试论我国企业实施绩效管理中存在的问题及其应对策略.doc

试论我国企业实施绩效管理中存在的问题及其应对策略摘 要：我国现代企业的类型多种多样，各类企业的发展也是不均衡的。企业成功的第一要素就是绩效管理。绩效永远是企业的重点，没有绩效，一切都无从谈起。但是在市场经济蓬勃发展的势头下，我国企业实施绩效管理的形式是多种多样的，观念态度也是多样的，这中间存在着众多的问题，正确认识和解决这些问题是我国企业实施绩效管理的关键点。关键词：战略 绩效管理 问题 对策引言当今的企业要想在激烈的竞争环境里生存和发展, 就必须依靠出众的业绩。我国企业如何对企业和员工业绩进行评价及改进已经成为迫切需要解决的问题。一、 我国现代企业和绩效管理的关系我国现代企业按照性质进行分类，可以分为国有企业、集体企业、私营企业、外资企业。在法律体系下，还可以分为个人独资企业，合伙企业等。无论我国企业按照何种标准进行划分，其企业的绩效管理都起着非常重要的作用。（一）企业文化和绩效管理的关系不同的企业有其鲜明的企业文化，例如中国移动的企业文化由其使命、价值观、经营宗旨、精神、服务理念等组成。企业文化是企业全体员工在创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念以及行为规范等的总和。企业具有什么样的文化，企业在进行绩效管理时必定会渗透和体现这种文化。（二）企业组织结构设计和绩效管理的关系绩效管理的重中之重是绩效考评，而绩效考评是基于工作分析。企业组织结构设计的优良是进行工作分析的关键。所以说，绩效管理在一个良好的组织结构中将能够更好的体现出来，并发挥出它的作用。（三）企业战略和绩效管理的关系一个企业要有长远的发展，必须制定符合企业的战略。企业的各项管理制度，包括生产管理、营销管理、质量管理等都要站在企业战略的角度进行。因此，我国企业绩效管理和企业战略有着非常紧密的联系。应该说，没有战略的企业是没有方向的航船，没有战略性绩效管理的企业是没有帆的航船。总而言之，我国企业若不实施绩效管理，或者实施不到位，都会对企业造成重大的影响。美国商业周刊的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理，但是，在调查过程中，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。由此可见，绩效管理成为目前企业面临的管理难题中的首位是不足为奇的。只有在充分分析我国企业在实施绩效管理过程中的存在的问题，并找出相应的对策，才能我国企业的长远发展保驾护航。二、 我国企业绩效管理现状分析（一）绩效与绩效管理绩效，在管理实践的不断发展中，具有了从不同维度定义的内涵，主要是结果导向型、行为导向型、能力素质导向型的。绩效是一个多义的概念，在不同的情境下有不同的解释和理解。总的来说，绩效是员工在一段时间内的个人的知识、能力等的投入通过某种方法实现某种企业所要的结果的过程，主要是员工的工作表现、行为及结果。就企业而言，绩效是组织任务保质保量，有效率地完成等各方面的情况。绩效管理，是在企业战略的基础上，对企业的目标进行分解、业绩进行评价，并将绩效成绩运用于企业的日常管理活动中，以激励员工改进业绩，促使企业战略目标实现的系统的管理过程。（二）实施绩效管理的现实意义2002年底美国企业BPM（Business Performance Management，BPM）的实施率也不过10%，到现在，这一数字已攀升至40%。根据IDC的报告，BPM解决方案的市场将以每年25%的速度增长，2006年中国国内对BI/BPM软件的需求高于亿美元，目前正以一个强劲的速度向前推进。在企业，高层管理者每年要花大力气制定企业战略规划，但到头来却被束之高阁；由于没有有效地传递，中间层和基层对战略缺乏了解，不清楚工作方向，资源不能按照战略规划进行配置，导致战略与企业日常运作脱节。到头来，高管层不能对战略执行进行控制，企业无法在重点指标上获得突破，年终结果与年初目标往往差强人意。战略执行在中国已经沦落为部门经理们硬着头皮去对付的“作业”。 无疑，新兴的企业绩效管理（Business Performance Management，BPM）着眼于绩效，成为战略和执行之间的桥梁。绩效管理是系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态的过程。企业战略目标的实现，有赖于企业的每个阶段的经营目标的实现。企业根据其战略目标设定每个阶段的目标，各个阶段的目标经过分解变成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上。企业战略目标实现的基础企业内各岗位、各部门的绩效目标的实现。绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进与导入这几个环节。目前，我国众多的企业在对待绩效管理只是流于形式，而非真正地落在实处，这种情况致使企业对员工不满意，员工对企业失望，使得同处于一个体系中两个重要端点失衡。对绩效管理的现状分析是找出问题的关键，也是提出解决对策的参考途径。三、 我国企业在绩效管理过程存在的问题目前，我国众多的企业已经认识到了绩效管理的重要性，在绩效管理的实施过程中投放了更多的精力，并进行多次的尝试运用在企业管理中。但是，在企业绩效管理的过程中，企业发现实施绩效管理并没有达到企业所期望的结果，反而在进行绩效管理的过程中，企业和员工产生了一些纠纷和不愉快的情况出现。现将企业实施绩效管理过程中存在的问题总结如下：（一） 在实施绩效管理的过程中，脱离或者是背离了企业的战略企业的战略是企业为了实现既定的经营目标而制定的在较长时间内奉行的方针、路线。它指明了企业发展的方向、前进的动力。如何把企业的战略目标转化为企业中每个员工的具体的行动是非常重要的。反映在绩效管理上，在形成绩效计划的时候，通过科学地分析，将企业的战略目标转化为员工应该达到的绩效目标。但是，我国企业在进行绩效管理的过程中，只是将绩效管理作为评价员工工作的一个方面，只运用在员工工资的发放中。而员工的具体工作并非是按照企业战略目标的分解来确定的，致使员工的行为与企业的战略脱节，没有有机地联系在一起，在考核过程中，致使员工和企业都不能够满意。（二） 将绩效考核当作绩效管理目前我国企业中的一部分在观念上还比较落后，对绩效管理的认识仅是在考核层面上。他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，认为它们是一回事，只不过叫法有些差异。只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。另一部分企业虽然能够很好地认识到绩效管理的重要性，也能够将绩效管理和绩效考核严格地区分开来，但是在实施过程中，往往只能够实现绩效考核，不能实现绩效管理。其实，绩效管理和绩效考核有着明显区别和联系：1、概念层次：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。它是一个系统的循环的过程。绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。它是绩效管理的中心工作。2、地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。3、绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。（三）绩效管理流于形式目前，我国的大多企业的绩效管理都存在这样的问题，企业的人力资源部都很努力，直线管理者也为此耗费了不少时间和精力，但最终的结果却只能得到诸如“走形式”之类的评价。为什么只是形式呢？这主要体现以下几个方面。1、 我国的大部分企业将制度的出炉作为企业绩效管理的终点。我国的企业中不乏这样的企业：它们具有相当的财力和物力，在企业战略、组织结构、人员配置等方面都具备了科学合理性。在实施绩效管理的过程中，企业也制定了一套具体的科学的绩效考核制度。在制度制定出来之后，员工从最初的被激励到最终的“疲软”状态，主要是制度只是束之高阁的形式上的东西，它并有真正地运用到实际中，致使最后企业想要做何种改变，都会被员工理解为又一套形式的制度出来了，它不会完完整整地进行下去。企业的措施最终也不能够进行下去。2、 团队的考核和个人的考核相脱节。目前，在企业中，众多的工作都是需要团队的力量才能够解决的。但是在最终的绩效考核中众多的企业只能做到让团队和个人其中的一方满意，有些企业会使团队和个人都不满意。在考核过程中，团队的考核和个人的考核没有有机的联系起来，要么夸大了团队，要么夸大了个人。这是由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效管理落实到管理的全过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核绩的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。（四）人力资源部门包揽一切目前，在我国大部分的企业中都存在这样一种认识，认为绩效管理只是人力资源部门的工作，其他的部门只要服从和配合人事部进行就可以了。由于管理者没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单地看成填一些表格，把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。 （五）忽视长期的绩效，只重视短期的绩效在实施绩效管理的过程中，大部分的企业在考核时基本上都是以结果论英雄，考核指标主要是财务指标。员工的薪酬待遇等都是与财务指标相挂钩的。至于这些指标是如何实现的，员工在实现这些指标的过程中是否是按照企业要求的进行，以及这些指标的实现能为企业今后的发展带来什么样的影响等是没有人关注的。（六）员工参与力度不够，主观性过大许多企业的员工对本企业的绩效考核制度并不了解，不清楚企业的考核时怎样进行的、考核指标是如何提出来的、考核结果对员工的作用有多大、自我的绩效是怎么评定的、工作中需要改进的方面是哪些等。同时，在考核过程和结果中或多或少都带有一些考核者的主观色彩。考核者的主观性主要表现在几个方面：对比效应、新近效应、首因效应、似我效应、恶魔效应、中间倾向等。考核者的主观性难以保证考核的公正性。（七）存在的其它一些问题这主要体现在我国企业的发展不平衡，能够提出绩效管理的理念并践行这一理念的企业并不是很多。有些企业因为发展规模较小，经济效益、投入产出的比例少等原因，并没有将绩效管理作为企业的一个重要问题来考虑。其次，某些企业仍然实行的是人治化，家族化的模式，绩效管理只是一个模糊的词汇，并没有真正地体会到它对企业发展的重要作用。在我国实行绩效管理主要是一些有能力有理想的，发展前景较好的，扶持力度较大的企业，而我国的中小企业实行绩效管理的并不多，或者说提出了绩效管理的理念，而没有太多具体的作为。四、 解决我国企业实施绩效管理中存在的问题的对策（一） 更新观念，加大宣传力度企业在实施绩效管理的时候，并没有做好充分的宣传，并没有把绩效考核的真正用意传达到位，绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数包括一些直线经理并不真正清楚企业实施绩效会给自己带来什么样的改变。在他们看来，这也许只是企业控制员工的一个更厉害的手段，有了绩效考核，企业就可以任意改变他们的职场命运，诸如降职、减薪、解雇之类的行为会更加频繁。所以他们往往对绩效考核持有一种恐惧的心态，害怕绩效考核会给自己带来不好的改变。这种状态最终导致绩效考评流于形式，员工漠不关心，直线经理也只是应付了事，象完成作业一样完成人力资源部交办的绩效考评表。因此，企业在实施绩效管理的最初一定要将宣传做到位，使组织的每一个成员都能了解企业实行绩效考核的真正用意。（二） 站在战略的高度认识和实施绩效管理绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素。人力资源部门在绩效管理中的角色，是实行具体的操作，承担横向的组织的和协调。战略性的绩效管理时企业实现最终目标的关键。（三） 制定明确的绩效目标绩效目标对企业的整体绩效至关重要，需要把个人目标和整体目标联结在一起。个人目标源自于企业的整体目标和计划。在制定明确的绩效目标应注意一下几点：1、 绩效目标必须是个性化的，即使许多的员工工作职责描述相同，但是不同的员工要制定不同的绩效目标。因为只有在他们的绩效目标中承认了其独特的需要、技术和能力，可以让其与同等职位的员工以不同的方式实现自己的绩效目标。2、 制定目标的过程比创立出来的目标更重要。在考核者与被考核者的沟通交流过程中，可以帮助员工树立努力贡献的意识，达到所制定的绩效目标。在设定目标的过程中要进行反复的沟通和反馈。否则，目标形同虚设。3、 目标不能僵化，如果目标不能做任何的修改，就不能做到随机应变。员工的工作环境在不断地变化，外部竞争环境也在快速地变化，员工的某个个体的绩效目标就需要修改，或者是重新分配。（四） 进行持续有效的绩效沟通在绩效管理的过程中，沟通是持续不断，贯穿始终的。考核者和被考核者持续不断的交流沟通是企业绩效考核顺利进行的关键和保障。在执行过程中应随时保持沟通和反馈，让被考核者了解到考核什么，怎样考核、考核结果如何运用等，这不仅可以激发员工的工作热情和信心，而且也可以使个人考核和部门考核、团队考核保持一致。（五） 重视绩效考核的过程中方法和工具的选择绩效考核的方法和工具是多样的，主要有360全面考核、平衡计分卡（BSC）、关键业绩指标（KPI）、企业资源计划（ERP）等。主要选择什么样的工具和手段，要根据企业的战略目标、企业的管理水平、岗位职责和工作分析的结果、考核者的需要、组织结构的需要等来考虑，而不是盲目地照搬。其实，绩效管理的核心与难题不在于理论、制度的设计，而在于有效地执行。成功地实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，还能帮助管理者提升管理水平，实现角色转换。总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。我国的企业要实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，上至高层领导，下至基层员工从观念进行彻底改变，对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统，在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。在持续沟通的前提下，管理层帮助员工清除工作中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。参考文献：1林筠 绩效管理 西安交通大学出版社2道格拉斯马克斯 罗伯特贝克尔 世界500强绩效考核标准 哈尔滨出版社3吕国荣 破解中国企业的10大管理难题 机械工业出版社4黄速建 黄群慧 现代企业管理 经济管理出版社5范殿红 我国国有企业绩效管理现状分析与对策研究6陆伟、倪旗 我国企业绩效管理的若干误区和对策7中国移动网站 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)