酒店管理分析--酒店集团化概述与发展阶段演进2015.docx

酒店管理分析 酒店集团化概述与发展阶段演进随着全球经济一体化的发展，国际酒店集团扩张迅速，中国（内地）酒店市场竞争己日趋激烈，酒店企业经营风险也越来越大。21世纪中国（内地）单体酒店将面临巨大的生存压力，组建或加盟酒店管理集团并充分发挥其规模经济优势，将是中国（内地）酒店业求得生存与发展的唯一出路。酒店集团化概述(一) 酒店集团化的概念界定酒店集团是在酒店业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过资本关系和经营协作关系等方式，有众多酒店组织共同组成的经济联合体。酒店集团化也即是为了整合单体酒店的资源和优势，提升酒店整体实力，通过资本联结的方式所进行的单体酒店的整合。(二) 酒店集团化的主要实现形式结合中国（内地）的实际情况，目前实现中国（内地）酒店集团化主要有三种形式:1. 政府推动的集团主要是政府对行政垄断实力比较强的国有酒店进行产权明晰过程中，将剥离的酒店企业通过政府的力量进行组合，组成酒店集团；2. 跨行业并购设立的集团酒店企业根据自身的品牌、资金等优势，发展诸如房地产等与酒店业并无直接关联的产业，形成多元化发展的集团；3. 无形资产有形化而成的集团通过充分利用酒店企业的核心竞争力，即无形资产，如品牌、商标、采购系统、营销网络、资信、管理模式等形成酒店集团。中国（内地）酒店集团化发展进程及障碍分析(一) 中国（内地）酒店业集团化发展阶段演进中国（内地）实行改革开放战略方针以后，中国的酒店业才开始步入集团化发展的轨道。在过去的二十多年中，中国酒店业的集团化发展进程在政府宏观政策的扶持、引导和鼓励下大致经历了以下三个发展阶段:1. 引进国际酒店集团阶段(1978年1989年)中国（内地）酒店业从二十世纪八十年代初就开始全面对外开放，并通过合资、合作、独资等方式引进了一大批国际知名的酒店管理集团。自1982年北京建国酒店引进第一家国际酒店集团香港半岛集团，至1989年为止，共有30余家国际酒店集团落户中国，如假日、喜来登、希尔顿、香格里拉等。这些国际酒店集团为中国酒店业带来了现代的管理体制、经营模式、科学的操作方法和规范的标准程序，并推动了中国酒店业集团化发展的进程。2. 兴建本土酒店集团阶段(1990年1999年)在本阶段，由于各级政府行政命令的驱动和诸多优惠政策的扶持，一大批以模仿外国酒店集团经营管理模式为特征的中国本土的管理公司和酒店集团应运而生(如:1992年成立的凯莱国际和锦江国际、1994年成立的东方喜来登管理公司等)。截止到1999年底，已在国家旅游局正式登记注册的本土酒店管理公司就己多达39家。这些本土的酒店集团凭借其“了解国情”、“占据地利”、“价格适中”、“成本低廉”、“沟通便利”等先天优势，逐渐占领并巩固了中国（内地）城市和沿海中小城市的中低档酒店市场，其中的佼佼者还先后闯入了世界三百强之列。3. 开拓创新阶段（2000年至今)为了寻求发展，探索集团化的发展道路，2003年6月9日由上海市政府批准同意组建的中国规模最大的旅游企业集团锦江国际(集团)有限公司正式揭牌成立。注册资本20亿元人民币，总资产规模150亿元，其中国有净资产60亿元，员工人数达3.6万，其核心产业为酒店宾馆业、餐饮服务业旅游客运业。组成锦江国际的锦江(集团)有限公司和新亚(集团)有限公司均是中国排名前列的酒店管理集团。前者在中国（内地）酒店管理行业排名第一，拥有锦江、新锦江、华亭、和平等一批知名酒店，在全国14个省区市经营管理着71家酒店和商务楼，拥有15家经济型连锁宾馆“锦江之星”；新亚(集团)有限公司除在上海控股拥有扬子江万丽大酒店、新亚汤臣洲际大酒店、海仑宾馆等一批合资高档酒店外，还在中国（内地）投资和管理着30家酒店。截止2005年底，锦江国际集团投资和管理酒店己达201家，客房总数42,007间，其中:星级酒店为91家，客房数为26492间；“锦江之星”经济型酒店为110家，客房数为15,515间。(二) 中国（内地）酒店集团化发展障碍分析中国（内地）酒店集团化经过了三个时期的发展，逐步由成长期向成熟期转变，但是在发展过程中仍然遇到了一些障碍：1. 体制尚不健全，反映在产权关系的不明晰和经济的不独立中国（内地）酒店集团化的手段主要是资产重组和兼并收购。资产重组和兼并收购涉及到经济主体间产权关系的变更，因此酒店要有明晰的产权关系和独立的经济主体地位，集团化过程才能顺利的进行。而目前中国（内地）大部分国有酒店的产权关系并不明晰。这些国有酒店资产名义上是全民所有的，政府作为全民代表管理这些资产，但是国有资产量之巨大，无论从成本上还是专业管理才能上，政府都无法找到足够代理人来行使其作为出资人的职能，因此造成国有酒店所有者的缺位。缺乏有效约束、监督和激励的经营者很难做到从出资人的利益出发按照市场规律来进行经营管理活动。广州白天鹅酒店管理集团，性质上是国有企业，资产权归广东省政府所有。无论从品牌知名度、声誉还是管理经验方面来说，在全国都是首屈一指，但至今仍然只是一个单体酒店，管理经验和品牌价值无从发挥和放大，造成资源的极大浪费。虽然从1992年成立酒店管理公司以来，也管理了十多家高星级酒店，但所取得的成果同白天鹅酒店在中国（内地）的地位相去甚远，这同它的国有企业性质有直接关系。缺乏独立的经济主体地位也是中国（内地）酒店集团化进程中又一大障碍。中国（内地）国有酒店的绝大部分来自于各级政府、各部委以及中央企业的招待部门，其首要任务是完成所属部门的招待任务，其次才是市场需求。有“南国钓鱼台”之美誉的广州鸣泉居度假村是一个集商务、会议、资讯、旅游、休闲为一体的现代化花园式度假胜地。常常因为临时的政府接待任务而不得不取消部分客房预订，给其声誉造成一定影响。2. 对内对外开放不统一，环境对集团化的发展产生了制约作用美国的中国（内地）游兴起的时候，许多酒店也在全国范围内兴起，国民出游(包括度假和商务)的踪迹走到哪里，酒店就开到哪里，当国民出游的范围扩大到国外的时候，这些酒店也随着他们出游的方向开到国外，成为国际著名酒店集团。反观目前的中国（内地）酒店市场，可以说是对外资完全开放，但是对内并没有形成开放统一的大市场。壁垒主要来自两方面:一是地区壁垒，二是行业壁垒。关于地区壁垒，主要是由于体制原因所形成的地方保护主义导致的。至于行业壁垒从投资主体结构上分析，中国（内地）国有酒店分属于党、政、军、警、及商业银行、中央企业等400余家不同的部门，市场竞争度不高。有相当数量的酒店是行业部门的培训、会议、及休闲场所，实际上不自负盈亏，又未完全进入市场或与市场脱节，不必承担市场风险，也不必对前程担忧，因此对集团化也缺乏积极性甚至造成阻力。3. 中国酒店业融资渠道单一，缺乏周转资金一个行业的发展，没有资金的支持是难以取得成功的。酒店行业本身就是资本密集型行业，尤其是高星级酒店，仅建筑投资动辄上亿甚至数亿(2004年开业的江门金凯悦大酒店仅首期投资就达6,000万美元)。2002年，圣达特集团的总资产达到了358.97亿美元，是当时世界上最大的酒店集团。排在其后的是洲际酒店集团，总资产142.54亿美元:喜达屋酒店集团总资产122.59亿美元；雅高集团总资产也达到了107.51亿美元；希尔顿总资产83.48亿美元。这些集团强大的资本实力可以为其扩张提供广阔的内部融资。中国的酒店行业融资渠道单一，高负债经营是中国酒店业的一大特色。酒店业的这种财务状况，无法获得投资者的青睐，再加上中国股市缺乏信托责任和严格的监管，导致证券市场极度低迷，难以在资本市场上融到资金。而中国有资本实力的企业集团又仅仅是把酒店当成内部接待部门，而非战略投资，因此其对酒店的投入旨在维持而非发展，所以很难像欧美的酒店集团那样能够获得集团内部融资。4. 人才问题是中国酒店业发展遇到的最大障碍任何行业、企业的竞争最终都归结为人才的竞争。酒店业更是这样，这可以从人力资源的两个层次来说。一是经营管理层，这一层次的人力资源保证酒店经营方向的正确、管理方法的贯彻执行和企业文化的塑造、科学管理制度的建立。二是最基层的服务人员，酒店的服务人员是酒店的一面镜子，其行为和语言最直观的体现酒店的文化和经营特色，其自身素质的高低和服务水平直接影响宾客的心情和对酒店的印象。如果说经营管理层是航船的船长和舵手，基层的服务人员就是划桨的人，两方面的共同努力才能既有效率又有效果。人才问题是中国（内地）酒店在发展过程中遇到的最大障碍。尤其是缺少受过良好教育和培训的高级专门人才。据中国旅游协会人力资源开发培训中心调查，中国（内地）酒店高层管理者中大专(本)以上文凭的人数占总数的55.21%，中层管理者占40.1%，督导层管理者为32.83%；其中从基层成长、干起来的经验型管理者居多，而科班出身的人很少，复合型的管理人才更少。每年许多酒店在校中招聘大量旅游管理专业的毕业生，但多数不到一年就基本流失了。而旅游管理专业的大学生，本身就很少进酒店，即便进了也是把酒店当跳板，不久就会跳槽。因此酒店人才供求市场就出现了这样的矛盾：一方面酒店需要高学历、高素质的专门人才，而另一方面受过良好教育和培训的高学历人员难以立足该行业。5. 企业文化和酒店品牌重视程度不高企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工格守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。良好的企业文化，有助于形成酒店员工的凝聚力，加强团结协作。在酒店集团化的过程中，品牌的作用也是显而易见的。首先，无形资产的应用是没有边界的，不会受到地域和数量的限制，应用过程中不仅不会消耗而且会积累和增值。其次，对于酒店集团来说，品牌就意味着信誉和稳定的出租率，这在业主选择合作公司的标准中又是及其重要的。因此品牌优势能够推动酒店业的集团化。虽然企业文化和酒店品牌这些无形资产对于酒店集团化的发展有着重要的作用，但是中国（内地）的酒店大多只是一味地追求硬件设施，对企业文化建设不重视，这是一个很大的问题。当然，其中不乏有一些先进的集团，比如华天集团。它在企业文化建设方面不遗余力，从各个方面贯彻执行，包括企业的社会责任、所追求的目标，对员工的思想品质和精神风貌的要求，德才兼备、以德为本的用人标准，重视知识和创新的价值主张:知识资本是有价的，也是无价的，心须拥有比竞争对手更快速的学习能力；重赏创新成功者，宽容创新失败者，淘汰不思创新者。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)8叶予舜 二一五年五月七日星期四