供应链项目管理制度.doc

中山市欧普照明股份有限公司
Zhong Shan Opple Lighting Co; Ltd
文件名称：
文件编号：
OP-WIP-0296
版本版次：
B0
供应链项目管理制度
文件类别：
三阶文件
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Zhong Shan Opple Lighting Co; Ltd
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OP-WIP-0296
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B0
供应链项目管理制度
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三阶文件
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--中山市欧普照明股份有限公司管理体系文件 --
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供应链项目管理制度

文件编号： OP-WIP-0296

版本版次： B0

制定部门： 供应链项目组

制定日期： 2009-7-31

总 页 次： 7

分 发 号：

作成
审 核
批 准
孙广辉
彭柏林
许理存

版别
制/修订日期
申请单编号
申请单位
制订/变更内容简述
B0

2009-7-31

项目组

1) 新制定。

1 目的
为了保证公司各级项目工作的规范运作，快速有效地达到预期的项目目标，便于公司各个项目实现阶段管理，建立相应的项目文档，特制定本管理制度。
2 适用范围
适用于OPPLE公司供应链管理平台下属各部门和项目组。
3 职责
3.1项目组
收集和提出项目建议，甄选和确认项目，审核和控制项目计划，管理相关的文件、报告和信息；建立独立的项目管理文件体系，规定项目管理工作程序和具体方法。
3.2项目经理
组织、管理、协调项目的整体运行过程，保质保量的按期达成项目目标。
3.3项目工程师
对项目进行客观的评估分析，设计、制定和评价可实施方案，协助项目经理推进项目进度；定期进行项目状况报告，整理归档项目文档。
4 定义：无
5 程序内容
5.1项目起源：
5.1.1项目发起：
公司内部所有主管级以上人员都可以发起项目，提出项目建议给直接上级。经部门总监同意项目发起内容后，进入项目立项阶段。发起阶段可以只有简单的项目思路和分析。
5.1.2项目立项：
由部门总监指定立项负责人，立项负责人负责项目立项的全部工作。除了需要对项目的基本信息进行提报外，还需要有对项目的效果分析报告。
立项报告需要经由部门意见审批、相关部门意见审批、财务部经理审批、供应链总监审批之后，纳入项目组的评估过程。
附件模板《××项目立项报告书》
5.1.3项目评估：
项目组负责在规定的时间内，对《××项目立项报告书》进行评估。通过调研评估项目的投入产出比及效果分析，以及项目周期等内容，由项目工程师形成《××项目评估报告》。对项目的启动做出正式结论。评估结束后，由项目经理负责组建项目团队。
5.2项目启动：
5.2.1项目授权书：
公司每个项目都需要进行相应的项目授权，建立项目授权书，项目授权书需要包括：项目名称、背景、范围（SIPOC）及问题描述，目标设定和收益，以及相应的团队成员。项目授权书由各项目成员会签后由供应链总监审批，项目组存档。
附件：《项目授权书》
5.2.2项目启动会议：
每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目经理组织召开。
会议议程包括：项目介绍、发起人对项目授权书进行详细说明；确定项目成员角色和职责；确定定期项目成员会议时间；阐述下一步的工作安排、问题及下发相关资料。
附件：《项目例会记录表》
5.2.3 WBS工作表：
通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后，发送给项目组全体成员并抄送部门总监及总监助理。
附件《项目WBS工作表》
5.2.4项目预算管理：
项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定，初步预算还应包括其他的费用投入，包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算，发送给财务部门经理、财务总监及供应链总监。
5.2.5项目启动总结报告：
项目启动工作完成后，由项目经理负责完成项目启动总结报告，对项目的范围、预算和项目工作分解进行分析总结，提出下一步的工作安排。项目启动总结报告由项目经理负责完成，发送给供应链总监和项目组全体成员。
5.3项目计划：
5.3.1项目计划书：
公司所有项目，必须以甘特图的形式制定详细的项目计划书，项目计划中重点体现项目任务的时间进度，资源情况及项目里程碑。将整个项目按进度进行分解，并对计划执行情况形成控制。项目计划书由项目经理负责制定，发送给供应链总监和项目全体成员。
附件《项目计划书》
5.3.2项目风险管理：
在整个项目过程中，通过风险分析和管理制定出项目实施策略，加强项目风险管理，更有利于项目的实施。在项目计划阶段需要对各种风险做充分分析。由项目经理负责牵头进行风险管理分析，并将风险管理表发送各执行部经理和项目组全体成员，抄送部门总监及总监助理。
附件《项目风险管理表》
5.4项目执行和控制：
5.4.1项目过程报告：
项目执行过程中必须定期提报过程报告，要求所有项目必须在每周末上午下班前提报项目过程报告，发送各执行部门经理和项目组全体成员，抄送部门总监及总监助理。
附件《项目状况报告单》
5.4.2项目变更管理：
对于项目执行过程中的变更，必须通过书面形式提报，由项目经理批准后，整体调整项目实施内容。项目变更管理申请，由发起人提报项目经理、具体执行部门经理，由相关项目工程师整理归档。
附件《项目变更管理表》
5.4.3项目里程碑管理：
项目里程碑直接触发项目例会，由项目经理负责在里程碑点组织项目例会，对项目进展以及必要的技术实现方案进行讨论分析，查找问题的原因，总结前期工作，计划下一步项目内容。
5.4.4项目采购管理
对于涉及到采购及资产投入事项，严格按照公司相关《采购管理控制程序》及《固定资产申购流程管理办法》等程序规定来执行。
5.4.5项目验证：
项目在实施的过程中，项目工程师一定要对前期设计的要求进行实际的验证，以便及时发现设计的不足点，以便及时进行相关措施应对；项目工程师务必要在供应商前期的制作过程中进行跟进，进行供应商制造现场产品验证；在供应商来货安装期间，协调相关部门确保进度和质量；安装调试完成，现场跟进小批量试作，在确保试作无误后，正式由需求部门进行试用和正式生产。
5.5项目完成：
5.5.1项目结束报告：
项目完成后，一般由需求部门运行15天后，由项目经理牵头完成项目结束报告，对项目工作进行总结。发送给部门总监、总监助理、执行部门经理和项目组全体成员。项目经理负责组织项目的验收评审工作。
附件《项目总结表》
5.5.2项目档案存档：
在项目的整体过程中，对于所有的文档、报告（纸档及电子档）由项目工程师归档整理，最终上传到OA系统。
5.5.3项目执行状况跟进：
由项目工程师会同执行部门经理负责在项目结束15天后，进行项目情况调查，并出具项目执行情况调查报告，发送给部门总监、总监助理、项目经理、项目组全体成员。并根据执行情况的调查结果对项目做正式评价。对其中的需改进调整项，由执行部负责人同项目经理进行持续改进。

6 程序说明
为了便于项目管理的普遍应用，此程序只做为供应链管理平台项目管理的简化版，对于特殊项目应视具体情况给予增加相关规定。
7 过程监视与测量
本程序由供应链项目组作成人员的上一级人员进行检查和批准
8 相关文件及资料
8.1《采购管理控制程序》
8.2《固定资产申购流程管理办法》
9 相关表单与记录
9.1《项目立项报告书》
9.2《项目评估报告》
9.3《项目授权书》
9.4《项目例会记录表》
9.5《项目WBS工作表》
9.6《项目计划书》
9.7《项目风险管理表》
9.8《项目状况报告单》
9.9《项目变更管理表》
9.10《项目总结表》
10 流程图

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