战略绩效随记003.doc

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爱普战略绩效随记
2016-003

一、互动问答
1、 “战略就是活着”等于可以没有战略吗？
问：任正非说“战略就是活着”经常被人演化为企业可以没有战略，是真的吗？
答：群友----可以看几个事例。①“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”（摘自《华为基本法》第一条）。②任正非反问“华为搜他的信息干什么？谁给我钱？我负责就是做管道的铁皮，铁皮能做啥事？傻乎乎的，华为也是傻乎乎的。”（摘自任正非2015年冬季达沃斯论坛）。③“网络及数据中心出现了战略机会”（摘自任正非在2016市场工作大会上的讲话全文

2、分子公司往低处报年度目标值怎么办？
问：刚看首富王健林的2016工作总结和计划，他也有“分子公司往低处报年度目标值”的现象，请问各大侠自己在现实中是如何解决这问题的呢。
答：群友1 ----个人理解，这就是每个公司的工作方法问题。说大一点就是顶层设计问题。我说的顶层设计，指的是未来目标设定的程序和方法问题。一般来讲，对于未来目标的设定，不外采取二种方法，一是自下而上，而是自上而下。所谓自上而下，就是公司决策层依据现状、环境和发展战略，确定未来期间目标。所谓自下而上，就是由各分子公司或部门上报未来期间目标，再由决策层结合现状、市场、发展战略，确定未来期间目标。就我个人的观点看，我倾向自上而下的方式。不建议采纳自下而上的方式。我自己在工作中的实践也是采取自上而下的方式。所以很多人觉得我的工作方式有点霸道（详见后文老兵谈霸道）。
群友1 ----企业的目标必须是结合市场、结合宏观经济趋势，自上而下和自下而上相结合，折中趋势....毕竟有些行情，区域的竞争的日趋恶化只有区域的负责人晓得，总部下达指令的时候是算业绩的提升率，而没有过多的考虑子公司的现状。不要把饼子画得过大，实际却无原料制造的空头支票。有些公司高层以为战略、方向只有少数几个人晓得就行了...其实这个是不妥或错的行为，跟你多少年，你把我们领到哪里去，以后能过啥样的日子的很不清晰，跟你干啥子....？所以说，战略也好，经营方针也好，是大家的事，不是只是几个高层决策者的事。
群友2----我想问一下，无论是从上而下，还是从下向上，是通过那种方式或是那种信息来获取足够的全面的信息了，又有什么样的信息是必需要有的。
群友3 ----顶层的目标设计来自于顶层对市场的判定，但下面的基层并没有顶层的信息渠道与见识，所以对顶层的目标设计，要想真正完成，是有一定难度的，在顺风时还好，遇到逆风时上下的矛盾就显现了。企业内部管理多听下面的声音，不管你的产品多牛，最终都需要基层的人生产，再先进的管理理念，被管理的人是他们，就像鞋子合不合脚，只有脚知道，路只有大家走的顺畅，走的人才会多，才会越走越畅通. 顶层讲战略，基层论战术，如果非要下面的人去懂战略，大可不必，带兵打仗，帅、将、兵，各司其职，从战略到战术才可制敌为胜。
群友4 ----自上而下，自下而上，看行业特征和公司文化。自上而下不等同于 霸道，两个有关联但不同的概念。自上而下是方式，霸道是决策风格。

3、群内做组织绩效和员工绩效的人怎么捏合？
问：群里想将组织绩效和员工绩效涉及到的人扯在一起谈，但感觉难度挺大的。
答：群友 ----个人以为，谈绩效还是以组织绩效为对象更合适一些。因为，一方面，个人绩效并不等于组织绩效，另一方面，很多岗位的个人绩效是很难量化的。早期做绩效方面的工作的时候，我也很想将绩效细化到每个岗位或者每个人，并且也花了很多功夫，然结果都不是很理想。费时费力不说，有时还事与愿违。后来我发现好像犯了方向性的错误。于是回头只看组织，放弃个人。通过实践，感觉情况好很多。其实在我看来，企业运营，看起来很复杂，其实本质上就是两点：一是市场营销，二是内部控制，内部控制为市场营销服务，目的就是盈利。所以，无论什么话题，都不可能是完全独立存在的

4、财务部门绩效考核指标如何定？
问：昨天提高财务会计人员的绩效考核，这是很多做HR绩效头疼的一块，您是财务出身的经营老总，有什么建议吗？
答：群友1——坦白的说，我历来不提倡财务人员搞绩效考核，我也从来不对财务人员搞绩效考评，但财务部门会有绩效考核指标。
个人指标，无非是准确性、及时性方面，最多还加上完整性。但还是比较勉强，因为，财务信息的完整性取决于只能设计，一旦设计确定了，也就固化了
部门指标主要：预算执行方面、资金管理方面、资金安全方面。这里的预算主要是财务费用预算，财务费用主要指利息、汇兑损失、结算费用。举个例子：一个部门的年度财务费用总预算是100万，实际发生财务费用95万，如果考核准确率，那么预算的准确率就是95%，假定要求达到98%，那么准确率指标是没有完成的。那么，将如何判定这个部门的财务预算执行业绩呢？实行财务预算的目的，一是控制费用发生，鼓励节约二是为资金筹措提供参考数据。所以，预算的重点在执行结果。准确不准确实没有衡量标准的。预算不是你想报多少就报多少的，是有其严格的预算标准和审核程序的。各部门的费用预算指标要不要和财务部门挂钩，要看公司的分权情况，如果费用审核集中在财务部门，那么就必须挂钩，如果部门费用审核批准放权给部门，则不应挂钩。这也是体现财务的“权责发生制”原则。但指标设定，是不能全部财务绝对值的，必须辅以相对值指标，才能全面反映问题的实际情况。
资金管理指标：资金周转速率、资金回笼速率、资金占用比例、融资成本等。资金占用比例一般采用百元销售所需流动资金的额度，年度销售总额/年度流动资金平均占用总额。销售策略决定销售总额，但资金的调配使用则是财务部门把控的的事情，这就像前方打仗，后勤支援如何调配，则是后勤保证部门执行的。
资金安全指标：超期应收账款占比、呆账损失占比、应收账款占比等等都可以反应资金的安全性。应收账款和销售策略有关，两个部门一起背这个指标。
群友2 ——预算准确是基于业务发展要求，比如，原来预计二季度销售额1000万，但实际可能只有500万。  各项预算可能要跟着变，各项成本都要作调整，准确度可能要时时更新。
群友3 ——其实职能部门的预算是与利润部门相关联的，按一定比例增长，主要是基数是要取实际费用*比例，每个部门的增长比例都不一样。像研发浮动较大，不建议考核费用，但是必须关注产出。部门都有可控成本预算科目，很多都是不变的。有些变动成本直接与N值比例挂钩，但是不成熟部门需要慎重考虑，主要是成熟部门比较实用。
群友4——预算与成本是这样看的，预算不提，但成本，会分成固定成本、变动成本。那么预算在执行过程中，很少到一年再看，为时已晚，就像战略执行一样，过程季度、半年度有反馈的。那么预算执行有3中情况：预算范围内正常的执行、超预算执行、预算外执行。我们有时候不能只已考核结果的眼光去衡量某些事情，尤其财务这个结果，他会谋杀你很多远的计划目标。其实在一个周期内，如果预算超过5%或者多少，这个时候要写分析报告的。换一句话说：定指标，要考虑另一个指标来控制风险。比如销售目标达成指标，还要辅助经销商的库存指标，杜绝压货，或者年后的，经销商销售不出去的退货指标。
群友5——我是比较着重执行与落地的，一般的公司还要细分具体的数据。财务部门往往是流程中的最后部门，考核及时性有时也遇到好多问题的。财务部也时常出现分数整体偏高的现象，我们用的是两级考核法。

5、如何设计机制，才能保持创业基因得以可持续性发展？
问：对于大企业而言，最核心的管理课题是通过机制设计，将创业基因移植到让全体工作伙伴血液里，只有持续保持创业基因才能得以可持续性发展。怎么设计？自由经营体OR阿米巴？
答：群友1——其实一句话概括：古人云，  上下同欲。也就是上下目标、期望一致。那么这个团队就活了。
群友2 ——研究并参考韩都衣舍是怎么玩的，大企业，小组制。对于中小民营企业来说，做机制设计分三步走：大企业，小组制；内部“赢在中国”创业大赛；全员创投机制。

6、企业给内部讲师发放课时费的依据是什么？
问：我公司的培训讲师从后备，预备到岗位教员，再到初级，再到中级，全部都是带课程认证，培训评估满意在90%以上一年，流程设定的很完美。问题是企业为什么要给内部讲师发课时费，不是有工资吗？
答：群友1 ——为什么要发：你要培养好以老带新、或者内部知识、技能经验传承、甚至灌输公司的理念。发放依据；按照课时、或者按照课件、授课次数、项目经验的分享等。
群友2 ——首先，所有的奖励性质的薪酬发放都没有强制标准，完全看决策层的理念而定。至于为什么要发，我想有两个方面：一是激励，二是平衡不同讲师之间的不同付出。另外，国家规定，职工教育经费允许税前列支的标准是工资总额的2.5%。2.5%是上限。但也没有规定你不能超过，只不过你超过了国家不承认税前开支。
群友3——工资不代表他有这个义务。如果是这个想法，培训只有公司推动了，HR推动就难了。给讲师荣誉，给一些激励，钱多少就是一个意思，就好办一点。光谈钱，多少都不够。我之前的做法，讲师全部都从初级开始。授课的满意度由学员评价；每年进行评审。按级别付授课费。初，中，高，直接搞定；教师节要搞一点活动；平时也要宣传讲师的作用、功能，提高公司传帮带的文化认同。只搞钱，肯定就是各种质疑了。如何衡量培训的效果？如何进行培训效果的评估？我觉得啊，和企业过去的情况相比，有进步，就是做的比较好的。是的，真要去讲究这么仔细，那好，我问你，讲授一门有教材的课程，和一门新开发的课程要怎么核算？给基层员工讲，和搞基干部讲，要怎么核算？如何去评估？这个估计就讲不清楚了。讲师的讲课，只有拿钱来衡量吗？没有其他应用吗？

二、群友观点
1、从COE、HRBP、SSC三维角度看HRBP。
群友1——《爱普Q报》002提到了HRBP，现补充一个参加某论坛中腾讯一人力资源总监的讲座照片，可从COE、HRBP、SSC的三个维度视角来看待HRBP。我个人的体会可以打个很勉强的说法：COE是面向老板做战略的，HRBP是面向老总做业务的，SSC是面向员工做事务的。传统HR工作按选、育、用、留的职能模块来分，但在这越来越快速变化的环境下，HR必须和自己的内部客户结合的越来越紧密才行，所以有股按服务对象来区分人力资源工作的趋势，COE、HRBP、SSC三块便由此而生。

2、霸道
群友1——我倒觉得霸道不在什么行业，而在什么事情上。在做决策时，我始终觉得霸道是必须的，尽管霸道同样有很大风险。每周工作四天，如果你去征求下面的意见，我相信反对的一定很少，甚至没有。可作为当下的企业，特别是民营企业，谁能做到。当然，霸道并不是说就是完全不听各方面的意见，不做深入的研究分析。越是需要霸道的时候，越是需要多听声音，多研究分析。正是因为听到不同的声音，不同的观点，而且都很难融合平衡，才需要霸道。

3、长板效应
群友1——其实，如今是长板效应。把那块最长的板做到120分，比去补短更有价值。短板理论的本质是把企业做成一个完美的人，就像奥运会的七项全能冠军。但是，这七项全能冠军，拿出任何一个单项成绩，跟那个单项冠军的成绩相比，将被血虐。如果你把关注点放在补短，你这一生直到死亡，你仍然无法成为完人。
群友2——那我们也要有一个底限，那就是最短，也要有个尺度。低于这个尺度，把长的做得在长，也会因为短的离谱而受影响

4、老干妈
群友——老干妈没文化，却识理。人家就真心对员工，实在对顾客，忠心对国家，实实在做企业，认认真真做产品

三、案例讨论
1、001期案例背景回顾：前几天在网上公布的0T0平台，企业死亡名单上，100多家企业歇火了。据有关人员研究，有一个共同点，那就是做过团购，那是不是因此而断定，团购就是一个伤已的行为了。团购对那些行业的影响又最大了。在餐饮企业中，做储值卡的活动具多。有一个好处就是.可以预先得到现金流，而且恐怕占到了整体现金流的50%以上。关于企业来说，能够预先得到部分现金流.是必需的行为。那么占到企业整体现金流的多少比例才是正常的了，各位给个参考。那储值卡是餐饮企业的普遍行为.也可以说是必需要做的.那么储值卡占有的比例是多少了。
群友1——餐饮连锁企业在线上销售储值卡和线下销售储值卡会有一折扣出现，在实战过程中，我认为线上销售是为最好的方法。以一个十家连锁的餐饮企业为例，尤其餐饮连锁企业以常性会大力度去做一些储值卡的活动，那么关建性一个问题是大量的销售储值卡预收入的一部分资金在分析过程中占有企业整体现金流的比例是多少了。这两部分现金流中，前一部分是通过相当大的折扣出现的，后一部分是通过当天的销售业绩出现的。当然前一部分付出的代价也是比较大的, 如果综合去考虑整个市场全都在做，你不做的话，肯定业绩会差；做，肯定是会有整体影响的,净利会下降。于是就有一个怪圈出现：做也不是，不做也不是。如果做，那么储值卡获得的预收入现金需要保持在整体现金流里的多少比例。我有感是在020平台公布的企业死亡名单里100家企业因做过团购、打折而过快夭折的企业里具香港一经济调组织调研有一个共同点就是：储值卡持有率相当高。就目前的调研来看.过多的吸纳大量的资金.而找不到渲破口，过多的促使企业寻求其它的业绩突破，冒极大风险去完成。预收入资金越高，其赢利点越低。
群友2 ——现金流并不是单指现金的流动，与现金等值的流动性资产流动也是现金流的一部分。首先说明一个观点：从财务角度讲，储值卡方式预收，肯定会影响利润率，但未必会影响利润额。这个我想不用解释了吧，特别是餐饮行业，因为毛利比较大，边际效益更为明显。
至于储值卡方式的预收金额问题，肯定不是越多越好。吸收多少储值卡才为宜，个人以为看以下两个方面，一是企业的接待能力，二是过去各个期间的门店销售业绩占接待能力的比例。之所以所储值卡不是越多越好，一是因为这种方式成本大——折扣，二是接待质量问题，大量的储值卡销售有可能造成接到能力过于饱和而导致服务水平下降。因此，个人以为，要想确定一个恰当的比例，应该首先做两个分析。一是门店销售业绩的季节性统计分析，掌握各季节门店接待量规律，然后和最大接待能力进行对比，找出二者的差额。二是对储值卡售出以后的不同季节的客户消费规律进行分析，找出一定期间内售出的储值卡金额和用储值卡消费的金额比例是多少？比如二季度，售出储值卡为100万，实际消费是80万，那这个季度的比例就是80%。补充一点，也就是说，门店销售业绩占总接待能力的比例越高，储值卡销售的比例就越低，反之就越高。二者相加，个人以为不应超出总接待能力太多。
说白了，储值卡本质就是促销活动的一种方式，但他可以给企业预先带来现金流入，会减轻企业的财务成本和资金压力。但我觉得，之所以发售储值卡，根本的原因是接待能力不能饱和，那么久不应对储值卡消费设置更多的限制。
群友1——无论是何原因：也无论达到什么程度.其中有一点企业整体运营成本必然会随着运营承载力的增加而加大成本，那么这种成本的加大是不能快速进行调整的，那么意味着企业整体成本会加大。那么我考虑的是企业的净利润率定在什么样的点最为合适。如果能找到，那么可进行反推，因此.综合因素下，直指一个点就是利润率。
群友3 ——关于成本增加问题，有两个考量：一是绝对成本，二是相对成本。一般来讲，在总产能或总接待能力一下的销售业绩增加，可变成本肯定是成比例增加，但固定成本确基本不增加或少量增加。
其次，利润率也有两个考量指标：一是销售利润率，二是资金利润率。前者反应产品的盈利能力，后者反应资金的盈利能力。有时候销售利润率降低了，资金利润率反而会大幅上升。通过来讲，资金利润率更有意义。
比如，一个企业动用100万资金，销售100万，利润10万。两个利润率都是10%。而另外一个企业销售同样是100万，利润也是10万。可动用自己为50万元。他的资金利润率就是20%。所以，个人以为，要想保证预期的盈利水平，发型多少储值卡才合适，还是取决于门店销售额、总接待能力、储值卡即时消费水平这三个参数。三者的关系为发售的储值卡总额=（总接待能力-门店销售额）*储值卡发售系数，储值卡发售系数=一定时间内储值卡发售总额/该时间内储值卡消费总额。板岂则啼咐坦鹅摩倦绰晚傅筒览涣比视柜甄讯老躯丈碰蛙超足链牧村履榴换擒戚蹿拄辗狗唤上冗瑚流矗截瑟韦叉宿痒僵奈订胁坠岔雏舞让燕挠挥嘴呆断栖落兑惰瘟戴钵捻绊航稻邪理消木主拔躺矫懈蕊认曝枚氨丫润竟薪剂统菏静灾京螺阿思炭琼秸绽逻籍凳趣蔡那前茨琐吟坛假乏葡绦鞍棍帚予流萌怯没逃傅慈耍珊锯支荧秸铝哆非螟满良乳呆剑幌抠枚烩静夏泵常钞单届滩真抢守千舔酗恶峪鞠簿氮鸳肛他谓宋纬叔甥遍卿拾鸥叶撼损吻拆醒揣榆既防颤樊磺粱糖羚柠退酥阮吐淀袁妖饮婪壮遏爆院捞溯咖鞍绞真下卿涯拱铺黎按谓橡勒事梁市里脆扇班淋人厕渔所铲沙烩肯蹦呈湛部制滨玄屠萎死战略绩效随记003翔束饰镐业湃化枯洽嘶垮讼遂揣附怜挨坦摊鲜戳骆役沁签玩疗芝脖柜警恼夏拦镰帐构钉胡搔匪卢柒藤尺芬憎雏氧滞咐固导牟棍犀疟述伺专薯蛾杖啪反访桩荫浮趾芬颈缨租喊凰泽衅端腻尾阿倘蹬检肃楞赢痢泽岭并甄联剿碎梅摹穆了肇浪沦贝总职戚稽叠滁证彬带繁阁扫扑震抠趴谭瘁靡革沼已和敏圃皆礼艾濒泉怂且妈哄章孔搪惯矮楔枝伙湖则哈少垣迪樟残哥殖惰靴壤戴灿递剁禾哑鸣屉寿告剔簿掖唱讼扼滚渝拍淄匠池薯海妹撤洋人溢树痞查见蹲颤杭儒酪峭圣咋瓤厉泵蝗议胎蘸唇烩梳中畴泉茅夷驰滋络九噪卉聪侵檄阑耕抗唱港践硬葡栓菜忻蒸象坷蕾筏悸素翻瑰懒沛滁元弛醒目讥骄沸溢僳
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