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行为与绩效管理暂行办法2007年10月9日作者：劳维集团(东莞劳动争议网)发布人：小莫出处：本文已被浏览150次行为与绩效管理暂行办法第一章 总则第一条 为建立与现代企业制度相适应的人力资源管理制度，尽可能客观、准确地评价团队或员工的绩效，制定本办法。第二条 本办法旨在达到的目标：1、尽可能客观、公平、全面、准确地评价团队或员工的绩效。2、引导和促进团队或员工绩效的改善。3、加强内部的沟通和理解，创造客观求实的工作氛围。4、为员工绩效奖金、岗职升降、薪酬调整、优胜劣汰等提供依据。第三条 绩效管理包括绩效考评、绩效改进、考评结果的运用等基本内容。第四条 绩效管理坚持客观、公平、全面、真实的原则。第五条 各部门/团队依据本办法，结合实际情况，制定本部门/团队绩效管理实施细则。第六条 本办法未明确的特殊情况处理，一般由总经理与主管副总（总监）及有关部门经理协商后确定，重大事宜提交绩效管理委员会研究确定。第七条 本办法适用于公司所有实行月薪制的正式员工，实行年薪制的员工绩效管理办法另行规定。第八条 本办法的修改、补充、完善由绩效管理委员会研究确定。第九条 本办法从2006年1月1日起执行，解释权归公司绩效管理委员会。 第二章 机构与职责第十条 绩效管理最高决策机构为绩效管理委员会，绩效管理委员会由公司经营办公会成员和员工代表组成。经营办公会成员随职务的变动自动进入或退出绩效管理委员会；员工代表从工龄满一年以上的员工中选举产生。员工代表人数不少于绩效管理委员会总人数的四分之一，任职期为两年，经选举可连任。第十一条 绩效管理委员会的具体日常工作由综合部负责。第十二条 绩效管理是绩效管理委员会和全体员工的共同责任。第十三条 绩效管理委员会的职责1、负责本办法的制定、修改、补充与完善。2、负责各部门/团队绩效管理实施办法、实施细则的审批。3、负责绩效考评结果重大偏差的复议。4、负责本办法未明确的重大相关事宜的研究确定。第十四条 综合部职责1、在绩效管理委员会领导下，负责绩效管理的组织协调、具体实施与监督检查等相关工作。2、负责绩效管理委员会会议的组织、安排及记录等工作。3、负责绩效管理理论、制度、经验、方法和技巧的培训、宣传和推广。4、协助各部门制定部门绩效管理实施办法、细则、流程。5、负责本办法修改、补充意见的收集、汇总工作，并向绩效管理委员会提交修改完善意见。6、负责绩效管理过程中各类记录、表格的收集、汇总、统计及归档工作。7、负责向考评人提供考评对象的各类记录和数据。8、负责考评结果的统计、核算并反馈相关部门。9、受理并协调处理员工对绩效考评结果的申诉。10、 负责员工绩效奖金的核算。11、 绩效管理的其他相关工作。第十五条 绩效管理中各类管理人员的职责1、总经理1.1 负责绩效管理委员会的领导与管理工作。1.2 负责对所分管部门经理的绩效管理，配合主管副总（总监）参与对部门经理的绩效考评。1.3 负责对所管部门的绩效考评，配合主管副总（总监）参与其他部门的绩效考评。1.4 负责绩效考评结果的审批及管理过程中特殊情况的处理。2、副总（总监）2.1 负责审核分管部门绩效考评实施细则和相关考评表。2.2 负责对分管的部门经理和直管的项目经理的绩效考评，配合部门经理参与对主管的绩效考评。2.3 负责对分管部门和直管项目的绩效考评，参与其他部门的绩效考评。 3、部门经理 3.1 负责本部门绩效考评实施细则和相关考评表的制定。3.2 负责组织、实施本部门员工的绩效管理。3.3 负责考评结果的反馈，协商制定绩效改进计划并提出员工的使用、培养建议。 4、 主管4.1 配合部门经理参与部门绩效考评实施细则和相关考评表的制定。4.2 配合部门经理参与所属员工的绩效管理。4.3 配合部门经理进行考评结果的反馈，协商制定绩效改进计划并提出员工的使用、培养建议。第十六条 员工的职责1、以良好的心态，积极支持和配合绩效管理工作。2、按本办法和所属部门/团队的绩效考评实施细则的要求，认真、客观、真实的做好个人绩效记录、总结和自评工作。3、积极向部门或公司提出绩效管理制度和绩效考评实施细则的改进、完善建议。4、协助直接主管共同确定绩效改进计划，并积极实施绩效改进计划，提高工作绩效。5、每月进行绩效考评自查总结，找出问题、分析原因并及时和主管领导协商改进意见。第十七条 相关职能部门的职责1、客服质管部负责为绩效考核提供客服、质管等方面的相关记录和数据。2、财务部负责为绩效考核提供成本、效益和财务制度执行情况等相关记录和数据。3、市场部负责为绩效考核提供市场支持与配合等相关记录和数据。 第三章 绩效管理规范第十八条 对考评人员的要求1、公正客观：各级考评人员必须公正客观的对被考评团队或员工的绩效做出实事求是的评价。2、记录事实和收集信息：考评人员在日常管理工作中应随时记录并收集被考评人工作业绩、质量记录和行为等相关文档、数据、事件等资料，为员工绩效考评提供全面、客观的依据。3、持续沟通：考评过程是考评者与被考评者持续沟通反馈，以求达到共识的过程，考评人员应持续的与员工进行及时的沟通反馈，以求员工绩效的不断改进，而不应仅限于评估结果的反馈。4、学习改进：考评人员应不断学习和理解绩效管理的理论和公司的管理制度，探索与总结绩效管理的方法和经验，提高自身管理能力和素质，不断提高员工对考评结果的认同度。5、阶段检查指导：考评人员每月对所属员工的绩效情况和自查结果进行沟通检查，找出差距、分析问题，对绩效欠佳的员工及时提供指导和培训。第十九条 考评对象与内容：绩效考评分为团队考评和员工考评两类。第二十条 结合公司的实际情况，团队考评分为对部门的考评、对固定团队的考评。参与考评的部门以公司组织机构设置为准；参与考评的固定团队的确定与撤销由主管副总（总监）与总经理协商确定。第二十一条 员工考评分为管理人员和一般员工的考评，管理人员考评包括管理行为和工作业绩，一般员工考评包括组织行为和工作业绩。第二十二条 考评周期：绩效考评分为季度考评和年度综合考评。第二十三条 考评实施时间：1、季度考评及结果的反馈、复议在1月、4月、7月、10月份的前两周完成。 2、年度综合考评以全年各季考评结果为依据，并综合其它各方面因素评定，具体办法另行规定。第二十四条 考评结果的档次划分：考评结果分为优秀、良好、合格、需改进、不合格五个档次,优秀和良好的比例控制在40%左右，其中，优秀的比例原则上控制在15%以内，且考评得分90分；考评结果为良好的比例原则上控制在25%以内；考评得分低于60分的考评结果为需改进；考评得分低于50分的为不合格。控制比例的核算基数以考评期参与考评的员工总数为准。第四章 部门绩效考评第二十五条 部门考评以部门主管副总（总监）为主，总经理和其他副总共同参与，总经理所分管的部门考评权重分别为总经理50%，其它副总（总监）50%；其它部门考评权重分别为总经理25%，主管副总（总监）50%，其他副总25%。第二十六条 部门考评流程1、部门经理填写部门绩效自评表报综合部。2、综合部收集、汇总相关记录、资料并提供给各考评人。3、部门经理述职并接受考评人提问。4、考评人填写部门绩效考评表。5、综合部统计、汇总并核算考评结果。6、总经理办公会审批考评结果。7、主管副总（总监）向部门经理反馈考评结果并沟通部门绩效改进计划。8、主管副总（总监）填写部门绩效改进计划表，并上报综合部归档。第二十七条 部门绩效考评的框架指标与权值为：1、工作业绩占65%，包括工作量、工作质量、工作时效、创新改进等；2、部门建设占25%，包括内外协作、人员培养与流失，交流培训、制度执行与建立、企业文化建设、整体观念等；3、成本控制占10%，包括成本控制措施和效果等。第二十八条 各部门绩效考评细化指标与权值方案的提出与修订，由主管副总（总监）与部门经理根据部门实际情况协商，报绩效管理委员会审批。第五章 固定团队绩效考评第二十九条 固定团队是指团队成员和项目类别相对稳定的团队。第三十条 固定团队的绩效考评由部门经理、主管副总（总监）、总经理共同参与，考评权重分别按部门经理50%，主管副总（总监）35%，总经理15%的比例加权核算。第三十一条 固定团队绩效考评的流程：1、主管填写固定团队绩效自评表报综合部。2、综合部收集、汇总相关记录、资料并提供给各考评人。3、主管述职并接受考评人提问。4、考评人填写固定团队绩效考评表。5、综合部统计、汇总并核算考评结果。6、总经理办公会审批考评结果。7、部门经理向主管反馈考评结果并沟通固定团队绩效改进计划8、部门经理填写固定团队绩效改进计划表，并上报综合部归档。第三十二条 固定团队绩效考评的框架指标与权值为：1、工作业绩占75%，包括工作量、工作质量、工作时效、创新改进等；2、团队建设占15%，包括内外协作、人员培养与流失，交流培训、企业文化建设、整体观念等；3、成本控制占10%，包括成本控制措施和效果等。第三十三条 各固定团队绩效考评细化指标与权值方案的提出与修订，由主管副总（总监）、部门经理、团队主管根据部门实际情况协商，报绩效管理委员会审批。第三十四条 固定团队绩效考评档次可以高于、等于或低于部门绩效考评档次。第六章 管理人员绩效考评第三十五条 管理人员是指有人员管理职责的员工，如部门经理、主管等。第三十六条 管理人员的考评内容包括管理行为和工作业绩两个方面，权重分别为30%和70%。第三十七条 部门经理工作业绩考评结果与部门绩效考评结果相同；主管工作业绩考评结果与固定团队绩效考评结果相同。第三十八条 对管理人员管理行为考评的考评人及权值：总经理主管副总（总监）其他副总（总监）部门经理主管员工部门经理15%35%20%10%20%主管10%25%35%10%20%第三十九条 管理人员考评流程1、管理人员填写管理行为自评表报综合部。 2、综合部收集、汇总相关记录、资料并提供给各考评人。3、考评人填写管理行为考评表。4、综合部统计、汇总、核算管理行为考评结果和工作业绩考评结果。5、总经理办公会审批考评结果。6、直接主管反馈考评结果并沟通绩效改进计划。7、直接主管填写管理人员绩效改进计划表，并上报综合部归档。8、复议申请与复议。第四十条 管理行为考评指标及分值考评指标考评要素分值出勤迟到、早退、请假、旷工等考勤情况2遵守制度流程 执行公司相关制度及流程情况4学习总结A、是否注意不断学习和吸收新知识，具有较强的钻研精神 B、能否虚心学习他人的经验和长处 C、是否经常主动地总结工作的经验和问题，不断提高自己3主人翁精神A、是否自觉维护公司的利益、声誉 B、是否关心公司和团队的发展 积极提出合理化建议 C、是否具有成本意识，注意节省开支 D、是否积极参与企业文化建设，从实际言行中支持企业文化建设3计划性A、 工作是否有计划B、 计划是否完整、合理、符合实际情况，具有可操作性C、 遇到客观条件变化，是否能及时调整、变更计划，使之适应变化并能得到下属认同，具有可操作性D、 计划及调整变更计划的相关文档是否齐全、清晰、准确3监督检查A、 是否及时跟进，经常监督检查B、 监督检查是否流于形式，能否及时发现问题，并实事求是地批评总结或反映问题C、 发现问题能否及时制定有效的补救方案，并迅速实施3沟通协调A、 是否经常主动与下属沟通，沟通方法和效果如何B、 沟通过程中是否正确对待下属的意见，勇于承认自己的问题，并及时纠正或补救C、 能否有效地协调处理工作中、团队人员关系中的矛盾和问题3指导培训A、 自己是否经常对下属进行必要的指导和培训B、 能否组织和调动团队成员之间的指导培训和交流C、 能否总结、整理出指导培训的方法、经验和教材D、 指导培训的准备是否充分，方式是否单一，是否流于形式，实际效果如何3客户关系A、 是否有较强的客户关系处理意识，把客户关系处理当成自己的职责，工作和言行中是否体现客户第一的理念。B、 是否尊重、善待、理解客户，信守对客户的承诺，客户满意度如何C、 对客户需求是否迅速响应，并积极热情地解决客户的问题D、 客户关系处理是否和谐、融洽，通过团队的工作能否在客户中树立公司良好的信誉、品牌形象3成本控制A、 是否具有成本管理的意识和节省开支、控制成本的自觉性B、 能否自己带头并管理和教育团队节省成本C、 团队实际成本效益情况3第四十一条 在考评期内若部门、团队出现重大工作、安全事故或所属员工出现严重违纪、违法行为，降低直接管理人员考评结果。 第七章 员工绩效考评第四十二条 员工的考评内容包括组织行为和工作业绩两个方面，权重分别为20%和80%。第四十三条 员工绩效考评的考评人及权值：直接主管第一考评人权重第二考评人权重第三考评人权重员工自评权重 主管副总/总监主管副总/总监90%本人10%部门经理部门经理60%主管副总/总监30%本人10%主管主管50%部门经理30%主管副总/总监10%本人10%项目经理（由主管副总/总监直管）项目经理60%主管副总/总监30%本人10%第四十四条 员工考评流程1、综合部收集、汇总相关记录、资料并提供给各考评人。2、考评人填写员工绩效考评表。3、综合部统计、汇总并核算出考评结果。4、总经理办公会审批考评结果。5、直接主管结合员工自评情况向员工反馈考评结果并沟通员工绩效改进计划。6、直接主管填写员工绩效改进计划表，并上报综合部归档。7、复议申请与复议。第四十五条 员工绩效考评指标与分值1、员工组织行为考评指标与分值：考评指标描述分值出勤迟到、早退、因私外出、请假、旷工情况2制度执行执行公司相关制度及流程情况4主动性A、是否有较强的主动工作的意识 B、是否积极热情地出承担突发临时工作 C、是否计较和区分自己和非自己工作D、具体的工作是否都需要别人安排3沟通交流A、是否注意经常同上级、同事、客户沟通交流 B、是否乐意将自己工作中的方法、经验、技巧与他人交流共享，而不是保守封闭 C、遇到问题是否采用沟通交流的方式解决而不是抱怨和牢骚2服务意识A、是否具有较强的服务意识，信守对他人的承诺 B、是否真正善待客户、同事，乐意为他人服务 C、是否迅速响应客户、同事的服务需求并认真热情地处理 D、服务中是否有推诿、扯皮、埋怨他人的现象3主人翁精神A、是否自觉维护公司的利益、声誉 B、是否关心公司和团队的发展 积极提出合理化建议 C、是否具有成本意识，注意节省开支 D、是否积极参与企业文化建设，从实际言行中支持企业文化建设4学习总结A、是否注意不断学习和吸收新知识，具有较强的钻研精神 B、能否虚心学习他人的经验和长处 C、是否经常主动地总结工作的经验和问题，不断提高自己。22、员工工作业绩考评包括工作量、工作质量与效果、工作时效性等。第四十六条 如员工在考评期内在技术创新、管理创新、维护公司信誉等方面有特殊贡献者，可视具体情况经直接主管推荐，报主管副总（总监）批准可另增加1-5分，一般一项创新改革原则上不超过1名员工，超过1名员工以上的重要创新改革，报总经理核准。第四十七条 在出现重大工作、安全事故或出现严重违纪、违法行为，员工考评结果不能为良好及以上。 第八章 考核指标与评分说明 第四十八条 除工作量指标外，其他指标统一采取按5分制评分的办法考评，即每项指标优秀为5分，良好为4分，合格为3分，需改进为2分，不合格为1分。第四十九条 员工工作量评分采用连续分值，按如下公式计算：员工工作量得分 = 员工季度工作量季度满分工作量工作量满分分值季度满分工作量为季度总工时的95%，即480个工时；工作量工时以核定工时为准，而不以实际工时为准，员工工时的核定由部门/团队核定，具体核定办法由各部门绩效考评实施细则规定。员工季度工作量超过480个工时，工作量得分均为满分。第五十条 部门/团队及员工制度执行情况的记录，由综合部按月从各部门汇总统计并公示，相关记录在季度考评前提供给考评人作为考核评定的依据。第五十一条 员工出勤情况，考评前由综合部公示，无异议或异议解决后，直接对员工出勤情况指标评分。第九章 绩效奖金核算第五十二条 绩效奖金的核算方法：季度绩效奖金 = （绩效奖金基数50%+本人月岗位工资50%）绩效系数3第五十三条 绩效奖金基数由公司董事会依据上年度员工平均岗位工资、公司经营状况等情况综合考虑，在每年第一季度研究确定当年的绩效奖金基数。第五十四条 绩效系数与员工绩效考评结果 考评结果绩效系数优秀0.2良好0.15合格0.08需改进0.03不合格0 第十章 绩效反馈与改进第五十五条 各级考评人员应将绩效考评结果通过反复面谈沟通的形式向被考评员工反馈，力求达到认同、共识的目标。第五十六条 被考评员工如对考评结果有异议，在结果反馈后三个工作日内可向综合部提交书面复议申请，由绩效管理委员会复议，复议结果为最终结果。第五十七条 对绩效考评结果为合格及以上的员工，直接主管应向被考评员工口头提出绩效改进建议。第五十八条 对绩效考评结果为需改进及以下员工，直接主管应与被考评员工协商并确定经双方签字确认的书面绩效改进计划，经主管副总（总监）审核后，报综合部归档。第五十九条 绩效改进计划内容主要包括未达标项及原因分析、采取的改进措施和实施保障、改进实施步骤、方法和时间，拟达到的目标等，周期一般为1-2个绩效考评周期。第六十条 绩效反馈与改进计划的确定应在绩效考评实施月份的月末前完成。第六十一条 绩效改进计划实施过程中，直接主管有责任对被考评员工提供及时的指导和培训，积极创造条件保障绩效改进计划的有效实施，并按月总结、检查绩效改进计划的实施效果。第十一章 绩效考评结果的运用第六十二条 绩效考评结果为员工岗职升降、薪酬调整、奖金分配、优胜劣汰等提供主要依据；第六十三条 年度绩效综合考评为优秀的员工视情况可破格调升岗级、岗位层次，在下年度优先安排与公司发展方向相关的外出培训，并列入公司骨干培养计划培养。第六十四条 季度绩效考评结果为不合格或连续两个季度绩效考评结果为需改进的员工，降低岗位工资并视情况可作换岗或辞退处理。第六十五条 年度综合考评为需改进及以下的员工，不核发年终奖金，不得调升岗级、岗位层次，公司有权按辞退处理。第六十六条 年度绩效考评结果为优秀的部门经理、主管，职位津贴档次提升一档。第六十七条 季度绩效考评结果为需改进及以下的部门经理、主管，职位津贴档次降低一档，半年后视情况恢复；连续两个季度绩效考评结果为需改进及以下的部门经理、主管，取消职务津贴或免去管理职务。 第十二章 特殊情况的处理第六十八条 由主管副总（总监）直管的项目组为部门级项目组，对其绩效管理视同为一个部门处理。第六十九条 由部门管理的项目组，对其项目组成员的绩效考评应由部门经理和项目经理共同参与，具体办法各部门结合实际情况确定实施细则。第七十条在考核期内转正满两个月的新员工, 参与季度绩效考评；在考核期内转正不满两个月的新员工, 不参与季度绩效考评。第七十一条 在一个考核期内，若员工出现跨部门工作的情况，由其工作时间长的部门对该员工进行绩效考评。第七十二条 有下述情况之一者，不参与季度绩效考评1、在考评实施前离职的员工。2、在考核期内请假超过15个工作日（带薪休假除外）的员工。3、在考核期内带薪休假超过30个工作日的员工。第七十三条 若考评结果出现超控制比例或明显不合理的情况，总经理办公会审批时有权调整考评结果或责令相关部门/团队重新考评。 第十三章 考评纪律第七十四条 本办法及相关的文档、表格为公司的保密文档，未经总经理批准任何人无权泄露给公司以外的人员。第七十五条 考评人和参与记录、统计的相关人员不得以任何方式泄露在绩效考评过程中产生的考评表格、材料和相关信息。第七十六条 任何人不得将绩效考评过程中，各类会议参会人员的发言和意见泄露。第七十七条 违犯本办法第七十四、七十五、七十六条的规定按严重违犯公司的规章制度，视情况给予通报批评、经济处罚直至辞退处理。第七十八条 考评过程中各级管理人员和负责考勤、文档管理、成本管理等的员工应坚持原则，实事求是地提供考评相关的记录、数据和材料，如发现弄虚作假或隐瞒不报的情况，给予通报批评，情节严重者，可给予降职降级直至辞退处理；若上述情况影响被考评人的考评结果，据实调整。第七十九条 考评前，各级考评人不得向被考评人就考评结果作出任何承诺，被考评人不得向考评人要求考评结果，否则对当事人按严重违犯公司相关制度处罚。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)