绩效考评重点.doc

一、 绩效
（一）绩效的含义
广义：组织绩效、部门绩效、个人绩效
狭义：个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
狭义的绩效的理解：
(1)绩效不仅包括结果绩效，也包括过程绩效。过程如果不可控制，结果一定不可靠，因为结果不理想而惩罚员工，结果不能因此而发生改变，如果业绩形成过程可控，结果一定可靠。事实上许多工作其业绩的形成在于其过程的正确性和准确性。
（2）绩效是员工对组织的承诺 对等于薪酬
（3）每一个社会成员按社会分工所确定的角色承担职责，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务。
（二）绩效的性质
1、 绩效具有多因性，它受制于多种因素。P=F（s，o，m，e）可分为技能、激励、机会、环境
2、绩效具有多维性，可分为业绩、态度能力等多个维度。
3、绩效的动态性
二、 绩效评价（第一层面）
对组织成员在日常工作中所表现出来的能力、态度业绩，进行以事实为根据的评价。
三、绩效管理
绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理由绩效计划、监控、评价和反馈等各个环节构成。
绩效管理的目的
1、战略目的——通过提高员工的个人绩效提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标
2、管理目的——对员工的绩效表现给予评价,并给予相应的奖惩以激励员工
3、开发目的
（三）绩效管理系统的评价标准
1、战略一致性：与组织的发展战略目标保持协调一致
2、明确性
3、可接受性——程序公平，人际公平，结果公平
四、绩效
z 计划的定义：由管理者与员工根据既定的绩效标准共同确定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。
五、确定工作要项的方法
（一）整合归纳法
（二）取舍法
取舍的标准：首先是每个工作职责的重要程度，其次是每个工作职责所占用的时间多少
六、确定工作要项的方式
1、共同讨论 2、从上而下 3、自下而上
七、绩效标准的含义：对绩效指标达成程度状态的描述。
八、绩效标准的分类
（一）描述性的绩效标准/量化的绩效标准
（二）基本标准/卓越标准
基本标准：对某个被评估对象而言期望达到的水平
卓越标准：对被评估对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平
九、标志与标度
标志：评价的结果表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级别之一。标志有量词式、等级式和数量式三种
量词式：“好”、“较好”、“一般”、“差”、“较差”。
等级式：甲、乙、丙、丁
1、2、3、4
S A B C D
数量式：离散型（0、3、6、9）与连续型（0-3.5、3.6-4.5、4.6-5）
标度：用于揭示各级别之间差异的规定。
十、绩效评价指标的分类

（一） 根据内容分类
可以分为业绩、态度和能力三类指标，其中态度是能力向业绩转化的中介。但能力和业绩不能完全决定业绩，影响业绩的因素还包括：外部条件和内部条件，如工作分配不合理，市场竞争环境等。
十一、设计业绩考核指标的角度
业绩评价指标：“能力转化态”，即员工在创造绩效的过程中所表现出来的能力的实际效果。

含义
指标举例
既得产品分析法
既得产品的数量与品质进行绩效管理
产量、销售量
劳动时间分析法
以劳动时间研究为基础管理绩效
当量化劳动时间
经济效益分析法
以经济实体的利润、产值、销售额来分析其绩效
利润、产值、 销售额
既成失误分析法
以圆满的领导期望为标准定好绩效指标
不合格率、差 错率
设计业绩考核指标时常见的问题：收集数据不计成本
十二、设计员工能力考核指标的注意事项
能力评价指标：“能力持有态”，即员工有创造哪方面绩效的能力，这种能力强到何种程度
（1）切忌能力大排队
以人为单位，比知识、经验、智力的总拥有量，考核的是每位员工的素质能力，即并不针对具体岗位任职资格的泛能力
（2）指标应是个性化的
常见的能力类指标
基本能力：业务知识、职务技能
思考能力：理解力、判断力、想像力、计划力
对人能力：表达能力、公共关系能力、指导力、沟通协调能力、执行能力、管理创新能力
十三、、态度评价指标：“能力发挥态” ，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性。
常见的态度类指标名称：出勤状况、纪律性、协作性、积极性、责任心
十四、根据评价信息来源分类
1、软指标：通过人的主观评价能得出的评价结果，依赖评价者的知识和经验的评价指标。
特点：能发挥主观能动性，但有时主观性过强
2、硬指标：以统计数据为基础，并以数量表示评价结果的评价指标。
特点：客观性强，但过于死板
十五、选择绩效评价指标的方法
1、工作分析法
2、问卷法：是非法、选择法、排列法、计分法
问卷法费用低；调查面广；易于量化；用时少
对问卷设计要求高；对员工理解能力要求高
3、个案研究法（分为文献资料研究和典型人物研究）
4、专题访谈法
5、经验总结法
十六、什么是关键绩效指标体系（KPI，Key Performance Indicator）
1、必须是可量化或可行为化的标准化体系
2、KPI体系体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标
3、KPI体系是进行绩效沟通的基石
十七、 KPI体系设计的程序
（一）个人（岗位）KPI的设计程序
1、 绘制客户关系图，明确工作产出
确定工作产出的原则：增值产出、客户导向、结果优先、设定权重
2、建立评估指标
kPI的类型——数量、质量、成本、时限（格里波特四分法）差5%以内
（二）企业级及部门级KPI的设计程序
1、确定总目标
2、确定关键绩效领域（KPA）
运用头脑风暴法和鱼骨图法
（1）头脑风暴法：
美国学者阿历克斯·奥斯本于1938年首次提出头脑风暴
（2）鱼骨图
又名特性因素图，就是将造成某项结果的众多原因以系统的方式图解之。
3、确定关键绩效指标要素（KPI要素）以及KPI
4、确定部门级KPI
获得企业级的KPI后，企业的KP1分为两类：一类是可以由一个部门来承接的KPI，这些可以根据部门职责直接分配到相关部门成为该部门的KPI： 另一类是不能由一个部门来承接的KPI，采用业务流程— — 组织结构矩阵法对其进行了进一步分解

平衡记分卡：
1992年罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿（David P. Norton）发表了关于平衡记分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。
十八、平衡记分卡的基本框架
1.顾客角度（领先指标、外部指标）
顾客角度的战略目标是获得愉悦的客户
2.内部流程角度（领先指标、内部指标）
内部流程的战略目标是有效率的流程
3.学习与发展角度（领先指标、长期指标）
学习与发展角度的战略目标：士气高昂的团队
4.财务角度（滞后指标、短期指标）
财务角度的战略目标：满意的股东
十九、沟通技巧
1、推敲意念、知己 2、认清对象、知彼 3、为对方处境设想
4、细心聆听回应 5、取得对方承诺 6、跟进承诺 7、恰当地使用肯定与赞美
二十、绩效沟通的定义
绩效沟通——管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。连接绩效改进和实现绩效目标的重要手段。
二十一、绩效沟通的方式
1、正式的绩效沟通
（1）书面报告 ：最大优点简单易行，提供文字记录，但是一种单方向的信息流动 ，许多员工将其视为额外负担，此外还受员工文化水平限制。
（2）定期会面（一对一面谈、团队会谈）
团队会谈的注意事项：确定合适时间、明确会议重点、控制会议进程
案例：日本公司开会注重效率，会议室张贴会议成本，甚至站着开会
2、非正式的绩效沟通：包括走动管理和局域网沟通
最大优点是及时性，没有固定模式，采取灵活的沟通方式
走动管理案例：麦当劳创始人雷克罗克将所有的经理的椅子靠背锯掉，倡导走动管理
– 局域网案例：腾讯内部的RTX（腾讯通）
二十二、绩效评价主体选择的一般原则
（一）绩效评价主体所评价的内容必须基于他所掌握的情况
（二）绩效评价主体对所评价岗位的工作内容有一定的了解
（三）有助于实现一定的管理目的
二十三、不同评价主体的对比
1、上级评价
优点：监督与指导的目的，熟悉下属情况
缺点：员工在上级面前刻意表现，不完全了解员工绩效
2、同级评价
优点：同事的压力对成员来说是一个有力的促进因素，同事评价包括众多的观点
缺点：相互标榜，利益冲突、人际关系
团队评价的适用条件：团队成员稳定，完成工作任务时同事间发生影响无直接利益冲突，参与性的文化氛围，评价结果的处理
3、下级评价
优点：激励管理者注意员工的需要，改进工作
缺点：员工可能担心遭到报复，在小部门中对评价者保密困难
4、自我评价
优点：自我评价会使员工更加积极和主动
缺点：寻找借口为自己开脱，将自己列入高绩效等级
5、顾客或供应商评价
§ 优点：能够监控外勤人员的行动
§ 能够加强与顾客、供应商的联系
缺点：在操作上有一定的困难
有不能控制的外部因素，结果可能失真
6、360度评价

绩效评价的效果取决于以下两个方面：绩效评价系统的科学性和有效性（客观方面），评价者的评价能力（主观方面）
二十四、评价者误区的类型
1、晕轮误差（halo effect）
以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象，分为光环效应和扫帚星效应。
案例：某个员工口头表达能力强，他的绩效就一定强吗？
晕轮误差是在对同一个人的各个评价指标进行评价时出现的
2、逻辑误差（logic error）
评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单推理而造成的误差。
案例：社交能力和谈判能力这两个绩效评价指标有一定逻辑关系吗？是不是社交能力强，谈判能力就一定强？
逻辑误差与评价对象的个人因素无关，它是由于评价者认为评价指标之间存在一致的逻辑关系而产生的，只要认为指标之间存在一致的逻辑关系，就会犯逻辑误差，而不管被评价的是谁
3、严格化倾向（strictness tendency）
对员工工作业绩的评价过分严格的倾向
原因：（1）惩罚员工、鼓励员工辞职（2）为解雇制造记录（3）缩减凭业绩提薪人数
（4）遵守组织规定
4、宽大化倾向（leniency tendency）
评价高于其实际成绩
原因：（1）鼓励有进步的员工（2）保护下属（3）希望自己部门成绩优于其他部门
（4）调离岗位（5）对评价工作缺乏信心（6）评价标准不明确
5、中心化倾向（central tendency）
原因1）老好人思想2）对评价对象不了解3）对评价工作缺乏信心4）评价标准不明确
6、评价者个人偏见
根据某人所在团体知觉为基础判断某人时，这种行为受到刻板印象的影响。
– 案例：烧档案运动
日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果。
7、类己效应
案例：小张和小杨都是公司部门总管，通过参加这次管理培训会认识的。在午餐的时候，他们坐在一起，通过交流发现两人都是东北人，都喜欢体育活动，而且都是足球迷，平时喜欢游泳，户口在北京，结婚了，但没有小孩。如果换一个场合，他们中一个是部门经理，一个是员工，经过这番谈话后，考核情况如何？
8、近期行为误差（recency effect）
评价者只凭员工近期行为表现，即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，进行评价，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。
9、首因误差
员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响
10、溢出误差
因评价对象在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。
二十五、避免评价者误区的方法
（一）检查清单
误　　区
避免方法
类己效应
越像你的人，越要加以注意，更需要用关键事件法记录
晕轮效应
关键事件法、工作日志
宽大化、严格化、中心化倾向
强制分布法、使评价者正确认识评价目的、使评价者有足够时间渠道了解被评价者
首因误差、近期行为误差、溢出误差
学会如何收集资料
二十六、绩效评价方法的分类
1、相对评价法(人与人相比)
2、 绝对评价法(根据统一的标准尺度衡量相同职位的员工，即按绝对标准评价他们的绩效)
3、 描述法
二十七、相对评价法的分类
1、排序法
（1）直接排序法：将员工按照工作绩效从好到坏的顺序进行排列
（2）交替排序法
利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理
2、配对比较法(Paired comparison)
具体见课本第251-252页
3、人物比较法
4、强制分配法 (Forced-Distribution Curve)
要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，假设该比例符合正台分布，即表现中等的占大多数，特别好和特别差的占少数
5、先进经验学习
典型案例：雅芳大中华区早在1995年就开始尝试着强制分布。当时比较宽松，分为5个级别，5级才是不合格，后来按4级分布，现在变为3级，强制5％的不合格率。当然，不合格者不会马上被淘汰，会给他们一些培训和提高的机会。
二十八、绝对评价法的分类
绝对评价法的分类：量表法（人与客观标准相比较），目标管理法（人与目标相比较）
量表法的含义：将一定的分数或比重分配到各个评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，评价者根据评价对象在各个指标上的表现情况，对照客观标准，对评价对象评价、打分。
量表法的优点：横向比较，客观准确，运用于决策
量表法的缺点：设计耗费时间，造成宽大化、中心化及严格化三种倾向
量表法的分类
类型
绩效评价方法名称
非定义式的评价尺度
图示量表法、等级择一法
定义式的评价尺度
行为导向型量表
行为锚定量表法、混合标准量表
结果导向型量表法
无单纯运用此法的量表
综合运用以上两者
综合尺度量表法
其他
行为对照法、行为观察量表法
二十九、定义式量表法
分类：行为导向型（评价指标的标度用行为化的描述方式）、结果导向型（评价指标的标度是
对于行为结果描述）、综合运用以上两者（评价指标的标度采用行为与结果结合的描述方式）
（一）行为导向型量表
1、行为锚定量表法BARS
行为锚定量表的适用条件

适用条件
岗位性质
对工作行为的正确性或准确性要求高的岗位
指标性质
工作能力和工作态度指标
企业工作分析水平
工作分析战略化程度要求高
2、混合标准量表法
是美国学者布兰兹 (Blanzi)于l965年创立的
所有评价指标都分为高、中、低三个评价等级，每个等级用一句行为描述句进行说明。
所有评价指标的三个评价等级被混在一起随机排列，考核者只要指出被考核者的表现是“好于”、“相当于”还是“劣于”描述句中所描述的行为。
（二）综合尺度量表法
将结果导向量表法与行为量表法结合,既能有效地引导员工行为,又能够对结果进行直接控制
三十、行为观察量表法与行为对照表法的定义
行为观察量表法：分各个评价项目给出一系列有关的有效行为，通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效
行为对照表法：根据描述员工行为的量表,将员工的实际工作行为与表中描述进行对照,找出准确描述员工行为的陈述
三十一、末位淘汰法
（1）末位淘汰法的实行条件：建立完善有效的绩效评估体系的组织，指标受外力干扰因素少，强调个人业绩，尽量量化，产品的外部市场特征为竞争性，工作连续性和智能性差，劳动力丰富
（2）末位淘汰法实行的注意事项：企业（部门）的规模，不同部门之间的比例关系（见课本第255页），企业文化。
（3）末位淘汰法实行的消极后果：造成员工之间关系紧张，加大了员工的离职率，增加了企业员工离职成本
（4）实施末位淘汰法，可能出现违反劳动法的情况，必须提供劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的证据

中华人民共和国劳动合同法 第四十条　有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：
    （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；
    （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；
    （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。
三十二、绩效反馈面谈的准备
1、管理者应做的准备
面谈通知（一周前，应征求员工意见）、选择合适的面谈时间（刚上班、即将下班、马上开会、非工作时间等都不合适）、地点和环境（有主管的办公室小型会议室或类似咖啡厅等休闲场所），收集整理面谈中需要的信息资料，设计面谈的过程

设计面谈的过程部分
（1）可以首先与员工沟通本次绩效评价的目的和评价标准，在这些方面达成共识之后再讨论员工的具体分数和对其的评价结果。
（2）直接从表格入手，逐项地进行讨论，没有获得同意前不进行下一项。
(3) 先让员工叙述自己的工作表现并做出评价。

2、员工应做的准备
收集整理面谈中需要的信息资料，草拟个人发展计划，准备好对主管的提问，安排好个人的工作。
三十三、绩效反馈面谈的技巧
1、设计好开场白
2、汉堡原理
汉堡原理的技巧：先表扬特定的成就，提出需要改进的行为，以肯定和支持结束
汉堡原理小窍门：你可以做一个练习，把家里人当作员工，运用汉堡原理进行批评技巧练习。
BEST法则
①描述行为（Behavior. Description） ②表达后果（Express consequence）
③征求意见（Solicit input） ④以积极方式结束（Talk about positive outcomes）
3、 同理心倾听 4、用非语言沟通 5、对事不对人
6、批评自己 7、做好记录 8、不用极端字眼
三十四、绩效工资和绩效调薪的定义及区别
（1）绩效工资
特点：根据每个评价周期的绩效评价结果进行一次性的加薪或减薪，对企业成本压力不大。
公式：员工本期应得绩效工资额=现有基本工资额*员工个人的绩效评价系数
（2）绩效调薪
特点：根据员工绩效因素，确定一定的调薪比例，对工资基数的调整，是一种累计性的调整。
调薪比例的确定：依据现有工资与目标工资水平的比率，还要考虑不同岗位等级的因素合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用文件
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责
合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责