集团公司绩效管理制度.doc

集团公司绩效管理制度一、总则为实现集团的愿景规划和战略目标，保障集团各项经营计划的有效实施，建立实用、高效的员工评价与激励机制，结合集团的实际，制定本制度。1.适用范围本制度适用于集团全体员工。2.绩效管理的目的2.1保证公司战略目标的实现通过科学的绩效管理，落实集团发展战略，传递组织目标和压力，引导员工提高工作绩效。2.2实现公司规范有效管理通过科学的绩效目标设定、沟通、考核、评估与反馈工作，提高管理层的管理能力和管理成效，促进员工绩效的提升，最终实现组织竞争优势和绩效的提升。2.3有效激励，提升价值通过加强员工的绩效管理，将绩效管理的结果运用到员工业绩奖励、岗位调整、评优、培训发展等各个环节。 3.绩效管理原则3.1绩效管理坚持实事求是的原则员工的考核评价以事实和数据为依据，管理者要避免主观臆断和个人感情色彩。3.2绩效管理坚持客观公开的原则管理者要保证考核的标准、程序、方法、时间公开，增加绩效管理的透明度。3.3绩效考核工作要规范操作考核工作不是走形式，各级管理者要理解绩效管理的精髓，严格执行绩效考核流程，确实发挥绩效管理的作用。4.绩效考核方式 4.1对组织的考核 考核层次考核周期考核维度考核人子公司月度经济指标集团董事会年度经济指标集团董事会总部各部门月度管理指标集团董事会年度管理指标集团董事会 4.2对个人的考核考核层次 考核周期 考核维度 考核人 考核工具 个人考核集团高层年度业绩董事会目标管理卡360度上级、下级、同级管理者360度评价表子公司经营层、集团部门总副总经理月度业绩执行董事、分管高层或董事会目标管理卡年度业绩分管高层、董事会目标管理卡360度上级、下级、同级管理者360度评价表中层管理者（集团主管、子公司经理）月度业绩上级目标管理卡年度业绩上级目标管理卡360度上级、下级、同级管理者360度评价表员工月度业绩上级目标管理卡/工作标准卡年度月度平均分素质能力评价上级、部门内同级或业务关联部门同级员工素质能力评价表5.绩效管理工作的组织 集团成立绩效管理委员会，隶属董事会，主席为集团总裁，副主席为管理副总裁。绩效管理委员会下设绩效考核执行小组，集团企业管理部和人力资源部是绩效执行小组的常设机构，分别负责组织考核和个人的绩效考核工作。 5.1绩效管理委员会职责5.1.1领导公司绩效管理工作。5.1.2组织制定集团考核评价制度并监督实施。5.1.3负责审定子公司经营层和集团中高层管理人员年度/月度目标管理考核卡。5.1.4负责审定子公司经营层和集团中高层管理人员年度/月度目标管理卡考核结果。5.1.5负责审定年度、月度重大加减分事项得分。5.1.6负责抽审集团中基层和子公司中基层员工月度目标管理卡。5.1.7负责抽审集团中基层和子公司中基层员工月度目标管理卡考核成绩。5.1.8负责仲裁集团员工对考核结果的申诉。5.2企业管理部职责5.2.1组织集团、子公司和集团各部门的经济指标和管理指标的分解5.2.2组织制定子公司经营层和集团中高层绩效计划，建立子公司经营层和集团中高层目标管理卡。5.2.3监督、检查各单位经济指标完成情况。5.2.4收集、传递、监督各单位经济指标数据和绩效数据并进行分析。5.2.5初评总部中高层和子公司经营层的经济指标，提出考评建议。5.2.6接受总部中高层和子公司经营层的绩效申诉。5.3集团人力资源部职责。5.3.1组织集团总部中基层员工和直管公司员工的绩效考核工作。5.3.2监督、指导各子公司的绩效管理工作。5.3.3审核绩效考核结果，向公司绩效管理委员会汇报绩效管理运行情况，提出改进建议；5.3.4组织年度管理者360度评价和员工素质能力评价；5.3.5检查监督考评过程，控制考评尺度，纠正偏差。5.3.6接收并调查总部及各子公司经营层对考评结果的申诉。5.3.7建立子公司经营层及总部员工的绩效档案。5.4子公司人力资源管理部门职责5.4.1根据集团绩效管理制度和指导思想，制定本公司考评实施细则。5.4.2组织本公司中层及以下人员的绩效管理工作。5.4.3辅导各部门具体开展绩效管理工作。5.4.4检查监督考评过程，控制考评尺度，纠正偏差。5.4.5接收本公司中基层员工对考评结果的申诉。5.4.6负责建立本公司中层及以下员工绩效档案。5.5各级管理者职责5.5.1领导和推动分管单位的绩效管理工作5.5.2辅导下属制定绩效计划。5.5.3负责激励、辅导、反馈、记录下属的绩效计划执行与完成情况。5.5.4负责对直接下属进行业绩考核打分。5.5.5负责与直接下属进行绩效面谈，并帮助下属制定改进计划。5.5.6审核间接下属目标职责及考核成绩。5.5.7在分管工作范围内为绩效考核提供数据支持。5.6绩效管理的对象5.6.1被考核人：被考核人为集团全体员工。5.6.2考核人：遵照逐级向下考核原则，考核人为被考核人的直接上级。5.6.3数据提供人：除考核人外，根据工作流程与职责，对绩效考核评估数据有提供义务的部门和人员为数据提供人。5.7制度解释、执行、发布5.7.1本制度由集团人力资源部负责解释。5.7.2本制度经集团总裁批准后执行、发布。二、绩效计划制定1.对绩效计划的总体要求1.1绩效计划的制定：绩效计划是管理者与员工就绩效目标和指标进行沟通，并将沟通的结果落实为绩效目标和标准的过程。各级管理者在绩效考核期之前应及时与下属落实绩效计划。1.2遵循原则：绩效计划应与集团发展战略和年度绩效目标相一致。遵从重点突出、足够激励、职位特色等原则。1.3内容要求：绩效计划的制定应以关键绩效指标（KPI）为导向，以岗位职责为基础。强调员工在职务中创造的业绩和做出的实际贡献。同时，在以业绩为主进行考核评价的基础上，强调对能力、态度和协作精神的综合评价。2.各级绩效计划制定要求2.1集团的绩效计划根据集团董事会的经营策略和经营计划制定。集团的绩效计划分解形成各子公司及集团各部门的KPI。2.2子公司各部门的绩效计划由所在公司人力资源管理部门根据公司KPI组织分解制定。2.3员工的绩效计划由其直接上级和员工根据部门级KPI共同制定。3.标准的制定在制订绩效计划的同时，根据各项业绩目标按照SMART（明确的、可测量的、可评判的、有依据的、有时间限制的）原则制订详细的标准。 三、绩效计划实施1.绩效辅导在实施绩效计划过程中，各级管理者要做好辅导工作。通过有效的辅导以促进绩效目标顺利达成，确保员工的工作结果与绩效计划目标相一致。2.数据收集和记录管理者在绩效管理过程中须做好关键事件和绩效数据的观察、收集、记录工作。管理者应填写管理日志。3.员工总结、记录员工在实施绩效计划过程中需填写工作日志、周报、月报和季报，以记录自己的绩效进度和表现。4.日常沟通各级管理者应及时与员工沟通，纠正其绩效实施过程中的不足和偏差。四、绩效考核1.考核工具全体员工的绩效目标设定均须根据集团规定的考核模板进行。具体见绩效管理手册。 2.考核打分2.1量化目标考评打分采用线性计算法。根据集团的激励导向，对重点激励的毛利润、收入指标可以上不封顶，但应根据考核指标的重要程度设定最低目标值，以确定减至0分的标准。2.2非量化指标打分 采用加减分法。2.3素质能力考核打分按照考评标准规定的A、B、C、D等级要求考核，A、B、C、D等级对应不同的系数。实际得分=权重分等级对应系数 等级对应系数非量化类目标等级描述 A12超额完成工作目标或为公司创造出超值价值，有杰出的工作表现和优良的工作质量，该项工作始终超越常规标准要求。 B1全面完成工作目标，有良好的工作表现和良好的工作质量，该项工作有时超出常规标准要求。 C0.8基本完成工作目标，工作表现和工作质量基本符合公司对该项工作的期望要求，能达到常规标准要求。 D0.6尚未全面完成工作目标，工作表现和工作质量尚能满足公司对该项工作的要求，偶尔达常规标准要求。 3.考核成绩核算3.1月度考评成绩得分月度考核成绩得分等于目标管理卡各项成绩的总分。3.2年度考评成绩得分：中基层员工年度绩效考评得分=月度绩效考核成绩的平均分80%+年度素质能力评价得分20%中高层年度绩效考评得分=年度目标管理卡考核得分80%+360度评价得分20%4.考评得分与绩效系数考评得分对应绩效系数110以上1.2100-1101.190-100180-900.970-800.860-700.6 60分以下0说明：上述考评得分含下限不含上限五、绩效保障1.绩效管理实施流程各单位应严格遵守如下绩效管理实施流程，以确保集团绩效管理工作的一致性。子公司经营层和总部高层年度KPI制定公司战略规划制定目标管理卡建立主管员工员工主管绩效数据提供部门填报绩效数据个人、上级主管、隔级主管三级会签人力资源管理部门汇总考核结果考核结果公布绩效改进计划制定YES绩效实施，人力资源管理部门抽查绩效日志记录情况主管与员工绩效面谈，填写绩效面谈记录记入绩效档案主管考评打分人力资源管理部门审核绩效数据人力资源管理部门审核打分结果与绩效日志报隔级主管审核NONO绩效申诉NO绩效改进计划实施绩效结果兑现绩效考评流程时间要求12中旬前12月底前1-5日/每月1-7日/每月1-30（31）日/每月1-7日/每月8日/每月1-4日/每月1-5日/每月5-6日/每月7日/每月8日前/每月10日/每月12日/每月15日/每月2.绩效计划的审核2.1审核程序：实行逐级审核，人力资源管理部门或绩效管理委员会终审的原则，其中：2.1.1部门负责人审核：部门负责人须审核本部门所有员工的目标管理卡。2.1.2集团人力资源管理部审核：人力资源管理部门审核、抽查子公司经营层和集团中高层以下人员的的目标管理卡。 2.1.3绩效管理委员会：审核子公司经营层和集团中高层人员的目标管理卡。2.1.4子公司人力资源管理部门：审核本公司中基层员工的目标管理卡。2.1.5董事长：终审各子公司经营层、总部中高层的年度目标管理卡。2.1.6发现不符合规定的，有权退回并要求责任人重新制订，对严重不符合要求或有舞弊现象的，扣罚责任人5-10分。2.2审核内容2.2.1内容填写齐全，目标任务符合集团公司、所在单位的目标要求，能体现出本岗位的核心职责。2.2.2目标内容描述清晰明了，有考核依据，符合考核标准制定的原则。2.2.3权重设置符合工作投入资源程度的实际，体现公司或部门对重点工作目标的导向作用。2.2.4工作内容饱满充实，部门之间、员工之间无不平均现象。2.2.5双方自愿签字确认，无强制现象。2.3绩效数据审核2.3.1关键绩效考核数据必须是第三方提供的、可衡量可观察的、形成结果的、被公司或上级认可的。2.3.2为保证绩效评估的公正、公平，绩效信息记录和采集者应该本着认真负责的态度进行。每推迟一天扣部门负责人3分，没差错一次扣数据提供人3分。2.3.3企业管理部和公司人力资源管理部门对数据收集渠道的可靠性和绩效考核数据的准确性负责，有权检查收集渠道运行情况并要求相关部门整改。2.3.4被考核人对考核数据和考核信息存有疑义时，有权要求数据提供人予以核实，数据提供人应予以核实、解释。2.3。.5绩效数据采集部门及岗位对所提供数据的准确性和及时性负责， 2.4绩效考评结果审核2.4.1被考评人的隔级主管审核。2.4.2绩效管理委员会或子公司人力资源部负责核实绩效考核的结果。发现考核不公或绩效数据错误的，有权要求当事人纠正。2.4.3审核内容：2.4.3.1考评打分与绩效数据的符合性。2.4.3.2考评打分与绩效管理日志记录的符合性。2.4.3.3考评分数计算的正确性。2.4.3.4不同下属之间考评打分的公平性。2.5考核规定2.5.1目标职责考核结果高于110分或低于60分时（含），部门主管必须出具书面说明材料。2.5.2绩效管理委员会或人力资源管理部门有权对各部门考核过程与结果进行审核，如发现考核程序或考核结果出现偏误和不符合规定时，有权要求重新考核，问题严重的报公司绩效管理委员会采取扣分等措施。2.6申诉机制各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决；无法解决可向人力资源管理部门或者绩效管理委员会申诉。2.6.1申诉程序填写正式员工绩效考核申诉表递交人力资源管理部门或绩效管理委员会。人力资源管理部门或绩效管理委员会有义务展开调查，与员工及部门主管沟通，将结果反馈申诉人。申诉属实的，人力资源管理部门或者绩效管理委员会有权要求责任人予以改正，情况严重的可对责任人采取扣分等处理措施，并将该事项记入责任人的个人绩效档案，作为评价责任人的重要参考依据。当考核人出现严重的考核不公、偏袒偏向的，公司绩效管理委员会有权对责任人采取降职或撤职等组织处分措施。六、绩效结果的运用1.绩效结果的运用1.1对组织1.1.1对子公司的考核作为确定组织绩效奖励的主要依据之一，具体见集团及各公司考核激励办法。1.1.2对子公司和各部门的考核作为评价组织营运情况的主要依据。1.1.3对子公司的考核作为子公司负责人下一考核周期聘任的主要依据之一。子公司连续两个绩效年度绩效成绩60分以下的，将考虑不再聘任该负责人。1.2对个人1.2.1作为确定员工报酬的主要依据薪酬激励内容联动依据联动办法月度绩效奖金发放个人月度绩效考核成绩具体详见薪酬制度高层年度绩效奖金（年薪）发放个人年度综合考评成绩所在单位年度经营业绩员工年终奖金的发放个人年度综合考评成绩所在单位年度经营业绩年度考核调薪个人年度综合考评成绩1.2.2作为员工培训开发的主要依据：公司将通过对员工绩效结果的分析与诊断，结合公司的未来发展需求，进行有针对性的内部培训、外派培训、轮岗培训等提升性培训和激励性培训，进一步提升员工的岗位胜任能力和绩效水平。1.2.3作为员工岗位升降的主要依据。将绩效结果作为公司后备干部培养、职位晋升、竞争上岗等人事决策的重要依据。2.应用于特殊奖项对于当期考核周期内连续考核成绩优秀或有特殊贡献的单位和个人，将视具体情况给予专项奖励。3.应用于评优对于考核期内考核成绩优秀的组织和个人，作为集团或所在单位评选优秀团队、优秀员工的主要依据。七、特殊情况绩效管理1.试用期员工考核参照所在单位相当岗位人员的考核内容和周期，使用相同的考核工具进行考核。其考核成绩仅作为是否转正的依据。考核成绩在70分以下者，不得转正；考核成绩60分以下的，不予录用。2.转岗人员考核由前后两个岗位考核成绩加权平均（权重按前后时间长短分配）。3.兼任不同岗位人员考核兼任不同岗位工作的，按每个职位承担的职责和工作任务确定考核内容，合并建立考核工具进行考核或者分别建立目标管理卡考核，按照承担职责的重要程度确定权重加权平均计算考核成绩。4.离岗人员考核被考核人辞职的，考核人对被考核人进行离职考核，考核结果作为离职人员考核期内薪酬结算依据，月度出勤工作日不超过考核周期总工作日12者不予考核。因严重违反公司规章制度或其它个人原因被公司辞退、除名的人员，取消个人任何考核资格。八、建立绩效档案每次绩效考核结束后，各单位人力资源管理部门应将考评资料整理归档。合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用文件中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责12