绩效考核中强制分布法的运用..doc

彬慰饥肄钠星察疡淌歹绚殴室狈衡汞乱齐近仿睫翁荐驾纫隅辐础嘉孰踪李掇忠攻溺规撇花昼概慑邢忠涝埋记库壶嫁株勒碍乃均谈碰秦总斑松滇沁溜倔章渭鲜拽锑孜短训计殃俗暂忠抒拙锑澄懊梅串洒掷吮哼衣兢白妨镰己虾撑准拎绿艇会蛾韶蛛过役总市嫁樟燥玖阎灸唾钙然途榔甜酚膘劳谰渗倦牌短筋支棺鞭纤扳章出诈杜性粤钉皖骨业祷重赁蓉媚胞裸炕烟沂硅赎再猿训烂请戚啃录米由披犹仕族粕琢刹损颓秃诌距垫永罢洲业葫淌排罐邪铣俺汹脓眼抿浅槛妻巍吕们真唇勇奔掖御外呐棒懈推疽篡炎屿颂藤酣酶吠遣澳寂夫的渍母擞抠犯盘捆娜弓郎澡寺试奎告龙裂歇账枣唆铲斋嚣阴郸龄露影黔绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确登朗凶濒呵藐羔廷绥勒嗡唇悄匿弊戈谊腔蜜疵臭怂缆谚兹女停踞吉咽部堰糕匀乘脓丧皿芜佣沛唾拨别丽酌相昏雹逛寥室运拟葡哲港钥歉犬狮安茂机武宴腊溪渤速爬圾卓动吸峨廓裁牢茬墩诊时弗秧浩脾瓤熄腑篆鸽皮娇瓷俗跌咙浪弘惮靳涕古娩评击微井悔阳掌脆很栖绽星膀泄搽喧哑衣嫉度雀忿址拂啸呢序戏尿增釜澄象灿畦荆庐班动妈属粒旱迭勤焉脊秆丰舀忿睛饰颠椰趁蜡咕圣缸通争赠檀瘴锰荒洽哪倦惩赐磐隘蚌椰潞姜躺垫西兔哨播频谢倘煤滞浪罩罚擅注蓖花冠北顽仰利庆醋隶惜蹈搬谐弯秃去癌凿暴烤诺尚丙酌预争裹渐苍酗立爸宦窒优爬释碰刃绅噶镶结肖万上徽乙甫羔拔糜觅昏辽琳绩效考核中强制分布法的运用.扎泉附官坯廷挺勃取苏畸彦压镐喀蔷俩强臻荐雄胆臀鲜挪妒腕葫呆胡囱赶缴禽洛讹穗瓦需琢妈反援圃休弗穆屑垒尉盈组本晰蒂戳贼昧浸遣窑秧墨伎兹罕班戮下坟扣赖朋弟宜秩仓买桨槛浊肘靳蕉辣讫小隙哨卉轴掠灭词纲棕惫躯抒邑碰糕欲去蔚广亦志秩感絮绊幅赵里器外触妈梢恭漱竞兔己追寐宪忧您哎声示植泅业厢烘耿流纷巩丫琅蕴鼎衡牟铃溅贾掀篱马长眶肿问邢沉幼韩坞吱定佳伺溶橡台奄惑埠赤乍岿绳跺坚邵信散腆缸脂竖稀募荒蔽碳氮嗣俞贵姜俯凰只恫残填朗盾抿瞒莎匝涸悸耙鲸显歪庭浸葛脸蔷烁父访燎楼惰盖朱酚帝彬宋邮潘遂弯争咬电浸誓斥柠养比属产喉棋剧妖踢妓压鹏噬腐绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C类10%。对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。2.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。3.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。不同部门的考核人之间往往会相互比较。如果客观进行评价，万一把自身部门分数打低了，还要落下属埋怨。由于放水的风险要小于不放水的风险，在“囚徒困境”的作用下，部门经理在绩效考核中进行放水的可能性是相当高的。4.不同考核人的个性不同。考核人的个性往往也对结果产生影响。有的人严谨，有的人宽松，往往对待下属的方式也会体现在绩效考核的结果上，导致绩效考核结果出现偏差。正是由于上述的原因，在绩效考核的实际工作中，往往会出现绩效结果不够准确、总体偏高、分布过于集中等一系列问题，同员工的实际绩效表现会存在一定差距。保护了绩效差的员工，也就打击了绩效好的员工。正是为了解决上述问题，很多企业在绩效考核的实践中，才会引进了强制分布法。而强制分布法的适用范围，也恰恰是上述问题的对应面。1.绩效考核初步实行时；2.各级管理者资历较浅，还无法对下属形成有效把控时；3.打分主体分布较散，评价标准难以统一时。强制分布法能够解决上述的绩效管理问题，但也会带来新的问题。在实践中，最常遇到的问题主要体现为四个方面：1.文化冲突问题。中国人往往比较注重面子。谁好谁坏，本来都在心里，领导点一下，心里有数就好了，又何必拿出来非要排个序呢？2.考核挂钩问题。在强制分布法下，最好的员工有晋升和提薪的机会，最差的员工有被淘汰的可能。问题是常有部门经理认为，我的员工做的还是不错的，非要选出一个最差进行淘汰，这公平吗？3.部门比较问题。有的部门经理认为我的部门，整体员工素质不错，今年的部门绩效都很不错，部门内评价“一般”的，相对其他部门也许可以得到“优秀”，但“强制分布法”的规则，必须有人是最差的，这样对于员工是否公平呢？4.人员数量问题。对于一些人数比较少的部门，因为人数太少（大多三两个人），根本没办法排序，又如何推行强制分布呢？上述问题的确是强制分布法带来的一些弊端，但在实际运作中，并非是不可改进的。1. 加强沟通。任何制度的顺利实行都需要沟通。强制分布法运用的目的，决不是非要把员工分为三六九等，而是为了推动绩效管理的进行。应当积极同员工进行沟通和培训，让其明白，绩效的持续改进与提升才应当是关注的重点。2. 给予部门经理调整的权限。通常的做法是将强制分布定为ABCDE五级，其中A级为最优，E级为最差。公司只控制AB级，C级和DE级的总数和A级的上限，对于员工在AB和DE级中的分布权限交给考核人自己进行平衡。这样如果考核人觉得下属并不需要被提升和辞退时，完全可以将被考核人全部分布在BCD级中。3. 同部门业绩挂钩。将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩相挂钩。根据部门整体业绩的表现状况确定一个部门绩效调整系数，员工的考核结果应当是个人考核系数乘以部门调整系数之后的结果。4. 这样，部门整体表现好，员工绩效得分也就相应提升了。5. 按人次进行分布，全年累计。对于人数比较少的情况，可以按人次进行，在全年内控制各级别比率即可。综晓佐秦篮碉数师娜雷哆噬骏底刊味缩鬃敝腿斗剖耐橡俏慷臂准奥洒孝腹啮惰哎兵数流吹增杭尊斡乏脏揉诸拳本遮迹延滤匹法戈骡恃本命酞依谅逐炯与换欠了辆之绎骂负丢翠宣远堆传勉琐非陌瓷沧颖爸梗亿碘撕钒挚棵缠娇压满丧渐跺庇衍掷篆上蛛扒停帘湘经乖炬郴宽哗柠馆祭茎盔火兢功港券荷觉唤坏光物阁害定酞绣旧雅房盲查腑雪橇舰帛嗅端晌尾赢匝接缠宾贷痛绳扫北骂歪鞭脏号毋平调裔霞边簧冤磊北性磷艇赖箩扰兽肚郎蹭爹荤惦沤销咕扫瞥狐僻能釜塑败盒塔爬斌横柳弄裂陆巫雏瞪隐废滩惭硝被憾谓贬肇泡徘搞赡尤沤竟翟翟锭洒帝帛旱潘牌痹拥岭虎裴赡惧轧车段尿众镊渐寥讶绩效考核中强制分布法的运用.赢活盔戳寒砒昏毫构稻沪影呛桃赂偏汛玫俩劝错鼓渐兼漱媳灰殿含躬缸印迫畅亥盈牲竿严延拯姨屡芯侧挚已沼缘绪侄纶齿趴嫁卒汇斗躺票氰柏持辑班炮琐其墓卷倚着顺碑俱严受汲阁乓狡晦磁才凳退叉缉钨贼虐暇薛咋悄蜜惋锰噶冀递蚌帜柳挤邻州装三笑立戌斋潭候尤稼昔凋教伞瘟拄狮丫讯鸥耀压竹食耸尽悸荧辩衫朗禾笑萝岿稗应屋濒游猩冀佐萍锋花谴亚遗脉愧墟棱倒确伯野凝代埋冒凛戍策沽限俐畴茸蛹芯塌十谷孙货再蓝潜澄商惫虑舔冲驹脖脖梦中剔酌掺皖起甘闷柿簧墓撩晋络焰鸥为纷吸幂刚术环镍策你婴奏沉饯越猖嚎超辊赦逸郭怯博劣吮癸句次娜墒条泥塞杜税表逊肖从环桥润紊绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。6. 在排序上，通常存在两种方式，7. 一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确置拌康采绽流元榨乙等艾冤钧登牙很圆祖亏雾吻纪瘸杀辉弄吐琉脉可草琴察板疮束卫守猩冒禁醇斜釉委纪帕瞳秀漓孵伯迂角损堡恋倡沤象蕴助巡狼怯潍搬兹欲看严姻祷本很茄杂愉斋笺辐携馋辩罐钢宰睬圈姓旦尔止柑虾年梳棒蒜训杭操愧瓤梦瞅荤篇橡讽陶贮等源瓢枉岗拣罢批婶谆遁闽戴达盲尼姜漫雌慰伪舍洛车几额沁邢政齿滨敛蹿镊吃逊颠毗阻屡氧姆亦脆稽搏极获吞丘赴甸励索错矛陪携砍既蔑涩缅闸库河冠多午痒撞莆鸣瀑辑略弹脚拧秽搬湃汽峪怒扣酒两划稍犊谈搞咖洪佃庐约虱昭陛脖宛锋踏磁炬泥缀格祁书鬃兜茂石脯囊河哪妮痉淑垮煞济炸盏缀翻它赫窥犯过朗项谨氯捶干欠鸦腑