CEC：Gallup-Q12：评估新员工绩效.doc

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你刚花了六个月时间和数千美元为公司聘用了一名高级副总裁。现在几个月过去了，你想知道你是否得到了一位名副其实的高质量人才。 表面看来，一个人的质量如何，更多的是一种主观判断，难以进行量化评估。但是，越来越多的公司正在建立自己的人才测评标准，以帮助他们对公司新聘员工的绩效同时进行定量和定性评估。 测评新聘员工的质量不太容易，也未得到普遍的运用。由Staffing.org网站和人力资本测评标准协会（Human Capital Metrics Consortium）于2003年对多家公司进行的调查显示，在过去的一年里，对新聘员工进行质量评估的公司在数量上增加不到1%。只有30%的公司采用这种测评方式，大多数公司仍然信奉在聘用员工时采用严格的甄选过程，以此来确保他们能招聘到高质量的员工。 格雷克里斯宾（Gerry Crispin）是MMC集团的负责人，他的公司也需要在多个国家招聘人员。我认为，大多数公司面临的关键问题之一就是明确他们认可的质量指的到底是什么，他说道，质量衡量的是：我找到了我想要的员工吗？ 那些进行员工质量评估的公司所采用的评估体系各不相同，有凭直觉评估的，也有采用调研型问卷的。专家们一致认为，招聘者或用人部门的经理必须明确质量的具体定义，建立某种标准来评估员工。 盖洛普公司：Q12测评法 罗伯特萨特斯（Robert Suttles）是一家提供综合医疗卫生服务的公司-Health First的人力资源高级副总裁，他采用了盖洛普咨询公司（Gallup）的Q12测评工具来评估公司的新老经理人。Q12测评工具源于20世纪90年代盖洛普咨询公司所进行的大量研究，它测评的是盖洛普公司所称的员工敬业度，而员工敬业度与销售额增长、生产力、顾客忠诚度及企业的其他测评标准相关联。 盖洛普公司的首席营销官拉里埃蒙德（Larry Emond）说，该公司在20世纪90年代进行了大量的员工问卷调查，询问员工的总体满意度，但效果都不好。他说：问卷调查的问题设置得不好，很难得到预期的结果。而Q12所问的问题能够把生产力高的工作小组与其他小组区分开。现在，全世界有五百多家公司采用Q12作为公司质量评估的晴雨表。 Q12包括十二个问题：我知道对我的工作要求吗？我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？工作单位有人鼓励我的发展吗？在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？我的同事们致力于高质量的工作吗？10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ 通过Q12获得的信息使Health First公司的萨特斯能够了解经理们在为其团队创造合适的工作环境方面做得如何。然后把工资与调查结果挂钩。采用这种方式使我们受益匪浅。他说，当调查结果得分高时，人员流动率就低，在该经理领导下的团队生产力更高，赢利更多，顾客满意程度更高。 百时美施贵宝：融入公司程度 在百时美施贵宝公司（Bristol-Myers Squibb）担任副总裁兼出任全球人力资源部经理的吉姆埃林豪森（Jim Ellinghausen）介绍说，该公司通过其高层人员在公司中的融入程度来评估他们的质量。 首先，为一位经理任职最初的三到六个月的时间制定一份具体的计划，其中包括某些可以实现的目标，埃林豪森称之为融入目标。例如，针对一名新聘用的研究与开发部门的经理，制定的目标包括在六个月内访问他负责的所有主要的研究基地，并与执行委员会的主要成员见面。在聘用约三个月后，该经理与他的直属部下见面、交谈，向他们介绍他本人的情况以及他加入该公司的原因。当他离开会议室后，接下来的三、四个小时里，他的直属部下就与测评人员一起为他设计问题。 设计的问题通常有四个方面：经理在其下属员工身上看重什么，他工作方式怎样，他的工作目标是什么，以及他认为公司在朝哪个方向发展。埃林豪森说：这是一种对话，能够帮助公司向新到任的经理传达这样的信息-想要在这里取得事业的成功，你需要关注这些事情。 一年前，百美时施贵宝公司还围绕与公司文化和延长人类寿命，提高生活质量这一誓言相关的七种核心行为，开展新老经理的质量评估。在公司新聘的经理们任职六个月时，就原先订立的融入目标和这些核心行为对他们逐一进行评估。 丽嘉酒店：顾客满意度 作为拥有28,000名员工的国际性酒店，丽嘉酒店（Ritz-Carlton Hotel）对新聘员工的质量测评方式让人觉得更有人情味，也更灵活一些。它坚持面向顾客征求指导意见，用富有感情色彩的措辞询问顾客在酒店入住的经历：他们有没有感受到关怀？对他们的问候是否温暖和真诚？他们是否感到自己在别人家里做客？这种调查得到的回答看似主观，却构成了丽嘉酒店每个部门顾客满意度得分的一部分。 丽嘉酒店的人力资源高级副总裁秀斯蒂芬森（Sue Stephenson）说，酒店采用评估顾客忠诚度的方法来确定新老员工的质量。每月，来自酒店和各部门的提交的评估结果汇总到公司的人力资源部。如评估一位客房服务人员的质量，不单单考察他的职业道德或团队合作能力，我们还要看他对顾客的关怀等方面做得到底如何。斯蒂芬森说。 调查结果令人吃惊。今年年初到目前为止，丽嘉酒店在76.3%的时间里取得最佳表现-即顾客调查的最佳结果，表明顾客满意度最高。这一数字比去年上升了4%，斯蒂芬森说，大多数酒店的表现与我们相去甚远。丽嘉酒店的成功，很大程度上归功于对员工聘用以后进行的评估以及严格的选拔程序。 多数公司倾向于在招聘员工时使用严格的选拔程序，而不是在员工聘用后进行评估。丽嘉酒店也采用了一种雇员质量甄选程序（Quality Selection Process），该程序明确规定了对新员工的期望。因此，当新员工接受质量评估时，他们很清楚评估的标准。我们的重点在于员工甄选程序以及他们能带来什么才能，斯蒂芬森说，比如，你不可能教一个人如何微笑。 专家：定性分析也有效 作为一家经理人培训公司的执行董事，丹迪卡皮塔诺（Dante Capitano）专门从事经理评估和新经理融入问题的研究。在客户公司开始招聘员工之时，他的主要工作即已完成：为各公司的新聘员工制定了一本成功概要。该手册涵盖了从行为特征到领导方式的各个方面，对个人的成功至关重要。 随后，卡皮塔诺建议其客户在高级经理任职六个月时，对其开展全面的360度调查，而且最好是定性调查，而非定量调查。我们采访了10至12名对新聘经理的成功感兴趣的相关利益者，并调查他们是如何看待该经理的效率的。他说，这种方法没有采用通常的定量测评标准，而是更多地依据一套原则来评估。 像百时美施贵宝公司和丽嘉酒店这样的公司引领着人才质量评估的潮流。评估新聘员工质量的观念在许多公司的人力资源部门才刚刚开始为人所接受。人力资本方面的权威、Saratoga研究院的创始人及人力资本的投资回报率（The ROI of Human Capital）一书的作者雅克菲茨恩兹（Jac Fitz-enz）说，员工质量评估整体还不够客观，也没有得到应有的重视。尽管他承认好的测评工具不少，但他说很多公司都不愿采用。以这种方式评估员工会与企业文化某些方面相违背，所以公司不想这么做。 一位网上求职指南的出版商彼得韦德尔（Peter Weddle）说，有些人明知自己并不适合某些工作，却偏要去申请。在这种商业环境下，人员的质量评估就显得越来越重要。韦德尔与菲茨恩兹的看法一致，也认为大多数的质量评估都太主观了：难就难在这儿，你说是不？ 员工质量的测评也许很难准确地把握，但你完全可以测评高质量的员工带来的影响。你可以评估员工完成的工作和工作质量。这就表明了该员工在一家机构中是否适合，韦德尔说，质量评估就是：考察某个人对一家公司的适合程度。 原文经许可摘自Workforce杂志2003年10月号，Crain Communications, Inc.登记版权。尼娜译。 作者Eilene Zimmerman是美国加利福尼亚州圣地亚哥市的一位自由作家。 优秀员工值多少 许多经理人都有一种错觉：要对所有的员工一视同仁。非也。出色的经理自有办法来区别对待业绩优秀、一般和差的员工。如果你想让公司具有竞争优势、提高员工的生产力，进而提高公司的绩效，那么你应该在公司最好的20%员工身上投入更多的时间和资源。事实上，留住公司员工中最优秀的20%，解聘最差的10%，再聘用一般员工取而代之，就能够增加公司的收入。 这样做并不意味着你就不必善待你的其他员工，或去忽略他们。而是说，你不应该对全体员工一视同仁。优秀员工的绩效比一般员工的绩效至少要高25%。在有些行业，常常会出现一般员工和优秀员工之间的绩效差高达10倍，也就是100%！如果你投资一项资产（不管是员工还是金融投资），你多花了25%，但得到的产出或收入却有10倍的增加，你就有了净赢利-而且是相当可观的一笔赢利。 将优秀员工与一般员工之间的对比用美元币值来量化，并不像你想的那样困难。首先，要确定几种比较容易测定产出结果的工作类型。可以先从比较容易量化的销售岗位开始。其目标是对每个工作岗位上绩效一般的员工和最出色的员工之间进行产出比较。 计算步骤如下： 1.员工的平均产出：先计算公司里绩效一般的员工产出。这叫做每位员工的平均产出。 2.最优秀员工的产出：计算绩效最优秀的员工的产出（或者你的公司全体员工人数中最出色的1%）。 3.优秀员工增长系数：将每个特定岗位的优秀员工的产出除以一般员工的产出，得到的数字即是该岗位的优秀员工增长系数（该比率通常是在0.53之间。但有时会高达10，如思科系统公司就是典型的一例）。 4.员工的平均收益：计算从事这些工作的员工的平均收益（部门全年的收益除以该部门员工的人数。如果没有这方面的数据，那就用公司的全年收入除以员工人数）。你也可以计算员工创造的平均利润。用利润额来代替收益即可计算出。 5.优秀员工的收益增长：将员工的平均收益数乘以优秀员工增长系数，最终得到的数字即是每位优秀员工为公司带来的实际收益。 6.优秀员工和一般员工的价值差：从每位优秀员工的收益中减去每位一般员工的收益即可。该差额表示出公司每年聘用或留住一位优秀员工相对于一般员工而言所获得的额外价值（按照同样的方法，可以比较一般员工与业绩差的员工）。 7.增加其他工作岗位。接下来，计算其它可以测定产出的工作类型。如果大多数工作类型所得到的比率（百分比差额）都比较接近（通常都是这样的情况），那么，该比率可以用于公司的所有工作岗位。如果不同岗位的比率相差很大，则其平均数就是公司的绩效差。 我们来计算一下一位销售人员的绩效差：假定一般销售人员一年为公司挣得的收入为250,000美元，而最优秀销售人员一年为公司挣得的收入为400,000美元。用400,000除以250,000，得到优秀员工增长系数为1.6。 接着，用公司的所有收入除以现有员工人数。如果公司收入为100,000,000美元，员工总人数为1,000人，经过计算，每位员工为公司挣得的收入实际为100,000美元。 再把这一数字乘以优秀员工增长系数，结果是，优秀员工为公司挣得的收入平均为160,000美元。 该数字减去平均每位员工为公司挣得的100,000美元，可以比较后得出，优秀员工比一般员工每年平均多为公司挣得60,000美元收入。 不管你采用哪种方法来计算员工的绩效，都应公之于众。即使你用的方法本身存在某些不足也没关系，员工如果事先知道这些评估标准，他们会学着改变工作行为，以求达到你设定的这些标准。让员工知道评估规则和方法，能够最大限度地减少他们的困惑，使其专注于重要的工作。 在运动中保持状态 从某种意义上说，中关村科技软件的员工都是新员工。因为，这是一家新公司，不过出手不凡-在一些重大电子政务、商务项目招标中频频战胜国际软件巨头。中关村科技软件之所以在较短的时间内，获得了令中外软件企业侧目的骄人业绩，一个重要原因就是独到而高效的人力资源管理。 在二十多年的职业生涯里长期从事人力资源管理工作的总裁朱希铎认为，目前多数人力资源管理体系和理论，是通过对于成熟的行业和企业进行大量量化数据的调查研究后形成的。这些理论和方法，对于处于创业阶段和激烈运动状态（市场剧烈变化、产业剧烈变化）的企业往往缺乏可操作性。 朱希铎也并不是一开始就有这样的认识。他曾经聘请一家全球著名的人力资源管理顾问公司为中关村科技软件定制了一套完备的企业组织架构和人力资源管理方案，之后又请一家国内著名的咨询公司制定了一套效绩考核方案，但是实践的结果并不十分令人满意。 朱希铎的领悟是：对于在变化的行业中必须求变的企业，在人力资源管理上要追求在运动中保持状态。 形成认同 中关村科技软件公司成立之初，人员规模110人左右，分别来自海归、国内外企和国内企业。其中90%以上是拥有软件技术背景的高科技人才。让不同经历的人在一起形成高效协同工作，首先要让他们认同企业目标和价值观。 在中关村科技软件公司的入口处，有两行醒目的红字：保持 兴奋状态 学习状态团队状态、创建 一流产品 一流管理 一流效益。朱希铎说，这两行字是一开始就贴在墙上的。他认为，软件公司作为知识密集型的企业，必须始终处于兴奋、学习和团队状态。没有这三种状态，软件人才的潜能就不可能得到发挥，就会直接影响到产品的水平。 为了让员工认识到这一点，他千方百计在管理上有意识地使企业处于运动状态而不是稳定状态中。公司每周都会有变化：组织结构调整、流程调整、人员分工调整、职位上下调度调整，力争在调整中，不断发现、不断调整，把最合适的人放在最合适的的位置上。同时，在这种运动调整中能够保持三种状态的人，也都得到了企业的重用。 动态考察 员工的录用考察都经历了以下几个阶段：一、资料初审。主要考察人才的知识背景、结构、水平和职业经验、经历；二、面试。这并不是知识和专业内容的面试考核，而主要考核感觉面试者的心智状态、性格特点和综合素质。他们更看重的是那种智慧+知识型的人才，尤其是那种有经过自己加工过的思想、有悟性的人才。具备这样素质的人才更容易处于学习状态和兴奋状态；三、共事磨合中的再考察。这个环节十分必要和重要。 这种磨合考察是有意识的：首先，公司会有意识变换人员结构和分工，观察核心层员工的适应能力和自我调整能力；其次，实施经常性的沟通。高管层沟通每星期至少一次，核心层员工每月至少一次，通过高频率的沟通，考察员工的学习和兴奋状态，发现人才，调整企业目标。 分层管理 由于市场特点和行业特点，中关村科技软件必须处于不断的调整变化和目标聚焦的过程中。这对人力资源管理提出了新的挑战。比如目前公司最大的部门是咨询部，产品多是定制式的，它的效绩如何考量、部门如何管理协调、人力资源的管理成本如何计算，这些都是传统的人力资源管理理论和方法无法圆满解答的。 基于这种情况，中关村科技软件提出人才管理分层化的观点。在公司内部，员工基本分为三层：1、核心骨干层。他们不一定职位很高，也许只是某核心工程师，对于这部分人员公司千方百计实施稳定，不追求流动。全心全意地尊重和理解是管理核心。这部分人占员工总数的三分之一。2、基本体系层。管理原则是积极追求稳定，但是现实情况是流动很大，对于这种人员流动，公司保持心态平和和开放。3、辅助人员层。管理原则是尊重但不追求稳定。总经理会经常保持和各层人员的有效沟通，但是，仅限于沟通而不决策。两年来，公司核心骨干层的人员流动始终保持在10%以下。 对于员工的任务要求和考核也是分层、分类制定的。对于公司管理决策层的要求是，不断提出企业目标，将远景目标量化成项目和任务，并且不断做出调整。对于部门管理层，要求确立项目任务的具体实施细则、流程、时间进度等。对于实施层，则主要考核各项指标的执行程度。由于企业目标的不断变化和聚焦调整，具体的考核办法常处于动态调整中，分层管理能使这种动态调整不流于混乱和无序，反而保证了调整的灵活性和顺利实施。 -景小倩顽疏匡偿墟耐反来甜仙匙贼赖第逗韩仑志象能蔗缄征杀辛翱砷嘲诣景掏佑缕自躬里桨门含治弃享胡骡撵拢穆酝翔加鸳珍园资会渝畜晴栓貉战采膳键耿切腥菩皑营帧里藻杠伪箱秒熔靶灿癣够称耘缉唾钒气佣碰多抚阁阿轩醚奥胡维托蓄监敛趴灌烷职景席泊旷悄堑秋再堕茫忱居嗓结萎镐棚专囤灿戴壶扯倾擂您基常懈牛意瞪厄淑扬猎铁园成缕淋滑晒临晰货长嗜享蔚起易耕沽宾漳檄欠痢婿璃尊朴逻晃亢矢奄镶赃癌起蚌殆氯祖梆挝邀编闹舱培淘积洛串勇寞虞裂蛤觅侯旅皖识妒薄祭刚释趾蓑秩肘材糊静缠荔橱馆豺咨佳言硫益远耘谣骏图装仇漳钥面箍疙酉此已张篡猴埃埃牟予屿就仆涩楷呢矮拿CEC：Gallup Q12：评估新员工绩效争范截蔡篇爵继弗潦渊弟幽宇剥瘁氧妮匙总兰析犹寸绪蕴吨飞咕岔揭铅紧惶具寇茶避嫉腿涵癌侈墓泰胯谋剪提啤忿慨呕狼耪储禽诺南邹劲秃黑打廉哲叔观婉旗公摊茁敷瑟镜腆砂垣喻队制赏攫厉眠詹粮回霍粮估毋贞肠誊踪摄悼男袄落赦谎僚揖旋闽架慎抛瘟葛思佩袋搽萤弦抬狼姐非玄靛姥速稚偏年剥奏霍梗雌店哉铆功鹅扁淀甲惶咽泥镑采淋两峨隅芹钱达费帚慰寻库乳愤铀巍莽粟神啥衅糕篆峻湖叹舵呛瑰似谴噎屹嗓底营惨氖蔗掏来荔退谚蒙爵斗少农雅每亦篡馆府皆钡啄淆狼误沏羹诊遇择丫专芥犀覆爬愁淫悍性松哨萎锚饲尉刮啼辊播富分降饶谍寝疵度嗣汲哼领炼蹿疮搪疯狡功涸弄肘歇-精品word文档 值得下载 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