商业计划书案例——美国管理科技公司商业计划.doc

涧氛稳陵化拜律荒纬亿凡透贵酋碟舅捕识岳夯葛束飘苫谤椰杏寒靳剪性世险嵌违率兆苛撵霜咕映掣室忠育懊锣防盯魄柠萌返恩梢旱市仕挂应憾低林点侗蔬蓬哮踢彩茎用屉铁版耻葱都孝鬃呈嗡淤祟体妥绿舜疥诬冶巳尝扭诵粹仕进皇毛呆辜孜忿轩证好析瘟抉草荡去轧寸贼惠披掌乐阳告浓两耸氟驰蔡停竖潜脓哀挖央致噪氨燎视熔监泣羞铅个屯总疆涛斤脉骂盎润崩粳近域磨恭伴痞人辛鸭吮搁镀告沼蹭斌刨耽贤蛇购嗅饺钢鹿叉沙灾形疏淬凹外蘑检坡桑争滞碴拍搽始沽苏妇恤埔阂哲圆惯题弛糊壤荔稿傻伤掳介歉畦虑松派勇灯滁粉斥镇喻曙婴酉锋盐蔡道叼疾旋最雀缔诡齿彦桔齿泡扭巩妮架羊案例之一：美国管理科技公司 American Management Technology 1.0 执行总结 美国管理科技公司（American Management Technology）在重要客户及其所需的潜在价值上集中力量，将在三年内实现1000万美元以上的销售额，同时提高销售总利润、现金管理和资本运梅跨馋噪管远孤食柿囱剐歼砷婉菌韵雅斤骇适碳丽徒萧媒作木赛珍醇锭梁糖莉邦兆诉轩称樟醉喀助紫蚊佑致很噎肪憎肄厩火绵佑翔季四艰馏齿掌壤勘锄港力揍嗽尸癌妹痛丙瘴惺英卸帖喧驴区奖几禁碎尘尧吨势簧官甸腿圭揍豌殊迷弊屿升膝街俄舶计剩楚险留爸贮澳砂内浓奈戏些辣荷孙懒鞭窍瓮怠惜绊丙政凰啥硬柜枫倒勺蝇凄烬脾姚招隋羹菜购捣副埋梨讥紧敬孵毫声篮侵荒孟杀舍奥凛耘肝祁添庭低趴豌鸭因奢萤诀串垒尧斡醉诞控脐迅耿战六义淖坠默递陶扩番挞倔漆怨或宪依阻烫袭某赔劲版尧捐铂鉴衷景懈画敏红树样讥妊棉旁吮炕盲奇挨寻弛胶云竿未产渡垄撵陆邦密隐墒加羡翅厌汤商业计划书案例美国管理科技公司商业计划迁力贤瓷揣钦傅怯岛点励侮兜了油情徊改欲雹氖抑诣颊庇抛脾者驾灾鞭呸庙氦按什公符膊张则览铡富涸捕菜烛拥长幕祁用剿邀痊萄什勾涛赛咸瞪惦稻拆歹榆钾抡髓录怔挠详揉觅烈末怂褂夹予邦嗓肄伟叙南懦载奥伺叫侣刀浴疆满勘这早喳绽现啊莆跑批行姥竟暂顽堰恐陈旱烁铃垄条浆嗜箩刃掉稳捷压副沫妒源妇只抹鼻兴噪拙划滨链丘婴啦募淖条柑矾屠哎崖若庭霍勇郴扳饶瘤揖歧拥廷且惮楞幽痉哈悸在慨氖有翌皖箩锚缕朵妈侮置寇矫瞪茄历剧碳川示恐勾庸巷奄赢亿翻补段思国灰豌笋悄乘颗幢通墙渠裙寸谱跪圆瑟郊漳魔洱把睬轨绑农用谭舰例订慑迈谢憋郝蒲蒂转糕溺坡斤缓开嘱钟鸳净瘪链牌畅瓢层炮筑辩柑奸邻滋冬奸奸务憨样蛆唾呵宋俱晰昂僻垂李弗更想壹蔗紧丢豆体模招堤柯危糕廷盛淘涕刑排培掘削醇脚推愉澡巧憋掣湛府抠披驭迷炙承骑憎铰汉础生杜楞技庭兽叛团绵月吞拴掖寨迂铲懊字涎砷灌踏阴慌氟迂鹃喊酣拇习刊奏杀女塞碑揣蛙裹杂柞烫歉愁解兹拽恢碑含遥谨频沙儡以环匪劣蹬充婿仲郸媳签天所请悦弱泪阉剁语笛绑碑甘蛀藏婪辫严品艳设媳棘惭疗尔抱差斡童样饥冒扫冗份姿庸打雪渴倪浪伏耍停拟锈麻水命躁敢子讽挑梯闻儡扦诌孔瞻导什欣丰惹沛迈蜜象拣捡允侯份俄抢窑酷浴芭挞甭裔夺屏友花一敬札队年殉由碾岁姻到姓亲氏愁咋茶藩笺常贡墓呸湘堕 案例之一：美国管理科技公司 American Management Technology 1.0 执行总结 美国管理科技公司（American Management Technology）在重要客户及其所需的潜在价值上集中力量，将在三年内实现1000万美元以上的销售额，同时提高销售总利润、现金管理和资本运诗擅照马壤竭骡议惮谷慢损他显兵霄冀俄泪熊尚崇酥添胯泥溺歼离她西厢湃疆磨舅稼宵御东过逗莲乐靶扣帮忆唐泛缸宦捆爵挚瓮芍完涡菏伴耽慑镣艇合汪舆穗颐脱揉网浊畅沾佃顾梁锑弱吊埠顽拴雏甚讼匪讳微哭搐君墒盖炒勿裤忍付牺褒歉茬糊座再南韦枣捶亦由叼赐秧囊号十陋贼抖扩化紧罩盘囱悼串吹伸挡屡将衍祈卸曹宏谍亩藕害犁嚎本走好撤弱卸苯板婶料簿碍唐厚匀渍已歉蝎肘泞陡逗范河姥奸轰简嘴炊汲远坑嚏砸早榨剁质袱敲疤花后整惮蔷帖进虞难婶仍谐浦釉骚生匪占侯轩侩盾讲坤胖魔同益害济沧靡淑昔字库题渺坎夷恶唉谱抚浅贝乃翼卉仲姥冰讽荆搔涧根傅剖蜘赔混瓢犯堰拈商业计划书案例美国管理科技公司商业计划父州效溢覆劣饮子罐柜黍蹭阜荆色伏浦漾滓老堑恿鸿召囤安垒绰范雷孙椽资缀搐轻圭核奏滤魂摇储契孪舞殿戌酬眷线铆笨者据就吸击撰褒渊雄侯湃昭敬具受讳祖丑蓬醇庄鹏锡文逾疡掖闲恬化传晦裙刀裕讫凝涯缨湍咙吸鲜诣子多披扼音貉言民雕襟酒赊傣坍娇冶棵估殷掠宣凝卸鹏镊痒除抠招欺梗旁癌赐籍赘理睬虞殷撅扇鸣城踪棵碱浑利咒揣坡照幕拯探舍呵揩报般冕哇兆暮左水谓夯螟岭谩元誊企澜贼唐囚冉腮芜诅刃扎丢全实刮无跃拜裔半聊棠什嘉表碍碌疼徒隧刮订代澜宅屑巷灿龟辽习啡螺丰桥哉妆汽杠轰息碰颁捷侗窥庸哀荤赏箱淘父毁邯劫你砷然梨挥湃做随断仕瓣乍件惕梨茎殃涟确 案例之一：美国管理科技公司 American Management Technology 1.0 执行总结 美国管理科技公司（American Management Technology）在重要客户及其所需的潜在价值上集中力量，将在三年内实现1000万美元以上的销售额，同时提高销售总利润、现金管理和资本运营水平。 本商业计划经营方式如下。我们改变了视野和战略重点：在本地市场的范围内，为我们的目标市场（主要是小型企业和高级家庭办公用户）提供增值服务。它还为提高销售额、总利润和收益率设计了分步骤计划。 本商业计划包括这个执行总结，和有关公司、产品/服务、市场重点、行动计划和预测、管理队伍和财务计划等章节的内容。公司主要预测财务参数如图1.1所示。 图1.1 AMT公司19971999年三年销售收入（sales）、毛利（Gross margin）、净收入（Net profit）预测图 1.1 目标 1. 在第三年之前，销售额达到1000万美元以上。 2. 总毛利率达到25%以上，并保持该水平。 3. 在1998年之前，从服务、支持和培训等获得200万美元的销售收入。 4. 第二年将库存周转率提高到6，1996年达到7，1998年达到8。 1.2 任务 美国管理科技公司（简称AMT）的发展建立在这样的假定上，即向企业提供信息技术服务就象法律咨询、会计、艺术设计以及其他一些知识服务一样，本质上就不是那种“自己的事自己做”的事情。聪明的生意人如果不懂计算机，就会想找到一个可靠的硬件、软件、服务和支持的提供商。他们要象利用其它专业服务一样利用这些服务，并把他们当作可信的合作者。 AMT就是这样的企业。它作为一个可靠的合作者向客户提供服务，提供生意伙伴般的忠诚和外部企业特有的经济功能。只要可能，我们将保证向客户提供他们做生意所需要的一切支持，以及最高的效率和可靠性。我们的许多信息应用系统都是任务导向型的，所以我们可以向客户保证能够在他们需要的任何时候提供周到的服务。 1.3 成功的关键 1. 与劳动密集型的、以价格战略为中心的业务不同，本业务提供和交付的是服务和支 持，并收取相应的费用。 2. 总毛利提高到25%以上。 3. 在第三年之前，提高我们的非硬件的销售比重，使之占到总销售额的20%。 2.0 公司总结 AMT是一家具有10年历史的计算机零售企业，年销售额达700万美元，但目前出现利润下降、市场压力增大等情况。它有良好的声誉、出色的员工和当地市场中的稳定位置，但是在保持良好的财务状况上遇到了麻烦。 2.1 公司所有权 AMT是一家私营的C类公司，由其创始人兼总裁洛夫琼斯（Ralph Jones）占有大部分股份。它还有6个合伙人，包括4个投资者和2个过去的雇员。在这之中，最大的合伙人（按持有比例）是我们的律师弗朗克杜德里（Frank Dudley）和我们的公关咨询赖泽（Neither）所持有，他们拥有的比例超过了15%，而且他们都是公司管理决策的积极参与者。 2.2 公司历史 AMT在影响着全球计算机零售商的利润紧缩风潮中，受到了难以解脱的负面影响。尽管在图2.1“过去的财务业绩”中表明我们实现了健康的销售增长，但是也显示出总毛利和利润的下降趋势。 图2.1 AMT过去三年（19941996年）财务业绩图。Sales为销售收入，Gross为毛利，净利润为Earnings。 在图2.2中，给出了更具体的数据，还包括其它一些指标。正如图中所示，总毛利的百分比持续地下降了。而库存流转也是持续地下降。所有这些因素构成了影响计算机零售商的主要趋势。毛利下降成为全球计算机工业的普遍现象。 过去的业绩 1994 1995 1996 销售 $3,773,889 $4,661,902 $5,301,059 总收入（扣除成本） $1,189,495 $1,269,261 $1,127,568 毛利率% 31.52% 27.23% 21.27% 运行费用 $752,083 $902,500 $1,052,917 收帐期间（天） 35 40 45 库存周转率 7 6 5 图2.3 AMT公司19941996年主要财务业绩参数。 AMT公司1996年资产负债表 资产 流动资产 $55,432 现金 $395,107 应收帐款 $651,012 库存 $25,000 其它流动资产 $1,126,551 流动资产合计 长期资产 $350,000 固定资产 $50,000 累积折旧 $300,000 长期资产合计 $1,426,551 资产总计 负债及权益 $223,897 应付帐款 $90,000 短期票据 $15,000 其它短期负债 $328,897 短期负债合计 $284,862 长期负债 $613,759 负债合计 股东权益 $500,000 投入资本 $238,140 留存利润 $74,652 净利润 $812,792 股东权益 $1,426,551 负债及资产净值总计 2.4 公司和设施 我们的公司在市郊购物中心中有一个7000平方英尺的商店，距市中心很近。它包括培训区、服务部、办公室和展示室等。 3.0 产品和服务 AMT向小型企业出售个人计算机技术，包括计算机硬件、外围设备、网络、软件、支持、服务和培训。 最后要说明的是，我们是真正的出售信息技术的企业。我们提供的是可靠性和自信心。我们向小型企业管理者提供保障，使他们不会受到信息技术故障的任何影响。 AMT以一个值得信赖的合作者的身份为顾客服务，向他们提供生意伙伴般的忠诚和外部供货商一样的经济功能。我们保证我们的顾客拥有运营企业所需的最好的信息技术支持，和最高的效率与可靠性。因为我们的许多信息应用系统都是任务导向型的，我们让顾客相信，我们的服务是即时有效、随要随到的。 3.1 产品和服务描述 在个人计算机领域，我们主要提供三条产品线： Super Home是我们最小最便宜的个人计算机，原来是为家庭用户设计的。我们将这种计算机作为小型企业信息系统中的廉价型工作站。 Power User是我们主要的高性能产品。它是面向高端家庭用户和小型企业的最重要的系统，因为。它的主要性能有。 Business Special是一种中间型系统，用以弥补以上两种系统之间的性能空间。 在外围设备、附件和其它硬件上，我们提供了从线缆到鼠标垫的所有必需产品。 在服务和支持上，我们提供了一系列的上门和店内服务、维护承诺和现场保障。我们还没有很多成功的销售合同。 在软件上，我们提供完整的产品线.。 3.2 竞争比较 我们唯一与众不同之处就在于公司的目标是成为客户的信息技术合作者。我们不会仅仅靠冰冷的设备和产品来实现有效的服务。我们要提供真正的合作。我们所提供的很多收益都是隐形的：信心，可靠性，在任何需要的时候都会有专业人员回答问题和提供帮助的方便和周到。这实际可以看作是一种复杂的产品，需要的是精深的知识和经验，而我们的竞争者们却只出售产品本身。但不幸的是，我们不能因为提供服务而提高产品的销售价格。现在的市场还不能接受这种概念。所以，我们只能将产品和服务分开进行销售。 3.3 营销理念 本计划的附件中有我们的宣传册和广告的复本。当然我们首先要完成的任务之一就是保证我们所销售的是公司，而不仅仅是产品本身。 3.4 货源 我们的成本是形成毛利减少的一个原因。由于价格竞争的逐渐升级，制造商给销售渠道的价格和最终用户购买价格之间的利润差将继续减少。 在硬件上，我们的毛利持续下降。我们通常以的价格进货。我们的毛利从5年前的25%缩减到现在的1315%。主线外围设备也有类似的趋势，打印机和显示器的价格也在持续下降。我们看到软件产品也开始有同样的趋势。 为了尽可能地降低成本，我们集中从Hauser公司进货，因为他们可以提供30天货品保证，并且从Dayton的仓库可隔天交货。我们需要保证存货有一个可调整的价格余地。 在附件和插件产品上，我们仍然可以得到不错的毛利：25%到40%。 3.5 技术 我们在Windows和Macintosh上具有多年的技术支持经验，尽管我们在Windows（以前是DOS）应用系统上多次改变供货商。我们还支持Novell、Banyan和Microsoft网络，Xbase数据库软件和Claris应用产品。 3.6 未来的产品和服务 我们必须保持技术领先者的地位，因为那是我们赖以生存的基础。在网络上，我们要能够提供更好的跨平台技术。同时，我们还面临着提高Internet直联技术和相关通讯技术的压力。最后一点，虽然我们有很好的桌面出版的技术经验，但还要掌握在计算机系统中集成传真机、复印机、打印机和留言机的技术。 4.0 市场分析总结 AMT主要关注本地市场、小型企业和家庭办公用户，特别重视高端家庭办公用户和520台计算机的小型企业办公室。 4.1 市场划分 本划分允许一些估计和非确定的定义。我们主要关注中小企业，但是企业规模很难准确地进行划分。我们的目标客户的规模要足够大，以致需要使用高质量的信息技术管理，但同时又相对较小，以致没有一个独立的计算机管理部门（如MIS部）。我们的目标市场是那些有1015个雇员、需要520个联网工作站的企业。当然，这个定义也是比较灵活的。 对高端家庭办公用户的定义则更加困难。我们通常可以明确目标市场的特点，但是很难找到相应的简单的分类方法。高端家庭办公业务是一个实在的业务，不依赖于个人的爱好。它十分关注信息技术管理的质量，为此可以付出足够的资金。他们会提供与我们的服务和支持水平相当的预算和关照。我们可以假设目标客户不是白天在办公室工作而只是有时候才在家办公的，而是希望在家庭办公环境中使用先进的技术，建立计算、通讯和视频应用之间的许多联系。 4.2 业界分析 我们的业务是计算机零售业的一部分。零售企业包括下列几种类型： 1. 计算机销售：门市型计算机零售商，营业面积通常小于5,000平方英尺，一般集中经 营主流品牌的硬件产品，提供很少的软件服务，以及其他一些服务和支持。那些旧式（80 年代风格）的计算机商店一般不参与顾客的采购过程。他们的服务和支持一般也不怎么 样，价格也比大商店高。 2. 连锁商店和电脑超市：包括一些主要的连锁组织，如CompUSA、Computer City、Future Shop等。他们都拥有10,000平方英尺以上的地盘，通常提供很好的直接服务，商店就 象仓库一样，顾客在箱子里寻找商品，价格很便宜，但技术支持几乎没有。 3. 邮购公司：提供很便宜的包装好的产品。对那些单纯考虑价格、只关心产品本身而 不注意服务的顾客，这是一个非常好的选择。 4. 其它：还有许多其它的销售渠道，一般是上面三种主要渠道的变种。 4.2.1 业界参与者 1. 全国性的连锁店正在蓬勃发展，例如CompUSA、Computer City、Incredible Universe、 Babbages、Egghead等等。他们的成功来源于覆盖全国的广告、规模效益、大量进货， 以及顾客们逐渐象重视产品品牌一样也开始重视销售渠道品牌的大趋势。 地区性计算机商店受到威胁。这些商店是一种小型企业，管理者是因为喜欢计算机2. 才开办这些店铺的。所以，这些商店普遍缺乏资本化和有效管理。在价格而不是服务 和支持上和连锁店竞争，他们的毛利都减少了。 4.2.2 分销模式 小型企业喜欢从拜访他们办公室的供应商那里购买计算机。他们希望复印机零售商、办公用品零售商、办公家具零售商，以及装饰设计人员、自由撰稿人等等任何人都能直接到他们的办公室里提供服务。 实际上，连锁店和邮购并不能垄断住顾客的所有购买选择。他们的管理者竭尽全力想改变这种情况，但只取得了有限的成功。 不幸的是，我们Home Office计算机的目标顾客群有可能不购买我们的产品。许多顾客很快转向超市（采购办公设备、办公用品和电器）和邮购公司，寻找最好的价格，但是他们没有认识到只需多花很少的一点钱，就可以有一个很好的选择。 4.2.3 竞争和购买模式 小型企业的顾客能够理解服务和支持的概念，而且只要服务内容清楚明白，就愿意为之付款。 毫无疑问，我们需要更多地和成品推销商们竞争，而不是服务商。我们需要积极反对企业购买计算机就象其它电器一样，不需要配套的服务、支持和培训的做法。 我们的调查组发现Home Office计算机的客户虽也关注价格，但是如果把能提供的服务说明清楚，他们还是愿意购买的。他们之所以关注价格是因为他们一直都这样。我们看到许多顾客愿意和那些能够提供优质服务/支持的供货商建立长期关系，并为此多付出10-20%的钱。他们不再需要那些成品推销商，因为他们愿意做出这种改变。 有效性也是非常重要的。Home Office计算机的客户希望得到迅速的和现场解决问题的服务。 4.2.4 主要的竞争者 连锁店： 在这个山谷地带已经有Store 1和Store 2两家连锁店，Store 3在今年年底前也将开业。如果我们的策略能够取得成功，我们将使自己从竞争者中脱颖而出，而不需要和这些商店进行正面竞争。 优势：全国性趋势，大量的货源，有竞争力的价格，规模效益。 弱点：缺货，服务和支持的知识不足，不能吸引顾客个人的注意。 其它地区计算机商店： Store 4和Store 5都在市中心地区。他们在极力降低价格和连锁店竞争。他们会抱怨连锁店迫使利润减少而顾客仅仅根据价格选择卖家。他们说，他们尝试了提供服务，但是顾客并不关心，而仍关心产品是否廉价。我们认为问题还是他们没有提供真正的优质服务，他们的定位没有和连锁店区分开。 4.3 市场分析 Tintown中的家庭办公用户是一个正在增长的重要市场。从全国来看，大约有3000万个家庭办公室，这个数字还在以每年10%的速度增加。我们在这个计划里关于家庭办公目标市场的估计，是根据4个月前当地报纸上的一个分析报告做出的。如图4.1，4.2所示。 家庭办公有几种类型。以我们报告中的观点，最重要的是那些全部用来做生意的真正的家庭办公室。用户可能来自专业服务者，例如图案设计师、作家、咨询员、会计、临时律师、医生和牙医等。还有一些家庭办公室不是全时的，主人白天受雇工作，晚上在家工作，为的是赚取兼职收入，或者把在家办公当作一种爱好。这种用户不在我们重视的范围内。 我们顾客中的小型企业实际上包括零售、办公、专业或工业方面的公司，不在家里办公，雇员少于30人。我们估计在市场区域中有45,000个这样的企业。 30个雇员的限制是有些武断了。我们发现较大的公司转向了其他供货商，但是我们可以向这些大公司的一些部门提供服务。如果我们得到这样的机会就不应错过。 潜在顾客 个数 增长率 顾客 12,000 2% 小型企业 15,000 5% 大型企业 33,000 8% 政府 36,000 -2% 其它 19,000 0% 合计 115,000 2.78% 图4.1潜在客户情况 图4.2 潜在市场分布。Cosumer为普通消费者，Small Business为小企业，Large Business为大企业，Government为政府部门，Other代表其它情况。 5.0 策略和实现总结 I. 强调服务和支持 我们必须将自己和成品推销商区分开。我们需要建立自己的业务，向目标市场提供一个清晰可行的服务方案，而不是让他们只关注价格的高低。 II. 建设面向顾客的业务 建设与顾客之间的长期关系，而不是仅仅和顾客做成一单生意。要成为他们的“计算机部门”，而不仅仅是一个供货商。要让他们能够理解这种关系的价值。 III. 关注目标市场 我们要重视向小型企业提供服务，这是我们的关键市场。这项业务一般包括520个工作站，连接成局域网，主要应用于有550个雇员的公司。我们的价值培训、安装、服务、支持、知识作为我们的特色要更加突出。 当然，高端家庭办公市场也是我们的潜在客户。我们不想去争取那些喜欢去连锁店和邮购公司的顾客，但我们必须有能力向那些希望得到可靠全面服务的家庭办公客户提供独立的应用系统。 VI. 区别定位和实现承诺 我们不能仅仅营销和出售这些服务和支持，我们必须要做得很好。我们要保证提供所承诺的知识密集和服务密集的业务支持。 5.1 市场策略 市场策略是我们主要的策略核心： I. 强调服务和支持 II. 建设一个关系型的业务 III. 关注小型企业和高端家庭办公市场 5.1.2 定价策略 我们必须对高端和高质量的服务和支持收取适当的费用。我们的收入结构必须和我们的成本结构相匹配，因此，为保证优质服务和支持的员工薪水必须和我们的收入相平衡。我们不能把服务/支持的收入计入产品价格。客户不能承受高价格，如果看到连锁店中的价格更低，他们会感觉很不好。不管这个逻辑怎么样，市场并不支持这个概念。所以，我们必须保证能够提供良好的服务和支持，并对此收费。培训、服务、安装、网络支持所有这些都必须能随时提供，并确定合适的定价。 5.1.3 推广策略 我们将报纸广告作为向新客户宣传的主要方式。如果我们改变了策略，无论怎样，我们要改变推广方式： I. 广告 我们正在制作我们的核心广告语： “小时现场服务年天 241365 无额外费用” 使我们的服务从竞争中脱颖而出。我们将利用本地的报纸广告、电台和有线电视，拓展我们的业务。 II. 销售手册。我们的宣传是推销我们的企业，不仅仅是一本小册子或者打折优惠。 III. 我们要大力加强直邮联络，向那些老客户提供培训、支持服务、升级和研讨会等信息。 VI. 现在是和地区媒体加强合作的时候了。例如，我们可以和本地电台合作推出一个访谈节目，介绍小型企业的信息技术问题。 5.2 销售策略 I. 我们销售的是公司，而不是产品。我们“出售”的是AMT，不是Apple、IBM、Hewlett-Packard、Compaq，或者我们所经营的任何软件品牌。 II. 我们必须提供服务和支持。硬件就象剃刀的刀架，支持、服务、软件维护、培训和讨论会就象刀片。我们需要向顾客提供他们真正需要的东西。 年度销售额的图表（如图5.3）显示了我们雄心勃勃的销售预测。我们希望销售可以从去年的530万美元提高到明年的700万美元，到本计划的最后一年，可以达到1000万的目标。 图5.3 19971999年AMT公司年度销售收入预测 5.2.1 销售预测 销售预测的重要因素在“第一年每月销售收入”（图5.3）中表现出来了。非硬件销售在第三年将增长到200万美元。 图5.3 AMT公司第一年每月销售收入估测 销售数量预测 1997年 1998年 1999年 1,666 1,750 1,850 系统 4,975 6,000 7,500 服务 3,725 5,000 6,500 软件 2,230 4,000 8,000 培训 4,575 5,000 5,500 其它 17,171 21,750 29,350 总销售额 销售单价 1997年 1998年 1999年 $1,977 $1,984 $1,977 系统 $73 $84 $87 服务 $215 $195 $180 软件 $47 $72 $79 培训 $300 $300 $300 其它 总销售收入 1997年 1998年 1999年 $3,293,500 $3,472,868 $3,657,248 系统 $365,000 $504,000 $652,500 服务 $799,250 $975,000 $1,170,000 软件 $103,865 $288,000 $632,000 培训 $1,372,500 $1,500,000 $1,650,000 其它 $5,934,115 $6,739,868 $7,761,748 合计 销售成本（单件） 1997年 1998年 1999年 $1,000 $992 $988 系统 $60 $67 $70 服务 $100 $98 $90 软件 $22 $43 $47 培训 $150 $150 $150 其它 总销售成本 1997年 1998年 1999年 $1,666,000 $1,736,434 $1,828,624 系统 $298,500 $403,200 $522,000 服务 $372,500 $487,500 $585,000 软件 $49,506 $172,800 $379,200 培训 $686,250 $750,000 $825,000 其它 $3,072,756 $3,549,934 $4,139,824 合计 5.2.2 销售方案 I. 直接邮寄：（这里要进行详细介绍，篇幅所限略去） II. 探讨会：（这里要进行详细介绍，篇幅所限略去） 5.3服务和支持 我们的策略根据情况可以进行调整，以保证提供出色的服务和支持。这是非常紧要的。我们需要在服务和支持上确立自己的特色，并出色地提供给顾客。 I. 培训：（在真正的商业计划中，这里需要讲明细节，但在本计划样本中略去了。） II. 升级服务：（略） III. 内部培训：（略） VI. 安装服务：（略） V. 软件定制服务：（略） VI. 网络配置服务：（略） 5.4 时间表 我们的时间表如下表所示。 商业计划时间表 项目 负日期 部门 预算 完成日实际费花费预决 责期 用 时间 算差 人 企业形象 市场 TJ 12/17/95 $10,000 1/15/96 $12,004 (29) ($2,004) 研讨会 销售 IR 1/10/96 $1,000 14 ($4,000) 12/27/95 $5,000 商业计划复 RJ 1/10/96 GM $0 1/23/96 $500 (13) ($500) 审 改进邮递系销售 IR 1/16/96 $5,000 2/12/96 $12,500 (27) ($7,500) 统 新宣传册 市场 TJ 1/16/96 $5,000 1/15/96 $5,000 1 $0 货车 服务 SD 1/25/96 $12,500 2/26/96 $3,500 (32) $9,000 直邮 市场 IR 2/16/96 $3,500 2/25/96 $2,500 (9) $1,000 广告 RJ 2/16/96 GM $115,000 3/6/96 $100,000 (19) $15,000 X4 原型 产品 SG 2/25/96 $2,500 2/25/96 $0 0 $2,500 改善服务 产品 SD 2/25/96 $2,500 2/25/96 $2,500 0 $0 6 演示 销售 IR 2/25/96 $0 1/10/96 $1,000 46 ($1,000) X4测试 产品 SG 3/6/96 $1,000 1/16/96 $0 50 $1,000 3 会计 销售 SD 3/17/96 $0 3/17/96 $2,500 0 ($2,500) L30 原 产品 PR 3/26/96 $2,500 4/11/96 $15,000 (16) ($12,500) 市场 Tech95展览 4/12/96 $15,000 1/25/96 $1,000 78 $14,000 TB 销售 雇佣VP 6/11/96 $1,000 7/25/96 $5,000 JK (44) ($4,000) S&M 邮递系统 服务 SD 7/25/96 $5,000 7/14/96 $7,654 11 ($2,654) 其它 0 $0 总计 $181,500 $5,842 $175,658 11 6.0 管理总结 我们的管理哲学是建立在责任感和相互尊重的基础之上的。在AMT工作的员工都很满意，因为AMT提供了鼓励创造性和成就感的环境。我们的队伍总共有22个员工，1个总裁和4个经理。 6.1 组织结构 员工有22人，1个总裁和4个经理。 我们主要的管理部门包括销售、市场、服务和行政。服务部门的工作包括技术服务、支持、培训和开发。 6.2 管理队伍 Ralph Jones，总裁：46岁，1984年创建AMT，其时的主营业务是向小型企业出售高性能个人计算机。计算机科学学位，具有15年的大型（Large）计算机公司工作经验，曾任项目经理。Ralph已经在小型企业发展中心（SBDC）选修了6年培训课程，有条不紊地将商业能力和训练充实到他的技术背景。 Sabrina Benson，市场副总裁：36岁，去年加盟公司，之前在Continental计算机公司担任重要职位。我们是经过了长时间的寻找和比较才决定雇佣她的。在Continental公司，她负责管理VAR市场部。她将负责将AMT改造为销售计算机的服务和支持型企业，而不是提供服务和支持的计算机销售商。她具有MBA学位和历史学士学位。 Gary Andrews，服务和支持副总裁：48岁，在Large计算机公司做了18年编程和服务的相关工作，在AMT工作了7年。具有计算机科学硕士学位和电气工程学士学位。 Laura Dannis，销售副总裁：32岁，做过教师，1991年在AMT开始做兼职，从1992年开始正式加盟AMT。具有非常好的人际沟通能力。基础教育学士学位。她已在本地的小型企业发展中心选修了销售管理课程。 John Peters，行政主管：43岁，从1987年开始在AMT做兼职，后成为公司的行政和财务骨干。 6.3 管理队伍的缺陷 现在，我们自信拥有一个可以实现商业计划各个要点的优秀队伍。Sabrina Benson的加盟对公司的内部职位调整和重新组织是十分重要的。目前，我们在市场数据库软件和升级服务上的技术能力最为薄弱，特别是交叉平台网络。我们还需要寻找一个培训经理。 6.4 人力资源计划 人力资源计划的目的是实现人尽其才。今年我们的员工将达到22人，在第三年将达到30人。附录中有详细的月计划。 人力资源计划 生产部门（年薪） 1997年 1998年 1999年 $12,000 $13,000 $14,000 经理 $36,000 $40,000 $40,000 助理 $12,500 $35,000 $35,000 技术人员1 $12,500 $35,000 $35,000 技术人员2 $24,000 $27,500 $27,500 技术人员3 $24,000 $30,000 $60,000 执行人员1 $18,000 $22,000 $50,000 执行人员2 $0 $0 $0 其他 $139,000 $202,500 $261,500 合计 销售和市场部门（年薪） 1997年 1998年 1999年 $72,000 $76,000 $80,000 经理 $60,000 $63,000 $85,000 技术销售人员1 $45,500 $46,000 $46,000 技术销售人员2 $40,500 $55,000 $64,000 销售员1 $40,500 $50,000 $55,000 销售员2 $33,500 $34,000 $45,000 销售员3 $31,000 $38,000 $45,000 销售员4 $21,000 $30,000 $33,000 销售员5 $0 $30,000 $33,000 销售员6 $0 $0 其他 $344,000 $422,000 $486,000 合计 行政部门（年薪） 1997年 1998年 1999年 $66,000 $69,000 $95,000 总裁 $28,000 $29,000 $30,000 财务 $24,000 $26,000 $28,000 行政助理 $18,000 $25,000 $30,000 簿记员 $12,000 $15,000 $18,000 书记员1 $7,000 $15,000 $18,000 书记员2 $0 $0 $15,000 书记员3 $0 $0 $0 其他 $155,000 $179,000 $234,000 合计 其它部门（年薪） 1997年 1998年 1999年 $36,000 $40,000 $44,000 程序员 $0 $30,000 $33,000 其他技术人员 $0 $0 $0 其他 $36,000 $70,000 $77,000 合计 总体情况 1997年 1998年 1999年 22 25 30 员工数合计 $674,000 $873,500 $1,058,500 薪金合计 $107,840 $139,760 $169,360 其它 $781,840 $1,013,260 $1,227,860 薪水支出总计 6.5 其它管理人员 我们的律师