西方管理理论研究思考题作业题答案.doc

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《西方管理理论研究》思考题作业题答案

第一专题 西方管理理论产生与发展概况

一、现代管理理论的特征
1.在这一时期的管理理论研究中，充分运用了现代自然科学和社会科学的研究成果，如系统论、控制论、信息论等，使管理思想、管理观念进一步现代化。
2．电子计算机、现代通信设备等高科技成果广泛运用于管理中，使管理方法、管理手段进一步现代化。
3．管理理论向综合和“软化”发展，使管理决策和管理组织进一步现代化。
二、西方管理理论的在发展阶段中发生了那三次重大变革，标志是什么？
西方管理理论在发展的四个阶段中，也发生了三次重大的理论变革：
1．西方管理理论的第一次重大变革：也即第一次管理革命，就是泰罗科学管理理论即“泰罗制” 的产生，它标志着管理科学的正式产生，也标志着资本主义国家由经验管理转向了科学管理。
2．西方管理理论的第二次重大变革：也即第二次管理革命，就是行为科学理论的产生，在人的假设方面发生了重大变化。
3．西方管理理论的第三次重大变革：也即第三次管理革命，就是第二次世界大战以后现代管理理论的产生。
三、西方管理理论经历了那几个演变过程？
西方管理理论从孕育产生发展到现代管理阶段，大致经历了以下五个演变过程:
1．从总结企业的具体经验，到阐述一般原理的演变过程
2．从"经济人"假设，到"社会人、"决策人"、"复杂人"假设的演变过程
3．从把管理组织看作是封闭系统，到把它们看作是开放系统的演变过程
4.从以定性分析为主，到把定性、定量分析方法结合使用的演变过程
5．从学派分化、百家争鸣，向兼收并蓄、相互综合的演变过程

第二专题 古典管理理论

一、科学管理理论的主要管理措施和内容
1．定额管理
一是提出企业要设立一个专门制定定额的部门或机构，并认为设立这样的机构不但在管理上是必要的，而且在经济上也是合算的。
二是通过各种试验和测量，进行劳动动作研究和工作研究，确定工人“合理的日工作量”，即劳动定额。
三是根据定额完成情况，实行差别计件工资制，使工人的贡献大小与工资高低紧密挂钩。
2．差别计件工资制
泰罗提出的差别计件工资制方案包括三部分内容:
一是设立专门的制定定额部门。
二是制定差别工资率。
三是工资付给工人而不是付给职位。
3．挑选第一流工人
挑选第一流工人，就是指在企业人事管理中，要把合适的人安排到合适的岗位上。只有做到这一点，才能充分发挥人的才能，才能促进劳动生产率的提高。
4．工具标准化和操作标准化
泰罗认为，在科学管理的情况下，要想用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。
5．计划职能与执行职能分开
泰罗提出计划职能与执行职能分开，实际是把管理职能与执行职能分开，让资方承担管理职能，让工人承担执行职能，进一步明确了资方与工人之间，管理者与被管理者的关系。
6．在管理控制中实行例外原则
所谓例外原则，是指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自已只保留对例外事项、重要事项的决策和监督权。
二、科学管理理论的主要启示
1．深刻理解提高劳动生产率的重要意义，自觉把提高劳动生产率作为管理的中心问题
2．管理的实质在于劳资双方密切合作，而劳资双方的密切合作的基础又在于建立共同的利益机制和相互间的思想感情的沟通
3．正确认识技术与管理的关系。在重视技术的同时，也要重视管理;在引进技术的同时也要引进管理
三、管理的一般原则有哪些，借鉴意义？
一般原则有：
1．劳动分工
2.权力与责任
3．纪律
4．统一指挥
5．统一领导
6．个人利益服从整体利益
7.人员的报酬
8．集中
9．等级制度
10．秩序
11．公平
12．人员稳定
13．首创精神
14．人员的团结
借鉴意义：
1．建立管理理论的关键在于对管理规律的正确认识
2．各级领导者要努力提高管理水平，善于做管理工作
3．既要重视管理教育，又要重视管理理论建设
四、如何理解管理的五个基本职能？（52—57）
对于管理活动，法约尔的定义是:"管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制"。
1．计划：就是探索未来，制定行动计划。
首先，管理者应当预见将来。其次，一个好的行动计划的一般特征是：统一性、持续性、灵活性与准确性。第三，制定一个好的行动计划要求领导者必须具有良好的素质。具体说，应具备以下素质：管理人的艺术、积极性、勇气、领导人的稳定、必要的专业能力、具有处理事务的一般知识。第四，缺乏计划或制定一个不好的计划是领导人没有能力的标志。
2．组织：就是为企业的经营管理提供所有必要的原料、设备、资本、人员，建立企业的物质和社会的双重结构。
3．指挥：指挥的目的在于根据企业的利益，使本单位的所有人员发挥作用，做出最好的贡献。
4．协调：就是连接、联合、调和所有的活动及力量。
每个部门的工作都与其他部门步调一致；各部门内部的各个分部及所属单位对各自在完成共同任务方面必须承担的工作和相互之间应提供的协助都有精确地了解；各部门及所属各分部的计划安排经常随情况变动而调整；公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良好状态，有利于其完成自己任务的最好标志之一。
5．控制：就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。
在一个企业里，控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合，是否与下达的指示及已定原则相符合。控制的目的在于指出工作中的缺点和错误，以便加以改正并避免重犯。

第三专题 行为科学理论

一、人际关系理论的主要观点
1．企业职工是“社会人”；
2. 生产效率的提高，关键在于满足职工的社会欲望，提高职工的士气；
3．企业中实际存在着一种“非正式组织”。
二、马斯洛需要层次理论的主要内容及借鉴意义
主要内容：马斯洛认为，人的需要是以层次的形式出现的，一旦一种需要被满足，另一种需要就会出现，并要求满足。人就是为了满足需要而不断工作的。马斯洛把人的需要分为五大类：即生理上的需要；安全上的需要；社会交往的需要；地位或受人尊敬的需要；自我实现的需要。这五类需要互相关联，按照重要性和发生的先后次序，形成一个需要等级。第一级，生理上的需要：它包括人体最基本的需要，如衣、食。住、行等。在这一级需要没有得到满足以前，其他各级更高的需要不会发挥作用。第二级，安全上的需要：当生理上的需要得到满足后，安全上的需要就成为重要的事情。安全需要是有关免除危险和威胁的各种需要。它包括：劳动安全，职业安全，人身安全，心理安全。第三级，社会交往的需要：包括同家属、朋友、同事、上司等保持良好关系；给予别人并从别人那里得到友爱和帮助；进行社会交往，成为社会集体中的一员，获得某一集体的承认，自己有所归宿等。第四级，地位或受人尊敬的需要：由于这种需要是无止境的，因此，很少得到完全的满足。第五级，自我实现的需要：这是最高一级的需要，只有在其他各种需要都得到满足后才有可能得到。
借鉴意义：
1．它提供了一个比较科学和理论柜架，是激励理论的基础
2．它指出了每一种需要的具体内容
3．将自我实现作为人需要的最高层次
这些对我国管理者都具有积极意义。
三、公平理论的内容及借鉴意义
公平理论认为，当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
借鉴意义：
首先，管理者用报酬或奖励来激励员工时，一定要使员工感到公平合理。其次，作为管理者不仅要注重内部公平，还要注意横向比较，外部比较。再次，公平理论表明公平与否来自个人的感觉，管理者应该注意对员工的公平心理疏导，使其树立正确的公平观念。
四、X理论Y理论的内容
道格拉斯·麦格雷戈提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论；另一种是基本上积极的Y理论。
X理论：X理论以下面四种假设为基础：一是员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。二是由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。三是员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。四是大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
Y理论：它基于如下假设：一是员工视工作如休息、娱乐一般自然。二是如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。三是一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。四是绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。
五、如何认识现阶段的人性？
注：将P112的复杂人假设要点与P296的超Y理论要点结合起来谈。
六、影响团体内聚力的因素
1．团体的领导方式。不同的领导方式对团体内聚力的影响也不同，据卢因在1939年的试验结果，在专制的、民主的、自由放任的三种领导方式中，以民主的领导方式的团体内聚力最强。
2．团体成员的共同性。团体成员如果有共同的背景、共同的目标、共同的利益、共同的兴趣与爱好等，这类共同性越高，团体的内聚力就越大。共同目标和共同利益是最为关键的因素。
3．团体与外界的关系。一个团体与外界相对比较隔离，或者当团体面临外界压力时，团体的内聚力就较强。外界压力可以使团体内聚力增强，通常情况下，压力越大，凝聚力也越大。
4．团体规模的大小。一般来说，团体规模较小，成员间彼此作用和交往的机会多些，内聚力较强。大的团体往往会分裂为一些小的团体。
5．团体成员较为稳定者，内聚力较强。如果团体成员不断地变动，团体成员之间没有时间来相互了解，就难以形成内聚力。同时，团体成员之间还必须有广泛联系的机会，否则，也难以产生内聚力。
6．团体信息的沟通。团体内部成员间信息沟通良好，公开坦诚，内聚力就强，反之亦然。
7．团体内部的奖励方式和目标结构。奖励方式能影响团体成员的情感和期望。如果采取个人同团体相结合的奖励方式，有利于增强团体的内聚力。同样，把个人、团体的目标有机地结合起来，也有助于增强团体观念和内聚力，反之，将削弱团体的内聚力。
七、团体的竞争对团体内部有哪些影响
1．团体内部增强团结，消除差异，成员对团体的忠诚
2.团体逐渐从关心成员的心理需求为主转变为完成团体任务为主，从非正式的以娱乐为主的团体转变为以工作为中心的团体
3．领导方式由民主型转变为专制型，团体成员自愿忍受专制型的领导
4．团体趋于高度的组织化和结构化，成员间逐渐形成稳定的分工合作关系
八、比较几种不同的领导方式各自的优缺点
1961年利克特在他的《管理的新模式》一书中，把西方企业的领导方式归结为四类：第一种类型是专制式的独裁领导：权力集中于最高一级，下级无任何发言权。第二种类型是仁慈式集权领导，权力控制在最高一级，但授予中下层部分权力。第三种类型是协商式的民主领导。第四种类型是参与工的民主领导，充分实行较全面的参型的领导方式转变。
优缺点，详见171页图

第四、五专题 现代管理理论

一、管理过程理论对管理职能划分和分析的内容
管理过程学派各个代表人物对管理职能的划分有所不同，但对三项职能，即计划、组织、控制认识完全一致，对另三项职能，即指挥、激励、人事意见也相对比较集中，因此我们可以把上述六项职能看成是管理过程学派所提出的管理的基本职能．该学派对一些基本职能的分析要点如下：
1．计划：管理过程学派认为，计划就是合理地选择和确定管理目标及其实现的办法。它是管理职能中最基本的职能。由计划职能所决定的计划工作基本上就是决策，就是预先决定做什么、如何做和谁去做。计划工作就像是在我们所处的地方和要去的地方之间铺路搭桥。
2．组织：管理过程学派认为组织是指“有意识形成的职务和职位的结构”。特征：一是管理过程学派把组织称为一项职能或管理工作，主要是指正式组织。二是组织作为一种形式它要有一定的层次和管理幅度。一般来说，管理层次与管理幅度成反比关系。
3．控制：管理中的控制则是指管理主体为了达到一定的目的，运用一定的控制机制和控制手段，对管理客体施加影响的过程。在管理中构成控制活动必须有三个条件：第一，要有明确的目的或目标，没有目的或目标就无所谓控制；第二，受控客体必须具有多种发展可能性，如果事物发展的未来方向和结果是唯一的、确定的，就谈不上控制；第三，控制主体可以在被控客体的多种发展可能性中通过一定的手段进行选择，如果这种选择不成立，控制也是无法实现。
二、如何理解组织的本质
社会系统理论的第一项任务是试图阐明组织的本质。巴纳德把组织定义为“两个或两个以上的人的有意识协调的活动或效力的系统”。这个定义包括以下基本含义：
1．组织是由人的活动或效力即人的行为构成的系统。
2．组织是一个系统。也就是说，组织是按一定的方法进行调整的人的活动和行为的相互关系。
3.组织是动态发展的。也就是说，当系统中的一个部分同其它部分的关系发生变化时，作为整体的系统也要发生变化。
4．组织是协作系统的一个组成部分。协作系统由四个部分构成，即组织、物质子系统、人员子系统和社会子系统。
三、实现组织平衡的条件
巴纳德提出了一个组织必须保证对内平衡和对外平衡的思想，并认为这是组织能否存续的条件。组织的对内平衡，是指通过把创造出来的经济和非经济诱因有效地分配给各个成员，保持各个成员的"诱因"和"牺牲"的平衡，从而确保成员协作积极性的过程。所谓组织的对外平衡，是指组织作为一个整体不断适应外部环境变化的过程。这个外部环境主要包括社会、经济、技术等环境。巴纳德认为，组织的平衡归根到底是组织同组织外部的全部情况的平衡。组织的对内平衡如果能保持，组织成员协作意愿就强烈，其结果有助于组织的对内平衡。如果组织的对外平衡较好，组织的效率就高，因而有助于保持组织的对外平衡。
四、经理人员的三项职能
1．建立和维持一个信息联系的系统
2. 从组织成员那里获得必要的服务
3．规定组织的目标
五、什么是系统分析？应遵循的基本原则与步骤？
所谓系统分析是指对一个系统内(企业内)的基本问题，用逻辑的思维推理，科学分析计算的方法，在确定和不确定的条件下，找出各种可行的备选方案，通过分析对比，选出一种最优方案。
也可以说，系统分析就是以系统的整体最优为目标，对系统的各个主要方面进行定性和定量的分析，是一个有目的、有步骤的探索和分析过程，为决策者提供可靠的依据。
进行系统分析要遵循以下五项原则：
1.在对各种备选方案进行分析和选择时，必须紧密围绕建立系统的目的。
2.局部利益与整体利益相结合。
3.当前利益和长远利益相结合。
4.定性分析与定量分析相结合。
5.抓关键、抓重点。
系统分析按以下五个步骤进行:
1.确立目标。
2.收集资料，拟定对比方案。
3.建立各种分析模型。
4.分析对地各种方案的数量指标和质量指标。
5.进行综合分析或试验，以确定最优方案。
六、系统管理的特点
1．它以目标为中心，始终强调系统的客观成就和客观效果。
2．它以整个系统为中心，决策时强调整个系统的最优化而不是强调分系统的最优化。
3．它以责任为中心，每个管理人员都被分配给一定的任务，能衡量其投入和产出。
4．它以人为中心，每个工作人员都被安排进行有挑战性的工作，并根据其工作成绩来付给报酬。
七、权变理论的思想结构
权变理论的基本思想是:管理的方式和技术要随企业的内外环境而改变，因此，在管理和环境之间存在一种函数关系。这就是说，作为因变数的管理思想、管理方法和管理技术随环境自变数的变化而变化，以便更有效的达到组织目的。这种函数关系可以解释为“如果——就要”的关系，也就是说，“如果”发生或存在某种环境情况，“就要”采用某种管理思想、管理方式更好地达到目标。
八、联系实际阐述领导方式的权变观点
权变理论认为，并不存在着一种普遍适用的，“最好的”或“不好的”领导方式。一切以企业的任务、个人和团体的行为特点、以及领导者和职工的关系而定。领导方式的选择要考虑组织内部多种因素。（结合工作实际展开）
九、管理科学理论的常用方法
1．规划论
2．决策论
3．排队论
4．网络计划方法
5．盈亏平衡分析
6．模拟

第六、七专题 当代管理理论的新发展

一、竞争战略的主要理论观点？战略管理有哪些值得借鉴的内容？
美国哈佛大学商学院教授波特认为企业战略管理的关键是如何确定企业的竞争优势。企业一般采用三种竞争战略：成本领先战略；标新立异战略；目标集中战略。
战略管理值得借鉴的内容：
1．识别、监视和评价外部机会与威胁是企业战略管理成功的关键；
2．树立7种战略思想：(P404)
3.发挥竞争优势；
4.把物质和精神结合起来。
二、企业再造流程可以分为哪几个阶段？
企业再造流程的过程大致可以分为四个阶段：
一是诊断原有流程阶段；
二是选择需要再造的流程阶段；
三是了解准备再造的流程阶段
四是重新设计企业流程阶段。
三、为什么企业再造需要重塑企业文化？（424—425）
四、比较管理理论经历了怎样的发展过程？
比较管理理论的发展过程大致可分为两个阶段：理论探讨和实践研究阶段：
1．比较管理理论的理论探讨阶段：(20世纪50年代末期至70年代中期)。从60年代中期至70年代初，西方管理学者就比较管理理论的研究探讨达到了高潮。
2．比较管理理论的实践研究阶段：(70年代中期至今)。1976年孔茨和奥唐奈在《管理学》一书中的第五章专门论述了比较管理理论。继后美国又推出了四大畅销书：《Z理论—美国企业如何迎接日本的挑战》、《日本的管理艺术》、《公司文化》、《寻求优势》，这四部著作被美国理论学誉为代表美国管理新潮流的“四重奏”。
五、威廉大内的A·J·Z管理模式
美国加州大学洛杉矾分校管理学教授威廉·大内于1981出版了《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》一书。在该书中， 他通过分析美国与日本的管理方式的特点，提出了A、J、Z三种不同的管理模式。他指出：
A理论代表美国的管理模式。这种模式的表现特征是：
l．短期雇佣；
2．迅速的考核与提拔；
3．专业化的事业历程；
4．明确的控制方法；
5．个人决策；
6．个人责任；
7．部分关系（片面地对职工关怀）。
J理论代表日本的管理模式。这种模式的表现特征是：
1．终身雇佣；
2．缓慢的考核与提拔；
3．非专业化的事业历程；
4．含蓄的控制方法；
5．集体决策；
6．集体责任；
7．整体关系（关心职工生活）。
从美国A模式与日本J模式的比较中可以看出，这两个国家在管理模式中的七个要素上完全相反。威廉•大内针对美国管理方式的特征与缺点，参考日本的管理方式，提出了兼有A、J两种模式所长的新型管理模式“ Z型”管理模式。
这种管理模式的特征是：
1．长期雇佣制；
2．合意式决策制定；
3．个人责任制；
4．缓慢评价与提拔；
5．控制机制较为含蓄、不正规，但检测手段较为正规；
6．中等程度专业化的职工发展途径；
7．对职工全面关怀，包括其家庭。
六、什么是非理性主义倾向？
所谓非理性主义倾向，是相对于传统管理理论中唯理性主义的管理思想而言的。认为，管理的根本因素是人，因此应当以人为核心，发掘出一种新的以活生生的人为重点的、带有感情色彩的管理模式来取代传统的纯理性模式。
七、“五项修炼”的内容
1．自我超越。即能够不断实现人们内心深处最想实现的愿望，不断创造和超越，是一种真正的“终身学习”。
2．改善心智模式。即不断适应内外变化，改变自己的思维定势以及由这种思维定势决定的思想、心理、行为转换方式。
3．建立共同愿景。即使组织具有全体衷心共有的价值观、目标和使命，设法让共同的愿景把大家凝聚在一起。
4．团体学习。即从“深度汇谈”而始，在群体中通过思想的自由交流，使集体智慧高于个人智慧，不仅取得团体整体的出色成果、使个别成员也得到更快地成长。
5．系统思考。即树立系统观念，善于运用完整的知识体系和工具，从整体上认识、分析和解决问题，能够有效地掌握事物的变化，不断开创新局面。
八、为什么说未来的组织是“学习型组织”？
这是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在1990年出版的《第五项修炼》一书中提出的观点。该书认为“在过去，低廉的天然资源是一个国家经济发展的关键。传统的管理系统也是被设计用来开发这些资源。然而，这样的时代正离我们而去，发挥人们的创造力现在已成为管理努力的重心。”为此，该书提出：“未来惟一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快，未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投人，并有能力不断学习的学习型组织。”
（可结合实际谈）
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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