酒店管理人资--人资规划——如何做好企业人力资源管理现状2015.docx

酒店管理人资 如何做好企业人力资源管理现状通常大公司都具有完备的人力资源管理的架构，从部门设置到规章制度，细致而完善，但这在中小企业管理上很难能够充分的落到实处。(一) 现有中小企业人力资源管理现状一般来说，中小企业很少单独设置专门的人力资源部门，即便有也不过是叫这个名字而已，同时还担负着诸如办公室、行政等职能，比如笔者公司人力资源管理就设在综合管理部，下面设置了专职的人力资源主管，主要负责人员的招录、合同签订、保险办理、人员解聘等工作。其实这就是部门架构设置上的误区，实际上人员的招录、合同签订、保险办理等工作不过是人力资源管理很小的一部分职能，人力资源的管理重要的部分还包括了人员考核、职业规划、定向培养、特殊人才的选拔与留用等等。很多的人力资源职能被分化到各个部门甚至老板，中小企业人力资源管理相对的比较简单，主要几点：一是灵活的薪资管理，中小企业人员薪资基本上都是老板定的标准，随意性很大，提薪和降薪基本上都是老板说了算。有时为了挖个人才，老板可以根据需要出一个较高的价钱。二是考核非常简单，除了销售制定个明确的业绩考核，其他部门基本上没有什么考核。三是人才评估和选拔基本上都是老板的观察与感觉，基本没有经过什么测评、考核等复杂方法和手段。(二) 中小企业人力资源管理的几点建议1. 实事求是，从实际出发许多的中小企业在企业发展过程中都喜欢在管理上模仿和学习大公司的管理方法，尤其是名称上的变化，原来的企业所谓人力资源管理实际上就是劳资管理，一般都设在办公室，有个劳资员就行了，但现在基本上都叫人力资源部，实际上职能与原来的办公室相同，但却在实际的职能与管理流程上却有天壤之别，是真正的有其名无其实。因为大企业由于人员众多、机构庞大，所以不得不设专职的人力资源总裁或总监，专门负责整个企业人力资源的规划、招录、考核、评定等复杂的管理工作，等于用制度来管人，靠制度来说话，用形象的话说就是法制化。但这种法制化就完全是好事吗？通过一些表格和测评工具就能完全评价一个人的能力与水平吗？其实也未必，在这种制度下冤死的人多了去了。这种管理是被迫而为之，因为人类区别于动物的最大的根本就是情感和意识，这就注定了人生不可能机械的按照某种轨迹去发展，那样会扼杀人类的创造力。所以中小企业如果刻意的去模仿那种做法无异于自寻死路。在人员不多的时候，企业老板完全有能力通过观察或实际工作去判定一个员工的升降和去留，没有必要去征询所谓专家的意见或者借助于某些无聊的表格和测试题。我认为考察一个员工的是否合格只需从几个方面观察即可：l 一是态度，平时的态度是否认真，是否珍惜这份工作，是否有强烈的学习欲望和对未知事物的兴趣；l 二是学习能力，是否愿意不断地学习，无论在什么岗位上，是否既有很快的接受能力和适应能力；l 三是工作技能，是否能够熟练的掌握工作所需要的基本技能，并愿意动脑筋去提高它；l 四是工作结果是否能够按照预期完成工作任务，当然前提是相对客观的任务，这一条不是考核的最重要项。2. 明确职责，完善各种制度当然，虽说中小企业无需对大企业的人力资源管理顶礼膜拜，但也并不是就完全随意的人治化，俗话说：没有规矩，不成方圆。所以管理制度不仅要有，而且还要严格制定、严肃执行。中小企业的人力资源管理要制定管理制度，对于人员的招录、考核，以及各部门职责及权限都要规定清楚，尽管中小企业可能会一人兼任多职，或者有职责遗漏的方面，加强沟通机制，对于指责未有明确规定的内容，在其职责里都应加一条灵活的“上级交办事宜”。这样就摆脱了下级推诿拖拉的情况。对于制定的制度，老板或高层管理人员一定要率先垂范，对于制度有明确要求的一定要按制度执行，哪怕制度有问题，也要执行，事后可以修订也可，但一定要给所有员工一个明确的理念，我们的团队纪律严明。中小企业最大的弱点便是制度多、执行差，由于老板的作用极为明显，所以就像皇帝一样，脱离法律搞谕旨的情况太多，时间一长，制度形同虚设，除了报销制度，别的都不执行了，那样整个的队伍就散了。这里面还有一点极为重要的，就是要关注细节，有一本书是汪中求的细节决定成败，非常有借鉴意义。老板从定位上应当抓大事、定战略、带班子，但细节之处不可忽视，有时失之毫厘、谬之千里。人力资源管理职责就是让老板感觉到关注细节，所以从制度制定上不在多，而在细，这时具备可操作性的关键。3. 考核清晰，简便易执行说到考核，很多人都非常熟悉，目前连政府都在关注考核，比如2009年教育部下令对教师工资实行改革，进行绩效考核，打破大锅饭，实行多劳多得的方式。应当说这种改革顺行了形式，就是考核的一种有益尝试。但是，考核最重要的，是要既能操作简便易行，又能够体现公平性和公正性，那是非常困难的。因为任何和考核都不会做到尽善尽美，关键是考核的目的要阳光，不是为了卡收入，而是为了提高积极性，所以这就决定了 考核是一种劳资双方利益收入分配的博弈。中小企业制定考核的方式很多，但是每个岗位的考核差别极大，比如销售部门一般情况以销售额、回款作为考核的基本项，更细致一些加上利润、客户发展等等。这方面还好制定，只是在指定任务额的高低和合理性方面难度比较大。但像财务部门、人力资源部门的考核就很难通过硬性指标体现考核，只能制定一些比较模糊地考核项。这里我认为考核的简便易行原则是，考核项哪怕只有一项，也要能操作，不定模糊项。比如制定财务部门：有一项现金流比率如果是一项可考核目标，就定这一项，制订了就要严格考核，不能轻易变动，如果不合理那就干脆不定，不能勉强。中小企业人力资源管理人员一定要深入一线，了解被考核人的态度、精神、配合度等等工作情况，及时为老板提供客观的反映报告，不能自己全凭自己的主观判断或个别人的反映就对一个人轻易地下结论，切实为老板当好人力资源管理的参谋。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)5叶予舜 二一五年六月十七日星期三