集团基于ERP系统的全面预算管理实践.docx

全面预算管理是企业战略实施和管理控制的一项重要工具，也是企业资源分配的一种有效手段。X集团实施的以战略为基础、以价值为导向的全面预算管理模式，在企业的过程控制和绩效考核等管理工作中发挥了重要作用。一、X集团全面预算管理的实施背景X集团是一家大型化工企业，主要从事异氰酸酯系列产品的研发、生产和销售，是全球仅有的几家拥有自主知识产权的MDI制造企业之一。随着企业规模的不断扩大，X集团原建立在Excel基础上的预算管理体系已经无法应对市场快速变化及企业内部管控的需要。如何结合X集团的整体战略规划，量身定做一套适合企业发展需要的全面预算管理体系，是X集团面临的一项亟需解决的任务。为了建立一个高效、统一的预算管理平台，实现业务活动与财务预算的有效对接与联动，X集团选择与美国SAP公司合作，利用其开发的BPC(BusinessPlanning&Consolidation)系统作为X集团的全面预算管理平台，并聘请IBM负责实施X集团的全面预算管理项目(以下简称BPC项目)。根据项目实施商IBM的建议，X集团将BPC项目的实施分为三个阶段：第一阶段是对项目组工作进行细化，对现有的预算管理制度进行完善；第二阶段由项目实施专家对X集团的预算负责人和相关员工进行系统的BPC项目培训，提高他们对BPC项目整体工作的理解，以保证BPC项目实施工作的顺利进行；第三阶段，项目组深入到X集团的各个业务部门，对企业的业务流程进行充分的调查与了解，在此基础上设计X集团基于ERP系统的全面预算管理流程，并构建其全面预算管理体系。二、X集团全面预算管理的基本思路与传统预算相比，全面预算更加关注企业预算与战略规划的有机结合。X集团的BPC项目就是要建立以战略为基础、以价值为导向、以信息技术为平台的全面预算管理体系，以配合集团国际化战略的实施。(一)X集团全面预算管理的基本理念一是以战略为基础。任何预算都必须符合企业整体战略规划的需要，这是全面预算管理的出发点。X集团将战略目标作为全面预算编制的逻辑起点，各个业务部门的预算编制都必须围绕企业战略进行。在此战略理念的约束下，X集团根据公司的整体战略规划，制定全面预算管理目标，并在整合公司整体业务计划的基础上，编制全面预算方案，将公司的资源以系统、合理的方式配置到各个业务单位。二是以价值为导向。高效的全面预算管理不仅要能促进整个集团的协同作战，还要能保证将资源优先配置给最能为企业创造价值的活动，以提高资源的使用效率。X集团从管理层到普通员工都树立了以价值为导向的全面预算管理理念，每个员工在做出每个决策或执行每项任务前都要认真权衡这项行为能否为公司创造价值，如果不能为公司创造价值，必须马上停止执行，否则，做的工作越多，对公司价值的损害越大。三是以信息技术为平台。随着MDI产品市场竞争环境的日趋复杂，X集团积极实施海外扩张战略，而公司目前的预算管理平台显然已经成为约束X集团全球战略扩张的一个瓶颈。通过大量的调研与咨询，X集团意识到，先进的信息技术平台是实现全面预算管理的一个重要工具。为此，X集团选择SAP公司开发的BPC系统作为其全面预算管理平台。BPC系统的先进性和开放性不仅提升了X集团各个业务部门的信息共享度，消除了传统预算管理平台下存在的“信息孤岛”现象，而且最大程度地实现了财务预算与业务活动的联动，使预算真正起到了指导和控制业务活动的作用，从而实现了预算管理的事前和事中控制目标。(二)X集团全面预算管理的流程在企业管理活动中，全面预算与战略规划是密不可分的图1有机整体，只有通过两者的高效互动，才能实现全面预算管理的目标。X集团全面预算管理的流程设计(见图1)主要围绕企业战略规划进行，所有预算工作都以企业战略规划为核心。图1X集团全面预算管理的流程设计放大图片X集团全面预算管理的具体流程是：X集团总部根据企业的愿景和使命，确定集团的业务方向和战略目标，制定集团的整体战略规划；各业务部根据集团整体战略规划，确定各自的战略行动计划和年度运营计划，并根据集团下达的战略目标编制具体的经营预算方案，从而支持集团的整体战略；按责任中心划分不同的管理级次，将预算指标按部门、业务和人员进行层层分解落实，通过预算目标的分解，将预算编制与预算量化的战略目标进行衔接，实现各级预算之间的互动和勾稽关系，并通过BPC平台实现集团各级预算的汇总与合并：通过基于互联网的BPC平台，将预算控制点前移，对预算执行情况进行实时监控和预警，实现预算的事前与事中控制；通过信息化的预算分析平台，将预算实际执行情况与预算目标进行比对分析，对各责任主体的预算执行情况与差异进行评价与分析，为预算调整提供可行性的建议，同时为预算考核提供可参考的依据；根据预算执行情况分析的结果，调整和修正预算方案。三、X集团全面预算管理体系的构建项目实施商IBM在对X集团现有的预算管理体系进行梳理的基础上，根据BPC系统的特点，对X集团的预算管理体系进行了重新设计，构建了集预算组织、预算编制、预算控制、预算分析与考核于一体的全面预算管理体系，确保预算管理的全员参与、全程控制与全方位预算。(一)全亟预算组织系统为了确保全砸预算管理工作的顺利进行，X集团成立了以全面预算管理委员会为领导、全面预算管理办公室为核心、各责任中心为主体的全面预算管理组织架构。全面预算管理委员会由集团高层直接领导，负责宏观调控全面预算的运行工作，指导确定全面预算管理的目标；全面预算管理办公室由总会计师领导，负责全面预算管理的规范运作，包括下达预算计划、审议预算方案、协调预算工作等，并负责协调解决预算编制与执行中的问题；各责任中心负责对归口部门的预算管理，根据全面预算管理办公室下达的预算计划，编制部门预算方案，将预算指标进行量化，并自上而下层层分解后落实到位，实现对预算管理的事前与事中控制。(二)全面预算编制系统BPC系统强大的数据处理功能为X集团的全面预算编制提供了强有力的工具。为了实现多维度的预算，X集团对原有的预算编制模型进行了改进，对收入、费用等项目分别从多个维度编制预算，使预算反映的信息更加全面，为管理决策提供了更加科学的依据。同时，针对原有成本预算模型存在的缺陷，X集团充分运用BPC软件中的数理统计模型，将多个定额输入模型进行运算，并根据运算结果从中选择最符合实际情况的成本费用预算定额，提高了预算的准确性。(三)全面预算控制系统预算控制系统是X集团进行全面预算管理的重点，其目标是实现预算的事前控制。BPC系统的开放性和兼容性可以与X集团的ERP系统实现无缝对接，从而使X集团的预算管理部门对各责任中心的预算进行实时监控与预警。针对之前在预算管理中遇到的费用控制难问题，X集团利用ERP系统与BPC系统集成的优势，对各项费用从预算制定到费用报销进行全过程管理与控制。当经济业务发生时，BPC系统自动将该项业务的预算金额、累计发生额及余额信息传递到ERP系统，ERP系统会将实际数与预算数进行比较，并提醒审批人员该业务是否超出预算，实现了预算与业务的联动。对超出预算的业务，ERP系统会自动终止入账并发出警报信息，这就把事后控制变成了事先控制，由财务控制变成了业务控制，相应的预算控制的重心也从“控”转变成了“管”，提高了全面预算管理的效率。(四)全面预算分析与考核系统预算分析是全面预算管理信息反馈的重要环节。X集团要求各预算主体要定期向预算管理委员会提供预算分析报告，全面、系统地报告各责任中心的预算执行情况。预算管理委员会对预算分析报告进行审阅，并将预算目标与预算执行结果进行比对。如果存在预算差异，预算管理委员会会责令相应的责任中心找出预算差异产生的原因，进而对各责任中心的预算执行情况进行评价，确定责任归属。同时，将相关信息反馈到预算考评系统和预算调整系统，为业绩考评和下一期间的预算调整提供参考依据。预算考核系统是推行全面预算管理的动力机制，考核制度是否严格、完善，直接关系到全面预算管理工作运行的效率与效果。X集团的预算考核采用刚性严格与例外灵活相结合的原则，即按照预算刚性的原则对各责任主体的预算完成情况进行考核，但针对经营活动中出现的一些不可控的特殊情况，须经全面预算管理委员会审核批准后灵活考核。X集团对各级预算主体的考核指标分为关键指标和辅助指标，其中关键指标主要是财务指标，重点考核各级预算主体对预算的执行情况和完成效果；辅助指标则侧重于评价预算管理基础工作执行情况和预算编制质量情况等。通过奖罚分明的考评体系，X集团充分调动起了员工的工作积极性，推动了全面预算管理工作的顺利进行。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)