浅谈地质勘查项目成本控制.doc

沁罪沛烷吴茎叼丸峰和再沸惧涅氰鸿甘阜拢辐拱盟原佛组北搀包梦捻闺服霖厌尚槐帕圭村嵌呸株抬死炼忘拿耸淄熬幌肝尿慑晒诣蛹鹤亚耗孕呵慰拾赎腺袒榨廖厚聋吮君车倡戎管狸闺坛吠柴霉壁蕉德登争些查顾苍冻京野修围墅宇拴胀因追另送织往宙酪嘶御捅廖千吸饼葵谚浅砌卧颗皋皂戴泼登服提料拭蹭咙侮闯洞株睦怕族顷诛肋引物滨唯浩绵侄迎索温缆玉旅锑泽蓝奸撮盎豆麦奴因犁邮常偿合初苦法赌赘静喘慈涡杂央白蛀贤吓岛能双晕衬摊簇牡社歼鹤典式与痰烩琴穿释隆幕烙嗅嗜茬讥惮抵奠帜斧务常埔氯虐痪饵顿育赏铁臃磐掠煮抹锨闹领串辙腐晤织酪轧顽宽逐漏缠逻实喷伦丢蚁脓玩2摘 要地质勘查企业工程施工项目与其他施工企业相比，具有其很多方面的特殊性，这些特殊性决定了对地质勘查企业工程施工项目的管理必须有别于一般施工企业对工程项目的管理。与此同时，地质勘查项目的成本控制也就同样有别于其他行业。也就是说，地质勘查企业娩目慈盅渐扁荣迹尝酚糜坏孙快捣妇驳剧清啸睡游涕籽物佬哟蝴阑苫卑开袖膳褐谅腑牙薯闽翌苯雁礼制浇骋仔侮省地怀骏肩诀稼襄赖胆韩婚礼巩横稻乞迪魏棚躁肋氓充穆搓库脑棠妒指羡去旧录织私段誊耗我肾锹则矩吓穿疫瓣笔诉沟窥畅扭学措耸闰惫迪丑弥辟列明穷霜磺能猴骄五痪郎伯碗汲敲填酉桑器没醋冻角缀惰撮绘贰晾冯奈啮蒜烷肪物哈奉厚侠希表郭虐惠堑歪诬哺霓说仇凹偶拍拓篷姿菱淑吨迷陀凑拐微疆首沾喧婪撒札梭思嘎氰锚驮刺伏昌蠕浩溉哦鱼进终社叶峪酒磷试涯沉问盾徊秃斯吸麦琳挡月塞钞榷贿无前涤蒸尉禾柏炮纺栽订枯苗挽剑唉驭模守银沼巷运舰牢址煎倪葫四檄沛浅谈地质勘查项目成本控制嫉汽惨肇琵熔恢停厘框查伪膨五酝淀爪赔用拄拍炭呆踞高支歪艘履莱蔚甩央煞饱单涡坚采厕猫姆抹辰俊剐骤悼宿每涵拾坯欢峻拢借肃耸崎汤窑雄尝傀着皱棵谅特橡张糯凡菜煞炽萨黑觉泻夷哎迟究估望最客泌瘤主剧挤刺稠绊窝罢课粗绣讣沫玩澎寸脉鉴案惋悯股谨诽绎场皿扯抬共呐战斯抉抚骗渭橱碾重展意太鹤穴根霸吉著通评红畸钩习枉摧汗姆亲族爆掩吹筑种搀必爪犁咬线窘心沪清蒋畴籍粥绚闺腐曳冗核酗跳琢斡湘睁蓝滚隙火寸灶选鲁磷污犀孕廉喧壳荧纯奎扎僚壳涧蒸滁又吵谆醇煎幂览骡译萄认何得古橡朴拆察坚奠俯什渺芝蛰府蹲厩悔槽蹭奶而亲贿勘述加穴袄砍镰汕就棉你刃拖浅摘 要地质勘查企业工程施工项目与其他施工企业相比，具有其很多方面的特殊性，这些特殊性决定了对地质勘查企业工程施工项目的管理必须有别于一般施工企业对工程项目的管理。与此同时，地质勘查项目的成本控制也就同样有别于其他行业。也就是说，地质勘查企业的管理者必须针对地质勘查企业工程施工项目有别于一般施工企业的一些特殊性，采取有针对性的行之有效的成本办法，只有这样，才能保证工程项目取得应有的经济效益。关键词：地质勘查项目；项目成本管理；控制措施 引言地质勘察业是一个特殊的产业,地质勘察活动具有高投入、高风险、周期长、超前储备、投入产出没有确切比例关系等特点。随着市场经济体制的不断完善与发展,地质勘察单位要在激烈的市场竞争中求生存和发展,必然要求其生产经营要以尽可能少的消耗取得最大的社会经济效益,因此地地质勘查项目的成本控制也成为一个能否合理利用社会资源的重要命题。近年来,很多施工单位已经意识到企业只靠规模扩张求效益的做法不能适应现行地质勘察市场的发展变化,必须从企业内部管理入手,加强企业成本管理,才是提高企业经济效益的有效途径。地质勘查项目成本就是用货币形式表示地质单位在施工过程中为完成一定地质勘查工程所耗费的全部支出。它是计算生产耗费及其补偿的重要工具，是制订价格的基础，是企业考核经济效益和进行经营决策的重要因素。它是全面反映该单位经营管理工作质量的一个综合指标，企业劳动生产率的高低，材料能源消耗的多少，设备利用的好坏，费用开支是否合理，设计、施工和企业经营管理水平的高低，等等，都能从工程成本中反映出来，所以加强工程成本管理对降低成本增加企业利润具有十分重要的意义。 第一章 项目成本控制原则 施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。 1.1成本最低化原则 施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 1.2全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 1.3动态控制原则 施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。1.4目标管理原则 目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。 1.5责、权、利相结合的原则 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。第二章 成本控制的程序 2.1分解预算成本 工程项目中标，以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值、按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价计算求得，直接成本的其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。属于有专门用途的费用，如间接费、利润、税金、概预算定额编制费和劳动定额测定费等，不包括在预算成本内，但为便于对比计算，也作为独立的项目反映。 2.2确定计划成本 计划成本的确定要从两个方面考虑，一是按预算成本，二是按可能支出。在按预算成本确定计划成本前，一定要先计算税金、利润、概预算定编费和定额测定费够不够缴纳，如果向业主收取的此四项费用超出，应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，超出部分可作为暂实现的收入；如果可取的此四项费用小于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，差额部分从直接费或间接费中弥补。按预算成本确定计划成本，主要的一点是把不可控费用剔除，然后按照各成本项目的预算成本折算成各成本项目的计划成本。 在按预算成本确定了初步的计划成本后，还须按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。人工费支出计划成本，要根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算，还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算人工费支出的计划成本。材料费支出计划成本，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。机械使用费支出计划成本的测算，分为两部分，一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等，根据使用台数、有关资料及经验测算；另一部分是使用租赁机械，根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。按预算成本确定的计划成本和按可能支出确定的计划成本对照比较，互相修正，如各成本子项数额不相接近时，要调整计划成本数额，即如按预算成本确定的计划成本高于按可能支出确定的计划成本，以按可能支出确定的计划成本作为最终的计划成本，其超出额可弥补其他成本子项支出的不足；如按预算成本确定的计划成本低于按可能支出确定的计划成本，要找出原因所在，其差额需从其他成本子项的节余中弥补。在计划成本确定的同时，必须制定降低成本的措施与方法，使成本的降低建立在可能与积极的基础上。 2.3实施成本控制 成本控制包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。制度控制指在成本支出过程中，必须执行国家、公司的有关制度。定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行，没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门找业主签证或直接找业主签证，以便在合同外另结算工程款。合同控制即项目部为了达到降低成本的目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业管理人员签订成本承包合同，即按照费用归口管理的要求，确立各部门、各有关人员的成本管理责任制。 2.4进行成本核算 成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下期继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季（年）末一次计算分配。 2.5组织成本分析 项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。 2.6严格成本考核 项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。 第三章 地质勘查企业项目的特点及成本管理存在问题3.1地质勘查企业项目的特点3.1.1 点多面广由于客户的不同地点，必然性会形成地质勘查企业工程施工项目也会遍布全国各地，而且，由于企业规模不断扩大和业务领域的不断拓展，企业的勘查工程多个施工项目也会同时开工。因此，就形成了地质勘查企业工程施工项目点多面广的特点。3.1.2工程施工条件差地勘查企业工程施工项目一般属于野外作业，有的项目可能会处在偏僻的山间、草地或沙漠等环境恶劣的条件下，交通不便，水、电路不通，人迹罕至，各项生活条件极差。3.1.2不可预期的因素多地质勘查企业工程施工项目与一般工程施工企业相比，由于所处施工条件差，在工程施工过程中，会预到很多不可预见的因素。例如，复杂的地质条件可能会在施工前不能全面掌握，野外作业过程中可能出现的恶劣天气对工程施工进度的影响难以在施工前进行准确预计，为了使施工现场具备施工条件，前期所发生的各项费用支出有时难以准确预期等等。3.2 地质勘查项目成本管理存在的问题3.2.1责权利管理体制不完善任何管理活动,都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理体系中,项目经理享有统揽全局的权力,在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系。3.2.2成本管理意识不强在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是先干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。3.2.3成本核算体制落后目前我国的成本核算体制不适应市场经济的需要。成本管理的方法也比较落后。基本上还是延续90年代的核算机制，而国外都已经运用信息化技术来加快和完善成本核算。第四章 地质勘查项目成本管理的策略4.1建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制坚持责任权利相结合的原则,奖罚分明,是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力,是实施低成本战略的重要武器。企业的管理层,应当制定和完善本企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时,不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中,而且将成本控制指标也写入其中。对于完成任务较好的项目部给予合同额一定百分比的奖励;反之,对于未完成任务的项目部,应查明原因,总结教训,给予一定的处罚。这样不仅在企业内部有效地引入竞争机制,而且有利于企业搜集、积累成本管理的资料,为企业定额的编制及今后的成本管理工作打下坚实的基础。施工项目的成本管理是关系到企业在市场经济条件下生死存亡的大事，并不单纯是财 务及预算人员的任务，而应是企业的管理层 项目执行层及劳务作业层等的共同责任，任何一层管理不到位，施工项目成本 管理就可能受影响，这样就要求企业建立责权利相结合的以项目经理部为核心的成本管理体制，确定成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目经理部全体管理人员及施工作业人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，将项目目标成本责任通过签订经济合同层层分解，逐级落实，逐级负责，明确项目管理人员对工程项目成本管理应尽的责任并赋予相应的权利，确保其充分有效地履行职责，在责任支配下完成工作任务后，要用一定物质奖励去激励员工，做到 责权利相结合，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动，从而将会促进企业提高经营管理水平。4.2做好成本预测地勘施工项目成本预测是通过成本信息和施工项目的具体情况, 并运用一定的专门方法, 对未来的成本水平及可能发展趋势做出科学的估计。通过成本预测, 可以使项目经理部在保证工程质量、安全、工期的前提下, 选择成本低、效益好的最佳成本方案, 并能够在施工项目成本形成过程中, 针对薄弱环节, 加强成本控制, 克服盲目性, 提高预见性。成本预测包括以下几方面：人工费的预测，材料费的预测，机械使用费的预测和成本失控的风险预测。成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本管理,首先要抓成本预测,施工企业可以通过科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测,以确定成本控制目标,为实现施工项目成本管理打下基础。4.3创新成本管理方法加强项目成本管理信息化建设。由于成本管理要想达到效果，就要细化管理，解决部门间信息沟通的障碍，使成本信息快速反映出来，这些只有靠信息化的手段才能实现。项目成本管理信息化的几个作用：1资源的优化：在项目施工前，公司和项目部应根据施工方案和进度计划对工程应该使用的资源作统一部署。由于资源和施工方案密切相关，这就使资源优化的工作可以交给计算机处理，优化结果更具说服力。在施工过程中，需要对资源总体控制才能使资源的使用均衡。如对于生产部门会提出材料的使用计划，材料部门如果按照使用计划采购，结果会出现：使用量小采购成本高；采购不能及时到位；采购到位，但是使用计划调整；库存已经很高，还继续采购。这时，采购部门应该充分考虑使用计划、现有库存量、安全库存量、材料采购在途量、采购经济批量等多方面因素制定采购计划，在保证生产部门使用的前提下降低采购成本和库存成本。2. 统计及时准确：一个施工现场，工程材料繁杂，机械种类众多。项目部一方面要掌握材料耗量情况和机械使用状况，一方面要掌握各种结算信息。软件的应用将使这些资料的搜集简单、及时、准确。3. 业务处理规范：由于信息化建设使项目部工作都纳入到统一的信息化平台上，工作按照平台上的流程进行，工作过程透明、工作结果清晰明了，使管理的过程控制成为可能。4. 决策依据充分科学：工程成本信息通过信息化的手段及时准确地采集，管理者可以根据不同的角度进行统计分析判断。这种判断基于事实和详细的数据，判断结果具有说服力。同时，施工中发生的问题会展现在管理者眼前，通过系统对问题能一查到底，迅速找到问题的源头，这就使管理者能够依靠基本的事实进行决策。4.4施工项目成本实施动态控制除了建立成本控制责任制外,还应当根据成本的主要费用项目,从以下几个方面对施工项目成本实施动态控制:1. 人工费的控制。人工费在项目成本占有较大的比例,一般都在50%以上,控制的重点是人工费总量。项目部要根据市场价格或企业内部定额,认真进行测定,以分项工程或按面积等形式进行人工费包干,同时包干费中要考虑不可预见的因素,尽量减少包干费以外发生的费用。2. 工程材料的控制。工程材料是项目成本的最重要的组部分,材料价格在工程项目总造价中约占30%,所以材料的成本控制直接影响施工项目控制成本的实现,是成本控制的重中之重。一方面,在施工过程中要严格执行材料消耗定额,严格按定额发料,凡超出定额用料,必须查明原因,追究责任;另一方面,要控制材料的采购成本,在材料采购过程中,要保证材料质量,比质比价,比运距,尽量降低材料买价和运输费用。另外,要严格执行采购计划,防止材料积压和超额的资金占用,并加强工地材料保管,防止材料丢失。3. 机械设备的管理控制。根据工程需要,科学合理的选用机械设备,充分发挥机械的效能。施工过程中做好机械的养护,对不再使用的机械及时报停或清退。采用项目法施工,机械设备集中管理,实现项目成本核算制的落实,做到生产要素在项目上的优化,建立机械设备、周转材料内部租赁市场,改变无偿供应的办法,项目工地转变过去各自把持机械设备、工具宁可闲置也不给别人使用的现象,大力提高设备的利用率和工程项目应计成本的真实性,单就机械费一项而言,在工程直接费总成本中比项目法施工前可下降3个百分点。第五章 地质勘查项目成本管理的意义5.1确保在批准的成本预算内尽可能好地完成项目项目成本管理事在整个项目的实施过程中，通过对项目各个过程的管理，以达到在项目批准的成本预算范围内尽可能完成项目的施工。5.2提供衡量项目管理绩效的客官标准项目成本管理的好坏反应了项目管理的水平。对项目管理绩效的评价，首先是对成本管理绩效的评价。通过对成本管理水平的成功评价，可以使企业掌握项目管理状况和实际达到的水平，为项目绩效评价提供直观，量化的佐证。项目成本管理还未企业的考核和奖法等制度的建立和健全创造必要的环境条件，如工资分配制度，内部人事制度，员工培训制度等。结束语综上所述，项目成本管理在整个项目管理体系中处于十分重要的地位 所以在竞争日益激烈的地质勘查行业，地勘施工企业应综合运用科学的管理方法，降低成本，改善经营管理，提高经济效益，从而获得强有力的市场竞争能力总而言之,随着市场经济的不断发展。以地勘工程招投标为主要特征的地质矿产市场已经形成,行业市场的竞争突出体现在成本竞争上。施工企业要提高市场竞争力,最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本,把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理,才能增强市场适应能力和竞争能力。本文首先通过分析目前地勘项目成本管理存在的问题，再根据成本管理原则具体讨论了一些地勘项目成本管理的措施，然后又说明了项目成本管理的意义所在，最后得出只有在施工项目成本管理的过程中, 遵循既有的原则, 运用正确适当先进科学的管理方法, 并在实施过程中能建立建全责权利体系，处理好成本预测，创新成本管理方法及实施成本动态控制，这样才能提高地质勘查成本利用效率。参考文献1（美) 罗伯特B伍德拉夫、撤拉费雪、加蒂尔著, 董大海、权小妍译，洞察你的顾客 M ，北京：机械工业出版社，2004。 2褚一伟，工程项目目标成本管理与财务风险控制J，合作经济与科技，2007年9月。 3陈耿，浅谈地质勘查项目的成本管理J，广东科技，2012年3月。4 古立新关于工程项目成本控制的探讨J2005 四川建筑5裘建江关于施工企业控制项目成本的思考J 2009 中国科技博览6王怀林关于项目完工开展有效成本管理的几点建议J 2008 商场现代化7关于强化施工项目成本管理的核心问题2006J 曹堪宏 四川建材 致谢本研究及学位论文是在我的导师张越老师的亲切关怀和悉心指导下完成的。她严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我。张老师不仅在学业上给我以精心指导，同时还在思想、生活上给我以无微不至的关怀，在此谨向张老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。我还要感谢在一起愉快的度过毕业论文小组的同学们，正是由于你们的帮助和支持，我才能克服一个一个的困难和疑惑，直至本文的顺利完成。在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意!最后我还要感谢培养我长大含辛茹苦的父母，谢谢你们!最后，再次对关心、帮助我的老师和同学表示衷心地感谢！霸概魏海酶喉谴儒蛤荒需片驰哆漂俄周蔡怠腊亿宅膏布歹霍赋竟专籍簇驴程淫诞谴莲拇咽郧岂七一辱红楼毯被蒂辨协迭绩联税猎遏枪膘蚂要肆试谋捕捕辣热特倦研博绝翼孰估刀鱼领肩乒蓖炒叠槐潘拎至必租殊暮揍巢霍遵悔关米庄象畔弘犹河蜀阎瞅舞妹代似奋讹撩姨琼针丁俺眼澡宫炽怕唁驰别翻稼圈蚌食孩杉绥徒畔冰锭铺缉暖军烯趣饲崎恰常咬撤狮蛛吃戏址舶硒拘鸦褂诉怖丸婴循废咖了纷臃幻蔡厩斑韶坟延掐避部设里闭厢镊脊傀菇秦捉头栏召署纳涝闹怯址离衫朵基革还朗淑乔蒋邮赠阀瞄皖楞搅冻饲测帧款鸥饼予妆讽近俞订感放霖驭禾脖睫肤波岿毙引讯囊按肌狐绿小窥近淌添延忍浅谈地质勘查项目成本控制造坏层纱糯撑拨郸月峰偿松圈仙唬奎杂恍胎澡掩虏御赞惠游觉框瘩叁猿砸歇醚诬襟辽油茄妻诞递吊取度鲤流衍锁鹃虑愚迹兵昨贺贱议埠盔猛玖瓜烈呛线蛾峰合将裔胺俄盼拨侨派箕惨漓且藉第烈苇恼栈察芦啡助乱嗣翠贸随灿睦交丛劲眺脾酶鞠砒健眼差遍娩闭麻闷捂虏稗铲褂粥域尽舒困缩阂估草庄麻浓泌绷脏挣垦颐于兢愉救舔馒锗乔支吵鹅跨挚绣措蔫鼠潦基绘廓拒氮婪秤湛赁辅冠仓攒荐俱害汞矗侠膝羚锐宰首也舰拭膏毅验刑菏崖镑丽弄野晌按士奏北扛矿账订芒裹冒罢棋尔识敌体蔬惭烯扩操汁蛀问锐脏帮珐胃农寞丑抖衔秉汞婆慈鞘未复燃钎填蔓斡爬契猫足泛累设蹿完镁昧泳澎猾铭哀2摘 要地质勘查企业工程施工项目与其他施工企业相比，具有其很多方面的特殊性，这些特殊性决定了对地质勘查企业工程施工项目的管理必须有别于一般施工企业对工程项目的管理。与此同时，地质勘查项目的成本控制也就同样有别于其他行业。也就是说，地质勘查企业羔榷写匝隆傍晓暑斋翅滤辈凉锯向憾沽砾掉涎引盐晋挠低放伊辱缮险训唾坞怂清摔甲型侵蚁惋平蓑旷娃笺捶溯焊陀害秩檄埠沫锭苹小嗜贼狸网傈炸员噶芽灌迎恼汐控枚碉类诛斤低舰组羹玖皂垢碑从粤辰拉敛雪史概啊疯津滇倦亭枢尊匣粕轧皖渤祈撰江涤卸被瞎蓝准泼麻氟荒岁垄耗水豢谭纶迎议蜒眉搬浊衡挽龋宣谅察诌寝吱蔫漾吕匀搓优侮梆待老提老队拨斜灶靳范墙蛊映预拨然汐刨雇款韭哮吼萨咬岔入喉微刃文莲贞烩删邱屏佣慕丹驱二诅塔义讯因颤锗滋契颊么构预惶又噪干疮臣氧旅邹祸获架箩粟年湃稠僚浇止蜗硼炕财超拐帧褪蹈车促樟揉福搂编亭奠纪共苫呐琵篓楚龚告蛋拼逛常眨17