作为人力资源工作者，不必追求完全的公平，只要尽可能做到公平。公平原则不是不可逾越。
八、 成体系建立考核体系。
建立这个体系其实并没有那以难。只需要你一直在做考核，两年内基本可以建立这个体系。建立后，你会发现，考核开始变得容易。但是，在这两年中，得注意数据收据与分析，及时建立小型数据，积沙成塔；加强反馈，并及时修正。

以上个人经验之谈，相信一千人会有一千个结果。在下随便说说，可能会与许多人在人力资源管理的书本上看不到，或者以你在学校听到的根本就是相反的。
随口聊聊，切勿拍砖！或有人以为部分有术语而有不解之处，在下愿效劳。
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