项目成本管理论文.doc

摘 要随着我国国民经济持续稳定的发展以及人民生活水平的不断提高,尤其是作为国民经济五大支柱产业之一的建筑业及房地产业的迅猛发展,装饰装修需求日益扩大,给装饰业提供了持续、良好的市场前景。然而工程建筑市场竞争日愈加剧，其承包价格战进入了白热化阶段，而且自2003年以来，还不断受到建筑原材料价格上涨、最低价中标制度、现金保证金制度三个市场因素的严酷冲击，直接导致工程施工企业利润大幅下滑和资金运转困难，企业面临极大的竞争压力，生存环境不容乐观。因此，想要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须坚持科学的成本管理原则，遵循正确的成本管理程序，弄清成本管理的具体内容，抓住成本管理的关键环节并采取相应的措施，实施有效的项目成本管理。本文首先对工程项目成本管理进行了分析，接着分析了企业在建工程项目成本管理中存在的不足，最后对加强企业在建工程成本管理与控制进行了探讨。关键词：工程项目 成本 管理AbstractWith the sustained and stable development of Chinas national economy and improve peoples living standards, especially as the national economy, one of the five pillar industries of the rapid development of construction and real estate industry, the growing demand for decoration, decoration industry to provide a continuous and good market prospects. However, more work on the construction market competition intensified, the contract price war has entered a white-hot stage, and since 2003, has been affected by the construction raw material prices, the lowest bid system, the cash deposit system, the harsh impact of the three market factors, a direct result of sharp drop in corporate profits, construction and financial operation of the difficulties enterprises face tremendous competitive pressures, the living environment is not optimistic. Therefore, in the fierce market competition you want to gain a firm foothold, it must adhere to the scientific principles of cost management, cost management to follow the correct procedures, to ascertain the specific content of cost management, cost management to seize the key link and take the appropriate measures implementation of effective project cost management. Firstly, management of project cost analysis, and then analyze the enterprises in the construction project cost management shortcomings, and finally to strengthen enterprises in construction cost management and control were discussed.Keywords：Project Cost Management目 录摘 要Abstract第一章 引 言11.1提出问题11.2研究的意义11.3研究思路和方法1第二章 建筑装饰公司工程项目成本管理相关理论及研究综述32.1项目成本管理理论32.1.1项目成本管理的概念32.1.2项目成本管理的内容42.2建筑装饰公司项目成本管理的概念、内容及特点42.2.1建筑装饰公司项目成本管理的概念42.2.2建筑装饰公司项目成本管理的内容42.2.3建筑装饰公司项目成本管理的特点4第三章 大连金世纪装饰工程有限公司简介63.1大连金世纪装饰工程有限公司的概况63.2大连金世纪装饰工程有限公司工程项目成本管理概况6第四章 大连金世纪装饰工程有限公司工程项目成本管理存在的问题及原因分析8 4.1工程项目成本管理存在的问题及原因分析94.2工程项目成本核算存在的问题及原因分析94.3工程项目质量成本和工期成本管理存在的问题及原因分析94.2工程项目施工材料成本管理存在的问题及原因分析10第五章 大连金世纪装饰工程有限公司工程项目成本管理对策及建议115.1工程项目成本管理的对策及建议115.1.1建立规范工程项目成本管理模式115.1.2完善工程项目管理部门成本管理115.2工程项目成本核算的对策及建议135.2.1建立规范的工程项目成本核算管理模式135.2.2完善工程项目成本核算管理体系135.3工程项目质量成本和工期成本管理的对策及建议145.3.1提高质量成本和工期成本管理的效益145.3.2完善质量成本和工期成本管理的方法145.4工程项目施工材料成本管理的对策及建议165.4.1加强材料的管理165.4.2完善材料成本控制的方法16第六章 结束语19参考文献20致 谢21第一章 引 言1.1提出问题成本管理意识不强。在目前项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。材料管理不严，浪费现象严重。材料费在工程成本中约占60%，是成本能否有效控制的关键。因此，在测算过程中必须慎重合理，考虑到影响成本的多种因素，不仅要保证国家、企业的利益，而且要充分挖掘项目潜力，调动全员的积极性，积极运用新技术，促进增收节支，提高项目的经济效益。成本核算流于形式，指导意义不大。一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此，对项目施工指导意义不大。1.2 研究的意义加强项目成本核算是施工企业外部经营环境的要求。建筑施工企业的外部经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为而造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。1.3研究的思路和方法加强项目成本核算意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。加强材料管理，控制工程成本。加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。第二章 建筑装饰公司项目成本管理相关理论及研究综述2.1项目成本管理理论2.1.1项目成本管理的概念 在保证工期和质量满足要求的前提下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把项目成本控制在计划范围之内，并寻求最大程度的成本节约的过程。项目成本管理又叫项目造价管理，是指预测和管理项目成本，并确保项目在预算的约束条件下完成。项目费用管理是项目管理的核心目标之一，它包括在批准的预算和控制等全部过程。项目费用管理与性能、时间和质量是项目成功的关键要素。费用管理/控制就是在整个项目的实施过程中，确定的、经常性的收集项目的实际费用数据，进行给用划值（目标值）和实际值的动态比较分析（包括总目标和分目标等多层次的比较分析），进行费用预测，如发现偏差，及时采取纠编措施（包括组织、管理、合同、经济、技术等综合措施），以便项目的费用目标尽可能好的实现。2.1.2项目成本管理内容内容包括:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本检查等。施工项目经理部在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工项目系统内各种要素,按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。而成本预测、计划、控制、核算、考核、分析是加强工程成本管理的重要六大环节,这些环节是互为条件、互相制约的。成本预测和计划为成本控制与核算提供要求和目标:成本控制和核算为成本考核和分析提供依据:成本分析和考核的结果,反馈给成本预测与计划环节,作为下一阶段预测和计划的参考,以一个环节推动一个环节式的方法不断加强成本管理工作。2.2建筑装饰公司项目成本管理的概念、内容及特点2.2.1建筑装饰公司项目成本管理的概念建筑装饰公司项目管理就是为了使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所核准的预算而进行的全过程、全方位的规划、组织、协调和监控。2.2.2建筑装饰公司项目成本管理的内容建筑装饰公司项目管理的内容是研究以高效率的实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目进行有效地计划、实施、协调和控制,合理配置资源要素,保证施工生产的均衡性,以实现项目目标和使企业获得最好的经济效益和社会效益。2.2.3建筑装饰公司项目成本管理的特点 事先能动性特点由于施工项目本身具有一次性的特点，因此，针对特定施工项目的成本管理是在不可重复不可逆的施工过程中进行的，成本能否降低、经济效益如何，成败在此一举，风险很大。为了避免施工项目出现重大失误，成本管理就必须是事先的、能动的。只有通过事先的科学的成本预测、成本计划，明确成本目标，采取各种措施加以控制，再由成本分析和核算了解成本管理的效果等一系列过程，才能实现成本的有效管理。 动态管理的特点在市场经济条件下，施工项目的成本会随着内外环境条件的变化而发生波动变化，如材料价格变动、设计变更、工期变化等，都会影响施工项目的实际成本。因此，施工项目成本管理必须随时关注项目成本的变化，反馈成本信息，不断对项目成本的控制措施作出调整，以达到有效控制项目成本的目的。 综合优化性特点项目成本管理是一个复杂的系统工程，成本贯穿在施工项目从施工准备、施工过程到竣工的全过程。成本目标不是孤立存在的，必然与项目的质量、工期、安全等目标相互联系、相互作用，因此不能片面地强调成本目标，必须与质量、工期、安全等统筹考虑、综合优化。而且，项目施工过程中的每一项工作内容都与成本管理有着或多或少的联系，也就是说，项目的每一个成员都参与了成本管理，因此成本管理不能成为项目经理、成本核算人员等个别人的任务。只有把施工项目的所有管理职能、管理对象、管理要素都纳入到项目成本管理中，才有可能实现施工项目的综合优化。 第三章 大连金世纪装饰工程有限公司简介3.1大连金世纪装饰工程有限公司的概况大连金世纪装饰工程有限公司:大连最具设计施工实力的装饰企业之一，始创于2002年2月20日，是以大连为中心，面向全国的集设计、施工、监理、材料、培训及售后服务一条龙的专业装饰装修公司。金世纪装饰经历年风雨洗礼积累了雄厚的品牌资产，形成了规模化、专业化、品牌化、集团化的竞争优势，以“完美的设计、科学的工艺、星级的服务、透明的价格”为服务宗旨；遵循“以人为本、体现个性、力求完美”的设计理念，以“品牌化、规模化、规范化、服务化”为经营理念，拥有一支经验丰富，忠诚敬业的中高层管理队伍，及来自全国名牌院校的专业设计精英和经过严格培训考核的优秀施工队伍， 能给您带来更完美的服务。我们是一家正规化、专业化的放心满意家装、工装环保公司,公司在数年的发展中已形成了专业化的设计施工及售后的一条龙服务模式，公司专业从事商业空间，别墅，办公楼，商场，酒店及家装的装饰；大连市优秀知名装饰企业,重信用,透明消费。大连金世纪装饰工程有限公司是中国室内装饰协会会员单位，大连市装修装饰行业协会会员单位，大连市质量诚信示范单位， 2004-2008年度装饰用户满意单位，大连市一级级施工资质。我们亦追求高质量的生活品质为目标，倡导简洁，明快，有用的设计风格。大连金世纪装饰公司在设计中充分考虑每个空间的特点，结合业主的个性需求，做出既有欣赏性，又能满足功能需求的设计，实现您完美的家居梦想。3.2大连金世纪装饰工程有限公司工程项目成本管理的概况建筑企业的成本管理主要指工程项目的成本管理。项目成本是指在建筑工程项目上发生的所有费用的总和。项目成本管理就是对建筑工程项目中发生的所有成本进行预测、计划、控制、核算、分析等管理工作，合理控制项目施工过程中的成本支出，以期降低成本，提高效益。随着经济的改革开放，我国市场经济体制的建立和不断完善，施工项目成本管理的方法有了很大的改进，也借鉴了一些西方先进的管理方法。目前，建筑施工企业的项目成本管理的一般过程包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核。但由于成本的基础管理工作不完善，没有有效的项目管理台帐，各种原始资料纪录、统计工作不准确，虚假成分多，不能有效进行成本的分析和控制；而成本管理核算也只是被动地记账、算账，其侧重点是对施工过程中发生的各项支出进行归集、分配，很少在成本控制方面做出必要的反映和会计监督，成本支出的随意性很大。另外，在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防作用，在成本责任方面，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与项目的经济责任制度密切结合。第四章 大连金世纪装饰工程有限公司工程项目成本管理存在的问题及原因分析4.1工程项目成本管理存在的问题及原因分析工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加；如果材料管理人员堆放材料不合理，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。由于缺乏对工程项目成本管理重要性认识源于成本本身的特殊性。 隐蔽性项目成本不像质量、安全、工期和文明施工等管理指标，看得见、摸得着。虚假或错误的资料有时能表现的天衣无缝，不容易被发现，隐蔽性极强 软弱性成本容易被一些质量、安全、工期和文明施工等具体问题所挤兑，在于这些具体问题的时效性极强，往往事过境迁，唯有成本则不然，它及其软弱，可以任其挤兑，在普遍存在垫资，预付款、进度款项目不能及时到位的建筑装饰市场，只要建筑装饰企业或项目资金链不断裂，项目在实施过程中就是发现亏损，也不会影响项目的正常实施或运转。 内部性客户关心的是建筑装饰结果的使用价值吗，而成本作为建筑装饰结果的价值表现，只有承包商自己关系。也就是说，项目管理其他一些要素的控制，外部力量也会来推动你，而惟有成本管理，只有靠内部自己去推动。4.2工程项目成本核算存在的问题及原因分析 产品成本的控制要依据一定的标准来进行，工程项目作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单项工程项目制定出可操作的工程成本，控制依据十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于，它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个项目的完工而结束其历史使命。不管该工程项目的目标成本是否合理仅在此一举，再无回旋的余地。因此可见，编制成本核算，制定出合理的成本控制目标是关键。企业之所以不能合理和准确地确定项目的责任目标成本的原因是缺乏一套适合本企业的项目成本核算体系，而企业的项目成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益，有很大的推动作用。在竞争日趋激烈的市场经济环境中，成本管理工作显得尤为重要。4.3工程质量成本和工期成本管理存在的问题及原因分析 忽视质量成本和工期成本管理与控制。质量成本是指为了确保满意的质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本重视不够。工期成本是指为实现工期目标或合同规定的工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。现代控制论特别强调和重视对事件的过程控制或事中控制。项目信息管理或项目沟通管理是现代项目管理理论中的一个重要组成部分。很显然，项目实施过程中的经营和财物成本管理信息不能全面、及时地反馈到企业的总部，同样总部就不能及时的对项目中的质量成本和工期成本更好的监控，导致在工程项目成本管理中质量成本和工期成本没有得到更好的控制。工程项目管理的目的就是在工程竣工时，能够提供满足使用功能和质量保证的工程产品，并且取得预期的经济效益，提高企业的社会信誉，为企业今后进一步发展赢得竞争能力。4.4工程项目施工材料管理存在的问题及原因分析 依据施工企业的经验数据，材料成本（施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等费用）约占整个工程成本的55%70%，因此控制好材料成本对工程成本的降低至关重要。然而，在材料管理中存在许多问题，主要表现在缺乏详细的材料成本预算和控制分析，对材料成本的会计核算和内部审计不健全、不完善，造成材料购进、使用、库存账实不符等。施工项目是施工企业的成本中心，材料成本在建筑安装工程造价中占有很大的比重，要控制好施工项目责任成本，首先必须抓住材料成本这个关键环节。具体落实到工程管理部，就是如何在提高由于施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面都存在较多问题，导致很多的施工材料没有得到充分的利用价值。 很多边角料的回收是施工项目材料成本管理不可忽视的最终环节，除对规格型号进行分门别类外，应注意材质的编号，以利再用。但是由于对此方面的忽视，导致很多本可以再利用的边角料都成为了废品，这样才施工材料方面的成本就增加很多。第五章 大连金世纪装饰工程有限公司工程项目成本管理对策及建议5.1工程项目成本管理的对策及建议5.1.1建立规范工程项目成本管理模式分清管理层次，明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业管理工程项目经理部；较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。在责权利明确的基础上，为了调动各责任者的积极性，还要结合成本分析，对各个阶段进行考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间、设定方法做出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表中的数据，还要结合成本分析资料、成本管理和施工生产的实际情况做出正确评价，以对下一阶段的工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对各阶段考核出现的偏差进行修正。在考核的基础上对任务完成较好者给予奖励，对较差者给予惩罚，以突出奖惩制度的刚性。首先，要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行制度的规定。5.1.2完善工程项目管理部门成本管理工作 加强定额管理成本预测、成本控制、成本核算都离不开完善的定额资料。目前反映建筑施工企业平均成本水平的是国家有关部门所制定的定额。但这些定额大部分已过时,且不能面面俱到,在新形势下很有改革的必要。这是大的方面,我们无能为力。但另一方面,我们经营管理的全部目的就在于追求低于同行业的平均成本水平,取得最大的成本差异。基于此,我们应加紧完善企业内部的定额资料。只有企业拥有自己的一套科学、完备的施工定额,企业在投标报价时才会“坐上有底的轿”,企业在成本预测、成本控制、成本核算方面才会切实有效的有“法”可依。从企业长远发展看,企业领导必须予以重视并投入一定的人力、物力,抓紧编制企业内部施工定额。 建立健全原始记录与统计工作原始记录是成本管理的基础。项目部在施工中对人工、材料、机械台班消耗、费用开支等,都必须作好及时、完整、准确的原始记录。原始记录应符合成本管理的要求,记录格式、内容和计算方法要统一,填写、签署、报送、传递、保管和存档等制度要健全并有专人负责,对项目部有关人员,公司应组织培训,请外单位有丰富成本管理经验的专家授课,以掌握原始记录的填制、统计、分析和计算方法,做到及时、准确地反映施工活动情况。原始记录应力求简便易行,讲求实效,并根据实际应用情况,随时补充和完善,以充分发挥原始凭证的作用。项目部有关人员应勤于总结经验,敢于突破常规,不断完善和推广各自经验。 建立健全各项成本管理制度对施工项目成本进行全过程的管理,不仅需要有周密的成本计划和目标,更重要的是为实现计划和目标的控制方法和项目施工中有关的各项责任制度。主要包括:定期的计量验收制度,考核制度,原始记录和统计制度,成本核算分析制度以及完善的成本目标责任制体系。5.2工程项目成本核算的对策及建议 5.2.1建立规范的工程项目成本核算管理模式科学编制成本核算，落实目标成本。实行成本管理的关键是科学合理地编制工程项目的成本核算，以便既能有效地控制成本费用，又能保护好员工的积极性。核算成本的编制原则是根据优化后实施的施工方案和合理现场布局的劳动组织及机具配套，确定工程数量和测算费用标准。特别要注意的是单项工程项目的计量方式、计量标准、费用构成的规范和统一。项目部的间接费用按全额控制的要求，根据测定的产值比例计算并下达给各业务部门进行控制。工程项目成本包括直接成本和间接成本，要分别将直接成本和间接成本层层分解，量化到管理和施工的每一环节，使施工过程中每一岗位的成本责任清晰，利益明确，从而使成本管理全额量化。直接成本的控制是降低成本的关键，直接成本应从人工、材料和机械三个方面加强控制，按核定的成本计划落实到各个部门和员工的头上。间接成本的支出与施工虽无直接关系，但管理人员减少，各项间接费用压缩，也可以降低项目的总体管理成本。5.2.2完善工程项目成本核算管理体系项目法施工的成本核算体系，基本指导思想是以提高经济效益为目标，按项目法施工内在要求，通过全面全员的项目成本核算，优化项目经营管理和施工作业管理，建立适应市场经济的企业内部运行机制。 成本费用的归集 施工过程中项目成本的核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。施工产值及实际成本的归集，应按照下列方法进行： 应按照统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入。 人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行账务处理，计入项目施工成本。 材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计入项目施工成本；周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计入项目施工成本。 机械使用费按照项目当月使用台班和单价计入项目施工成本。 其他直接费应根据有关核算资料进行账务处理，计入项目施工成本。 间接成本应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行账务处理，计入项目施工成本。 项目施工成本的核算方法主要有表格核算法和会计核算法 两种核算方法的特点 表格核算方法：它是依靠众多部门和单位支持，专业性要求不高。 会计核算方法：主要是依靠会计方法为主要手段，组织进行核算。有核算严密、逻辑性强、人为调节的可能因素较小、核算范围较大的特点。此种方法对专业人员的专业水平要求较高，要求成本会计师的专业水平和职业经验较丰富。 5.3工程项目质量成本和工期成本的对策及建议 5.3.1提高质量成本和工期成本管理的效益在质量成本和工期成本管理上要效益。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用之间的相互关系。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求的前提下，加强控制，尽可能的降低工程成本，每道工序要严格按照质量规范的要求施工，尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证在合同确定的工期内完工而采取措施的费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，由此所引起的工期费用，可称其工期损失。企业必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期、赶进度，造成项目成本增加，导致项目亏损。5.3.2完善质量成本和工期成本管理的方法工程质量是项目管理的重要目标之一，它综合反映了项目组织的工作业绩。施工单位的质量控制是指参加施工的企业按国家标准，对形成质量的诸多因素进行检测检验，对质量缺陷提出纠正措施的管理过程。质量控制的目标就是要保证按合同和有关标准的要求来实现设计意图，使项目的质量目标得以实现。 质量控制的任务和内容质量控制是项目控制的一个重要组成部分，其任务主要包括： 保证业主取得与其所花费用相当并符合其要求的工程成果； 为项目经理管理工程质量提供独立、公正的评价； 及时发现和纠正工程项目在实施过程中出现的质量问题，避免或减少这类问题带来的损失； 掌握工程检查及试验记录等有关资料，以便证明该工程是按照有关规范、规程进行的。 质量控制的方法与手段从我国目前的建设施工状况来看，工程质量的提高，既要加强宏观管理，也要加强微观管理。在宏观方面，首先要逐步建立和完善质量管理体系；其次要加强对工程质量的政府监督和社会监督；三要建立工程质量的奖优罚劣制度；四要实行工程保修制度和索赔制度。在微观方面，在项目实施过程中，要组织经常性的质量检查。建设工程项目工期控制，就是针对项目建设的全过程，通过计划、组织、协调、检查与调度等手段，动员一切积极因素，努力实现施工过程中的各个阶段目标，从而保证总的工期目标的实现。工期控制的目标，就是采取一定的措施，以确保项目竣工投产时间的兑现。而工期控制的前提就是要有一个科学的、合理的工程项目的进度计划。 进度计划的编制计划是控制的前提，没有计划，就谈不上控制。根据工程项目的进度目标，编制经济合理的进度计划，并据以检查执行隋况。若发现实际执行隋况与计划进度不一致，应及时分析原因，并采取必要的措施对原项目进度计划进行调整或修正。从工程项目的实施阶段来说，通常以项目的竣工投产或交付使用时间为目标来进行安排。进度计划编制的步骤是： 利用工作分解结构的方法划分基本工作单元； 确定各单项工作之间的逻辑关系，并画出逻辑关系网络图； 测算各单项工作的时间参数，并标注在网络图上； 调整、优化进度计划。在编制进度计划时，还要考虑资源用量的平衡和寻求选用成本最低的施工组织方案等。 进度的监测对项目进度监测的目的在于弄清整个项目已进展到何种程度，预计何时能达到目标。监测的方法是通过检查项目的实际进展情况，并将实际值与计划值进行比较。 进度分析与调整在项目建设中，进度拖延是经常发生的现象。根据合同规定项目的竣工日期是不能任意改变的。若不能及时开工，就有可能造成拖延工期而被罚款；为保证按期完成，就得从技术上、组织上采取加快措施，除了增加施工强度外，还增加了直接费用，从而提高了成本。故工期和项目的投资效益及工程成本是密切相关的。项目经理不仅要分析拖延进度的原因。发现影响进度的潜在因素，还要采取措施来防止拖延工期。 5.4工程项目施工材料成本管理的对策及建议5.4.1加强材料的管理材料采购成本是材料成本管理中最重要的一关。施工企业应当按照规定，对钢材、水泥、木材、砂、石、沥青等主要材料和其他一些批量大、价值高的物资的采购应实行招投标采购，通过供应商的竞争，从而大大降低材料成本。要建立材料验收及出入库控制的严格程序和手续。每次验收都应由两人以上共同进行，应广泛采用电子磅秤计量，摒弃手工开票；严格材料出入库手续，实行岗位分离，互相牵制。对包工不包料的工程，材料的出入库要严格办理手续，按实际用量出库，防止承包人损失浪费。加强对库存材料的核算检查，对各种材料应设置“库存材料”进行明细核算，每笔账务处理都要有完整、齐全、合理的单据，定时进行实物盘点，做到账实相符。5.4.2完善材料成本控制的方法 制定采购预算和估计成本 施工项目开工前，项目总工应严格审定由工程技术部门依据施工图计算的各单项工程所需工程材料数量、规格、型号、投标单价等，严格审定各单项工程所需工程材料数量明细表和明细汇总表，严格控制各预算单项工程材料数量超设计量。 供应商的选择 在材料采购前，机物部应建立询价小组，小组进市场价格进行调查。在材料采购小组例会上，由询价小组汇报材料的询价情况。对于钢材、水泥、砂石料等分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用的理由，同时公布厂家的联系方式，以增大监查历度，提高透明度。然后采取公开招标的方式，择优选择供应商，在保证质量的情况下，选择最低的价格、最佳的进货时间、最优的运输方式、最优的付款方式，尽量采取厂商直接供货到现场的运输方式，减少中间环节和二次搬运费用。 加强供应商的管理 一是加强供应商的合同管理，避免或减少经济纠纷给企业带来损失。二是与供应商建立直接的战略合作伙伴关系，双方本着“利益共享、风险自担”的原则，建立一种双赢的合作关系。使采购方在长期的合作中获得资源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的客户，以保证其产出规律的稳定性。三是在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣，利用评价的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额，廷长或缩短合作时间等，这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从面有效的降低材料采购成本。 加强现场工程材料的管理 一是建立完善现场物资管理制度，重视材料管理，强化基础工作，增强管理人员的责任心。二是严格按照各单项工程所需材料数量进行定额发料，并在每月末必须进行现场材料盘点，以便核算成本和下月做材料采购预算。三是优化施工现场平面布局，要根据施工的变化及时进行材料堆放位置的动态调整，以利于方便施工，减少重复搬运。四是设立成本控制专职人员，负责进料点收、定额发料，周转料具及小型机具的租用管理，组织材料的回收、修旧利废，及时进行现场清理，做到工完料尽。五是每月末由经营、机物，财务等部门作出月度材料成本分析资料，以便掌握月度工程进度和成本，对成本进行研究、分析、比较，及时发现工作中的弱点和难点，并对症下药采取有效措施加以纠正。 加强材料的质量管理 工程材料必须按设计要求进行采购，主要材料必须有出厂合格证明和材料质量证明书，地方材料必须经试验人员检验合格后才能进行采购。第六章 结束语建筑装饰工程项目成本的管理是一个全员、全过程、全系统控制的过程,成本控制关系到企业的经济效益,最关键的是要把成本控制贯穿施工项目全过程,只有这样,企业才能有获取最大的利润的保证,才能在激烈的市场中立于不败之地。实施成本控制,对降低工程成本,增加经济效益,提高职工的主人翁意识和劳动积极性,都有着极其重要的作用,特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。所以我们应该重视项目成本管理在施工企业发展中的所起的重要作用,努力对项目成本进行可行性控制,积极发现并解决企业在施工过程中成本控制方面所作的不足之处,尽力是我们的损失降到最小,最大限度的发挥人员优势,把企业利润最大化,把成本控制在一定的范围内。我们应强化成本意识,不断地自我完善,使企业在激烈的市场竞争中充满活力,持续发展我们立志于在今后的工作中从我做起,努力做好成本控制与管理工作。为社会、为国家、为企业、为个人创造出更多价。