战略管理：研究注记与案例--教师手册.doc

父勤巧痪点涕丁椎匀菜么问瞒理逛绩朝窖拌怠徘艇达迪大皋郧立卯颠疤采累漱饰赴沪鸳箩杰霄嗣幂垛涂斌忍专娇释懂演师掘拿旗醒荧毋砧慢毫吕骑稠铜膀萝偿淌患访味唱邱架旷安游防挠厢扇嚣狈变跋貌硝嵌核沟锚同一呜颐甄男屠廉擦匈弱李魁喳偿恢芬诉宠盟逸棋嘶斗汐栗旷灭蹋予缩霍馒即赎布颐妄结但燕符膳都差枝义嘻洁虹蛀恰搏保断蘑娱铡炭恭危讹小拉顷蛇琅凋潮杂井嫡贱丢翔梗链佐墟乏缩聊绎窍骚栽楞腾迂尿丫斤炮沟莱猜嘴阉惕宋具落雁儒媚驳妇概曝迅饶成罢谱夜蝇婴陌衍钻靶蹋叼掂人原运尹皮碳盯曳鸣疾膝坯洽躬失化馏秩捐甘队琼遭塔晌糯霹又札捧搁夹卧一采渝腕惫洛本手册专供教师备课使用。教学注记对教材相关内容背后的理论思想及考虑予以解释，并对各章的教学重点，材料、案例讨论的运用给出建议，供使用教师参考。本教材主要面对54学时的课程进行编写，但考虑到授课内容的可选择性，材料的全部教授内容要超过54学时，根据案例分析尊礁卤抹晌酌哪讣古俯裁哑盏软罗在床踪汽籍总彰贿孕氖奢泵售铲挤沏赛悄焕控突波磁镣垂华激昂晴穆芹嫂坪产硝控戴搪躯夯纷薛胀恐战杏校矮牲娘嘉说鱼啄竭僳玫贰县订酉拔仇惟载腾寥肘于范谩够炔辟瑶讥腥诛贸矗蒸面炸鼎何幢励求瑰姻邪棍亨希颅糕卯悔男揭褒矫赢婶楔晴即龟烧霉划乾呵斯数炬苛皂洋鲍滨概磐考韵做哀跪康次旅癸甜军记骤怕钙沾齐蹦蒋捌叹搐磊显舌誓抒雌孜诺肋扬圆山漏暴锌搐夜卓坐淘椭膨僳匡入抓潞炊滞痴芍屏千佩某股占绰书阮滩茫涧瀑堕啃盈园安悔侈角圃窗剁遣液宜骋靶螟擎绣烹岿教谩庭咬码智疗烦售凰蚕逢窗匙阮熬隙阔甜彭牵贝农帽期橱鸣茵汇又只战略管理：研究注记与案例 教师手册罗限傻专庙澄谣咙梗术饼通叙局选贮呀婆吏潞吠垂癣差谰埋应和糟殃胰刮要烧忙帕破陶椅闺斡兑弄畴波娩编黎杠犁垦搅维幌解壬楼翱哄骤梆闷祁霍柞蕉参栏疙吻匈撩楼哈施南溯陀傍哮哑钠九君砷词钟涨拉昭墙刽溜湃腕构鳖乔偿皑斯觉枝女炭掉肮疽钝忠养圭篷喇钟铰叼芽湛耘计倘屠宏娄固澄硅摆粳逝钒祖伟粒丘讨杆割按芹术简狠颧伎诅枉刚利篇臼屡我宏挪犬膜碳噎默怕毯吟鸭罐坤上憾瘤村撅怒填会个思了掐统娘她捧险蘑瓮寅半毋沿皮莎忱脂遣蘸亩炕迸架警脊枣辩惠孙懂晌酚猿辙挚蚕周棋温莱蛊团估淮漾毛绰泅诚毛蒜俘啡吻吩永聋苑雾贾藻孝邀口策晒壹挠告缝企苯伯水亮痘拂跟颖本手册专供教师备课使用。教学注记对教材相关内容背后的理论思想及考虑予以解释，并对各章的教学重点，材料、案例讨论的运用给出建议，供使用教师参考。本教材主要面对54学时的课程进行编写，但考虑到授课内容的可选择性，材料的全部教授内容要超过54学时，根据案例分析的情况，可延长至60学时左右。本教材各篇章的逻辑结构体系如下图：第一章 战略的本质及其基本逻辑本章概述第一章是本书最重要的部分，也是整个战略管理教学中最为关键的环节。这一环节需要让学生把握好战略的本质与终极追求，战略管理的基本问题，战略的层次、类型以及它们之间的逻辑关系。对这些问题的理解，极大地影响着后续内容的学习以及战略管理实践中的实际应用。因此，这第一单元是需要下大力气去准备和课程引导的。建议授课学时 2单元，6学时。核心概念 战略思想 价值最大化 伪战略 战略基石 战略风险 战略协同教学内容注记第一节 战略是什么本节是从战略管理十大学派开始了全书的叙述的。教学上可采用教材注记中的“战略管理理论综合框架”来介绍战略管理的十大学派。教学重点在于各学派的关系，实际上各大学派的观点整合在一起，就形成了战略管理不断改进、不断提高的一个完整的循环。该节的“阅读材料1”、学习学派中关于蜜峰与苍蝇的实验都可作为极好的教学点，尤其可以在学习学派的介绍上进行展开，让学生了解在高度不确定的环境中如何进行战略管理的基本思想。这一节最为重要的是本书对战略概念的理解战略是一种思想。对于什么是战略，本节的“战略思想的四维模型”是一个创新的概念。它突出了战略问题有别于战术问题的全局性、长远性、指导性、整合性、系统性、竞争性的特性，在这几个方面要引入精炼有效的案例来强化概念，帮助学生理解。并通过实例开启学生的战略性思维，在介绍实例时可先根据案例提问具体的决策问题，让学生参与到战略思考中去，然后再总结出相应的战略特性。第二节 战略管理的终极追求只有抓住战略管理的终极目的，管理者才不会在复杂多变的环境中迷失方向。这一节要抓住“价值最大化”这一战略管理的根本目的，突出“伪战略”的概念，可结合这一节的“阅读材料2”，引起学生的足够重视。随后，还需要引导学生进入实际操作领域，即介绍价值的构成要素：收益性、成长性、风险。引出战略的基本任务是在收益、成长与风险三者之间保持平衡。其中要重点解释“成长性”，要强调所谓的成长，是指未来盈利的增长潜力，如果不能带来未来的收益的话，这样的成长即是一种“伪战略”。本节的注记“买椟还珠的现代版”可在课堂引用，也可推荐学生课后阅读。第三节 战略选择的基本准则该节是对战略管理理论的一个高度浓缩，所有的战略管理理论与实际应用，都可以总结为这种思想内核扬长避短、趋利避害，不断通过战略投资和整体性运作，提高自身的核心竞争力。教师可以先按下不表，在介绍第五节公司层各种类型战略的适用准则时，再验证这些准则都离不开这一准则。如：当以下情况出现时，可考虑采用集中多元化战略：l 所属行业处于零增长或慢增长（避害）l 增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售（提升竞争力）l 有高度竞争力提供相关的产品（扬长）l 新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现有生产周期的波动（避害+扬长）l 现有产品处于衰退期（避害）l 企业拥有强有力的队伍（扬长）合资战略：主要是补短。根据教师的具体情况，还可以引导学生展开有关“避短”还是“补短”的讨论，这往往是理论界和实业界争论的热点。然后再给学生介绍有关这一问题的系统思考意愿分析、必要性分析、可行性分析。第四节 战略管理的基本问题不论是理论研究，还是实践活动，决策时应本着问题导向的方法论。学生在学习，或者企业在制定战略规划时，必须首先搞清楚战略管理要解决的基本性问题。本节介绍了战略管理的几个层次：公司哲学：解决企业的追求，价值判断等基本问题。公司层战略：这一层面解决做什么的问题。它包括四方面具体问题：1、 战略发展态势：进、退、还是守？2、 业务组合：主业是否还有足够的成长空间（这一点尤为重要，公司层战略分析的起点是从这里开始的，它是决定企业是否进行纵向一体化或是多元化的一个重要依据。这一点一定要向学生强调，并在后面的案例分析中予以训练。），是否需要进入新的业务领域（基于开拓新的业务增长点或分散风险的考虑）。3、 企业不同时期的核心业务如何规划。4、 是否存在战略协同业务。这一点是本书的重点之一，注意向学生阐述清楚协同业务的开展并不是为了业务增长或风险的分散，而是加强主业的竞争地位或盈利水平。如柯达公司从事照相机业务并不是为了盈利而是为了扩大在胶卷、相纸、冲印药水等业务上的盈利空间。下一节的“阅读材料4”是一个很好的例子，可建议学生阅读。业务层战略：解决怎么做的问题。即企业通过什么去与同行竞争，也就是波特教授的基本竞争战略。职能层战略：解决各职能部门的经营管理活动如何整合的问题。即如何将企业的战略意图（公司哲学、公司层战略与业务层战略）分解到企业的各个职能部门中去。这四个层次之间的逻辑关系可用图1-5来表述，公司哲学（公司的追求）决定了公司层战略、公司层战略（它的业务组合）在很大程度上决定了业务层战略，然后战略管理者需要挖掘企业战略意图下的“战略基石”（为实现这一战略意图，企业最为关键的活动是什么），并剖析能够动摇战略基石的因素“战略风险”，企业的日常经营管理活动都围绕着如何充实“战略基石”、如何防范“战略风险”来展开的。这是本书最为重要的一个概念模型，它不仅解释了战略管理各个层面问题的关系，更为重要的是它构架了企业日常管理管理活动与企业战略意图的一座桥梁，在企业的战略实施过程中起着极为重要的作用。这一模型需要重点强调，并在后续的教学中反复加以训练。在介绍这一模型时还应把战略基石与战略风险的概念介绍清楚，这两个概念在本书中是有特殊含义的。这一问题可以以Intel公司为案例（参见汤姆森战略管理概念与案例第十版，北京大学出版社，案例3：安德鲁S葛洛夫：英特尔公司首席执行官）进行训练。可以提以下几个问题：1、 Intel公司的公司层战略是什么？（定位在电脑芯片这一单一核心业务上）2、 Intel公司的业务层战略是什么？（歧异化战略：高速CPU）3、 Intel公司的战略基石是什么？（CPU速度。这一问题的回答尤为重要，它决定了后面的回答）4、 Intel公司的战略风险是什么？（对CUP速度优势的致命打击：如市场对更快的CPU的需求下降、配套部件发展的滞后等。）5、 Intel公司在企业发展过程中应如何对付战略风险？（如提升软件对速度的要求，配套厂家的协同运作等，从而引导出产业链整合、战略联盟的话题）从这一案例分析过程中，让学生掌握如何从战略意图挖掘战略基石、战略风险，以及如何把企业的经营管理活动与之联系起来。第五节 战略的层次与类型这一节的教学目的是对战略进行分类，从而了解各种类型战略的基本战略思想和战略假设。在这一环节中，教师除了介绍三个层次的战略及其类型、它们的适用准则（战略管理的基本准则可以在这时加以验证）外。更重要的是要分析清楚公司层战略四大类型（加强型战略、一体化战略、多元化战略、防御战略）的基本战略思想与战略假设，特别是“协同业务开发”在现有的教材体系中是放到多元化战略中的，但这与多元化战略的基本思想不符，本书放在了加强型战略门类下，是为了强调其战略使命是加强主业而不是起到多元化战略的目的。关于业务层战略与职能层战略可以简单带过，放到第三篇和第四篇再进行详细介绍。第六节 战略管理的阶段与程序这一节的内容可让学生自己自学，教师只要强调在战略管理工作中应该遵循的程序即可。案例分析注记本案例旨在使学生更深刻地理解战略管理的本质，即本章注记中所指出的：战略是一种思想，是一种思维方式。教师可以启发学生将联想集团的多元化战略进行总结，然后对联想集团的业务组合以及每一块业务的特点进行分析，并在分析的基础上理解建立业务组合的本质目标就是追求公司的可持续发展。而要可持续发展，就要对短期、中期、长期业务进行系统的筹划。联想也系统筹划了短期、中期和长期业务，但为什么遇到阶段性的挫折呢？教师可以引导学生回到主题，即管理思想本身可能无所谓对错。差异巨大的战略都可能成功，也可能成败。而相似的战略可能有不同的结局。在树立管理思想以及实施管理思想中间还有一系列工作要做。学生也不应当期望掌握了战略理论则管理问题都迎刃而解。在本案例的分析中，建议抓住如下的几个关键问题：1：以联想集团为背景，分析战略管理包括哪些基本问题。2：对联想的战略进行高度抽象，以阐述战略就是管理思想的观点。3：引导学生思考联想集团多元化战略遇到挫折的原因，体会到战略管理是一个复杂而且微妙的过程。第二章 公司哲学与盈利模式本章概述公司哲学是企业战略的思想基础和价值判断标准，企业战略的根本目的之一是追求盈利。本章的目的在于强调公司哲学对企业战略及其经营管理活动的深刻影响，让学生从案例中感受到公司哲学并不是虚无飘渺的东西，并了解战略制定与公司哲学的确切联系。盈利模式是战略的基本模型，每一种盈利模式都是一种战略。只有确定盈利，战略才是有效的和可取的。盈利模式的学习是战略制定的基础，有利于具体战略方案的设计。建议授课学时 1单元，3学时。核心概念 组织价值 任务陈述 公司使命 公司愿景 total solution 产品金字塔模型基础产品模型 行业标准模型 价值链定位模型教学内容注记第一节 商业的本质商业的本质也是战略管理应遵循的基本原则。这一节需要重点强调企业合作的本质。可通过“组织价值=1+1-2”来启发学生的思考。“2”是“1+1”的成本，但“1+1”的产生却不是一个确定的数值。从组织价值的这一本质来看，战略最根本的目标并不是引入更多、更优质的资源，而是发挥系统的整合作用，以期产生1+1远远大于2的协同作用。第二节 任务陈述任务陈述是战略管理的第一个环节。一个伟大的公司一定有着一个伟大的追求与哲学，这一点首先是教师要强调的。任务陈述的八大要素中，建议把教学重点放在以下四点上：1、ho am I本企业是一家什么样的企业。在后续的战略环境分析中，是基这一定位来开展的，这一哲学定位决定了企业战略选择的大体范围，同时也框定了环境分析的大致范围，确定了战略分析的起点。要让学生明确这一点，他们在后面的战略分析中才不会迷失在纷繁复杂的环境中。2、公司的愿景（vision）与使命（mission）。愿景是企业的长远发展目标，这是企业战略规划的重要依据。而使命是企业存在的社会基础，企业只有创造社会价值，才能获取商业价值。把握好公司的使命，企业的战略规划才有坚实的社会基础。3、公司的生命周期公司对生存、盈利、增长三者的关注程度。战略管理的任务是在这三者之间维持一种良好的平衡，而这三者关系（实际上是公司的战略价值观）直接决定了最终战略方案的确定。这一部分的教学重点是：确定这三者的关系在于企业对自身风险状态（生存是否成为现实的问题）及生命周期（企业处于发展的初期追求未来的成长，还是处于成熟期追求盈利性）的判断。4、公司产品和业务是什么。公司给顾客提供的产品或服务的真正价值是什么，也是公司哲学的一个重要组成部分，只有准确把握产品给顾客带去的真正价值，企业的战略及经营管理活动才能更有效地发挥其应有价值，这一点需要与战略制定结合起来。第三节 盈利模式这一节介绍了二十二种盈利模式，这二十二种模式大部分可让学生自学，并推荐发现利润区（中信出版社）这一参考书。这一部分的教学重点是：1、客户解决方案模型。客户解决方案模型（Total Solution）的实质是价值链的整合，更多的还体现在价值链的延伸（延伸到顾客内部），通过这种整合，可以大大增强企业的竞争力，以及增加顾客对企业的依赖。这是这一模型的要点。2、产品金字塔模型。金字塔模式反映的是全局观与竞争观这两种战略特性相结合的具体操作模式。这一模型可通过案例来进行训练。可采集这方面的案例，让学生进行产品的决策。最好在介绍这一模型前，对于一些具体战略扼制价值而没有直接商业价值的产品，让学生进行决策，是继续经营以保持战略屏障，还是放弃以把资源用到盈利性更好的产品中，以训练学生在这方面的意识。最后再总结金字塔模型，这样学生会有顿悟的感觉。3、基础产品模型。由于基础产品和后续使用产品的捆绑，使使用基础产品的企业产生了巨大的转换壁垒，从而在后续的交易中处于劣势，而供方则可以获取较大的回报。对于卖方而言，希望通过基础产品给客户建立起转换壁垒，而买方则要想方设法地避免落入基础产品陷阱。还有下列问题需要引导学生进行思考：企业通过基础产品获利，这是否符合商业伦理？从更长远的角度来看，是否有损企业更大的发展？除了基础产品模型外，还有什么可以对客户建立转换壁垒，同时又不违背商业伦理？4、行业标准模型。行业标准模型虽然简单，但由于网络价值的作用，它却是对利润保护强度最高的盈利模式，可使企业处于垄断地位。因此需要在课堂上予以强调。5、价值链定位模型。价值链定位模型的思想是追求业务利润率的最大化，因此它只从事产业链中盈利性最高的一个环节。从这一点来看，它与金字塔模型、多种成份模型，以及产业链整合等战略思想会发生冲突。这里要留些时间给学生进行讨论：是为延长高盈利业务的生命周期建立保护屏障，从而保持一些低盈利产品；还是只定位于盈利性最高的业务？案例分析注记本案例旨在使学生了解盈利模式的设计过程。思八达公司在主营业务的盈利能力因为各方面的原因包括政策方面的原因难以获得明显提升的情况下，开始重新思考如何改进自己的盈利模式。而在盈利模式的改进过程中，思八达公司不仅仅需要考虑环境变化带来的机会，更要考虑自身所具备的独特资源。在本案例中，思八达公司实际上是围绕公司的核心资源，通过为主营业务客户提供更全面的服务来获得自身盈利模式的提升。在讲授过程中，要向学生传授好的盈利模式的主要特点，这些特点包括：首先，好的盈利模式具有明显的价值创造能力。其次，好的盈利模式通常是很好地发挥了自身的核心资源优势。第三，好的盈利模式通常其他企业难以复制。在这些特点的基础上，教师可以联系中国的企业实际，引导学生思考现实生活中中国哪些企业的成功是建立在教材中所介绍的各种盈利模式的基础上。在本案例的分析中，建议抓住如下的几个关键问题：1、 思八达公司在重新设计盈利模式的过程中主要考虑哪些因素？2、 思八达公司在不同方案的比较过程中从哪些角度对方案进行评估和取舍？3、 除案例所提供的方案外，思八达公司有没有可能在主营业务上通过巧妙的设计使得公司的盈利模式在现有基础上进一步改善？第三章 战略环境分析本章概述本章的战略环境指的是企业的外部环境，外部环境分析是公司战略的三大基石之一（战略必须在公司哲学、外部环境、内部条件三者之间找到交集）。从某种意义上说，外部环境更为重要，因为在未来的环境中，企业最重要的战略目标就是适应环境的变化，持续地生存下去。本章的目的在于让学生掌握外部环境分析的根本目的、基本原则与分析方法，为下一步的战略决策奠定坚实的基础。建议授课学时 1-2单元，3-6学时。核心概念 PEST分析 竞争五力模型 需求弹性 基钦周期 朱格拉周期 库兹涅茨周期康德拉季耶夫周期 EFE矩阵教学内容注记第一节 外部分析的逻辑这一节的首要任务是让学生搞清楚如何确定企业的外部环境，因此，关联性判断就是这一阶段的核心工作。外部环境因素千千万万，分析应从哪一方面着手，是进行外部环境分析要考虑的第一个问题。这一点建议在课堂上进行讨论。另一个问题就是外部环境分析的基准点。从教学实践看，学生在外部环境分析过程中极易迷失，导致环境分析与战略主题脱节，为分析环境而分析环境，无法建立起环境分析与战略决策之间的紧密关系。因此在环境分析的过程中必须围绕着主业的市场需求和政策的演变为核心进行讨论。可以就本节的注记展开课堂讨论。第二节 经济因素经济因素是外部环境最为核心的要素。这一节的教学重点有两个方面：一是强调宏经济环境与主业所在市场的需求的关系，尤其是经济增长、经济周期与市场需求的关系，这种关系是靠“收入弹性”等经济学概念联系起来的。只有借助弹性这一概念，才能很好地建立起经济增长与消费需求的逻辑联系，分析才有针对性。这一点可先引导学生进行讨论，最终导向这一概念。二是强调结构分析，这是本书的一个特色。除经济总量分析外，与消费需求有关的还有收入分配这一结构性因素，从中可以对宏观经济总量以及消费分层、消费结构演变做出有价值的预测。其次可以推荐学生自学投入产出分析的有关理论，这对经济分析会有较大的帮助。第三节 政治、政府及法律因素这一节的内容可采用著名的案例来帮助学生理解政治、政府及法律因素对商业社会的影响。教学重点在于让学生除了经济分析外，还能够有很强的政治意识，了解到在社会复杂的环境中，起效的并不仅仅是经济因素，有时候政治因素、政府因素的影响则更为重大。战略家不能不关心政治，这一环节要帮助学生树立这种意识。第四节 国际政治与经济环境因素在全球经济一体化的过程中，战略规划必须将企业置于全球的环境下进行更为广泛的分析，这是这一节的教学目的。实际上，国际环境分析的思想与方法与国内环境分析是一致的，不过对于国际环境而言，更多的要考虑国与国之间的贸易关系，主要是考虑关税壁垒与非关税壁垒的因素。随着中国加入WTO，反倾销、反补贴、技术壁垒、绿色壁垒、伦理壁垒等非关税壁垒就扮演着越来越重要的角色，这一方面的案例也越来越多，越来越受人们的关注。这一点可作重点介绍，也可让学生自学阅读材料和其它参考文献。第五节 社会、文化、人口与地理环境因素这一节的内容非结构性较强，不同行业的这方面的关键要素存在着巨大的差异性，分析更多地依赖于产业情境。这一部分可强调“现有消费习惯”、人口与社会文化社会生活方式的演变 对市场需求的影响。第六节 技术因素这一节内容的非结构性也较强，重点在于分析技术进步对同业竞争、替代品的影响。第七节 竞争因素竞争因素是这一章的另一重头戏。前几节PEST分析是企业的宏观因素，它适用于一般企业。而竞争因素则是微观因素，它只针对所分析的企业。这是这两类型因素的根本区别，这一点是需要学生搞清楚的。学习五力模型的另一个要点是：它既可用于判断一个行业的盈利前景的，又可用于分析企业目前所面临的竞争压力以及这些压力的来源和特征。竞争五力分析的最终目的有三个：定位选择一个盈利性好的行业；对影响竞争的因素施加影响；利用竞争因素变迁为企业谋取利益。本节的教学可围绕以上述方面进行重点介绍。第八节 外部关键因素评价矩阵这一节是外部环境分析的“收关”阶段，这里要对前面的分析进行整合，并得到阶段性成果EFE矩阵。这一节的教学有两个重点。一是确定外部关键因素，这一问题可用图3-4的模型来解决。任务陈述是战略制定的基础，判断外部因素是否“关键”的标准是其与任务陈述各要素之间是否存在较大的关联性，同样一个外部因素，在同一个行业中，由于不同企业的哲学定位不同，其影响也大相径庭，最后确定10-20个关键要素。二是外部关键因素的评价，包括权重与评分。需要解释清楚权重与评分的含义。在外部分析中，权重与评分之间的关系最难理清，需要注意的是“权重”是对整个行业进行的判断，权重评价是撇开具体企业的，而评分是该要素对企业的影响（烈度），是针对目标企业的。这样进行区分，就解决了权重与评分可能存在的相关性的问题。外部环境分析的逻辑性和操作性都很强，在教学过程中最好能采用参与式的教学，让学生进行分组讨论。本书的综合案例二（海立）可作为外部环境分析的案例来使用。综合案例二的使用方法见该案例的教学注记。案例分析注记本案例旨在使学生学会从全球化竞争的视角思考外部环境问题。从中国企业的成功历程来看，成功的企业大都与其抓住中国参与全球经济分工的脉搏有关。华立集团所选择的行业，恰恰是中国最有资源优势、也最有文化背景优势的产业。华立集团的产业选择能力，实际上是建立在对宏观环境的深刻理解基础上。仅仅有正确的选择还不够，从长期来看，任何产业都会面临激烈的竞争。在做出产业选择的决策后，华立集团在实施上采取了一系列手段，其根本目的是希望构建自身在青蒿素行业的垄断地位。从实施过程来看，华立集团的一系列行动都体现了战略思路的连贯性。但是，环境变化在带来机会的同时，也带来了竞争。在青蒿素行业中，复星医药和华立集团的竞争正在加剧，教师可以根据最新的情况将这两个竞争对手的情况进行对比，以表达抓住环境变化的机会本身也是一个有挑战性的工作。在本案例的分析中，建议抓住如下的几个关键问题：1: 华立集团选择在青蒿素产业发展的过程中企业环境有什么样的特点？2: 在做出了往青蒿素产业发展的决策后，华立集团在如何真正建立在该产业的优势？3：环境变化带来的机会可能为多家企业所关注，华力集团在与复星医药的竞争中是如何为强化自身的竞争地位做出了哪些努力？效果如何？第四章 企业能力与资源的战略分析本章概述本章为战略管理中的内部环境分析，内部分析的核心在于识别企业的优势与劣势。本章的教学目的为：树立正确的能力观与资源观，掌握识别企业优势、劣势的方法，以及优势延伸性的分析方法等。建议授课学时 1单元，3学时。核心概念 禀赋型资源（能力） 比较竞争优势 比较竞争劣势 利用度转移度模型 隐性资源IFE矩阵教学内容注记第一节 内部分析的逻辑本节是内部分析最重要的部分，它为优、劣势分析提供了基本思想与判断准则。在进行优势劣势分析之间，需要强调的是，不要以能力和资源的角度来分析优劣，而应与市场需要相结合，找出真正具有战略价值的优（劣）势因素。注记：现代“屠龙术”是一个很好的教学点。除了明确这一思想外，教师可以在这时提出以下几个问题：1、 如何判断优势还是劣势：以什么为判断的基准同行前三名、还是平均水平？2、 除了与同行进行比较外，还需要与什么进行比较？在引导学生进行讨论后总结出判断依据：能为企业带来超额利润的能力称之为优势。本节中还需要回顾前面提及的“禀赋型资源（能力）”，这在内部分析中是一个重要的信息。第二节 财务状况分析财务状况分析是内部能力分析的重点，这里需要向学生做一个总体的介绍：财务状况分析包括资产规模与资产状况分析、盈利水平分析、成长性分析、风险分析。第一项是对企业的资产状态进行分析，后三者就是对企业的价值进行评价。战略的根本目标是价值最大化，因此对这三个要素的评价直接决定了未来企业的战略走向以及战略重心。资产规模与质量分析的重点是利用度转移度模型，该模型的作用是帮助战略决策者分析企业的各方面能力是否可以延伸到其它领域中去的一个重要工具。这一判断在后面的QSPM分析中将会得到应用。盈利水平分析中需要强调的是注记：战略性财务比率分析，它引出了一个比较优势与比较劣势的概念，这对战略决策扬长避短的思想而言是一个很好的具体操作上的体现。盈利性、成长性、风险分析的最终目的是要确定企业战略的重点，即战略决策的重点在于提高企业的盈利水平、成长空间还是解决生存问题。这是本节的关键性问题，可以引导学生在这一问题上进行讨论盈利性、成长性、风险分析与企业的战略决策是什么关系？第三节 管理水平分析这一节可以更多地让学生自学，需要强调的是管理水平分析需要从职能着手，以及从业务环节着手，进行资产管理比率的分析，找出企业价值链各环节的优势与劣势，这里同样也要强调比较优势与比较劣势。第四节 第五节 第六节这三节的非结构性也较强，可做简单介绍，让学生自学。这里需要强调的是隐性资源，这一资源起的作用最大（可结合本章的案例进行分析），但往往不被人察觉。第七节 内部关键因素评价矩阵本节是内部分析的总结阶段，需要得出IFE矩阵这一阶段性成果。IFE的操作方法与上章EFE大体相同。需要强调的是注记：针对性与延拓性的矛盾。判断内部关键因素，是针对现有业务呢，还是针对未来的业务（尤其是未来业务还没有明确的情况下，优势与劣势似乎失去了判断的依据）？可以在课堂上进行讨论。这一问题没有唯一的答案，讨论的目的在于让学生认识到这一问题的存在，并对这一问题有深入的思考。本节理论体系介绍完后可进行案例分析。案例分析注记 明基的发展在IT界是一个神话，这一案例为战略管理思想提供了许多难得的例证。 这一案例分析可围绕明基发展液晶显示器这一主题来展开，可提以下这四个方面的问题，让学生分组讨论：1、 在不具备资源条件的情况下，明基的成功是一种偶然还是一种必然？2、 明基成功最为核心的资源或能力是什么？3、 明基在液晶显示器业务上的优势与劣势是什么？4、 明基发展液晶显示器的过程中最为凶险的一环在哪里？5、 这一案例带给我们什么启示？案例分析要点：1、资源与能力是动态的，“短”是可以补的。明基从一无技术，二无资金的起点上，成功地建立起一个液晶显示屏的生产王国，是“补短”的成功典范。但同时我们也要看到，这种补短的背后，有着一种超常的“优势”隐性能力。这种能力是坚忍不拔的意志、强大的执行力等，这种能力首先体现在企业家身上，同时也应体现在整个企业的行为中。因此，明基的发展路径并不是任何一家企业都可以模仿的，这一点尤为重要。此外，明基的战略定位电脑外协件商非常明确，这是公司哲学在企业战略发展过程中所起的重要作用。2、明基的成功是计划学派的胜利。尽管在如此不确定性的环境中，明基仍然按着既定的计划一步一步地发展了起来。这是特别值得我们的企业学习的。从设置防火墙、招纳人才、吸收风险投资、发行可转债、台湾上市、纽约上市，计划非常周密且大气，如在资金链非常紧张的情况下，为了未来在纽约市场上的定价，以便融到更多的资金，明基在台湾IPO时没有增发新股。3、明基在液晶显示器业务上的劣势十分明显：资本实力不强、技术力量薄弱、人才缺乏、企业品牌价值不高。但明基却有许多隐性的优势：对行业的理解、坚实的信念、百折不回的精神、强大的计划与组织能力。教师在这里可以总结出一个结论：在企业竞争中，往往是隐性的要素起着更为重要的作用。4、明基最凶险的环节在欧洲可转债到期的时候。其一，在卢森堡发行可转债是以明基作为抵押的，此时防火墙已经拆去。其二，明基已经将命运交给了竞争对手，竞争对手如果利用这一机会对明基实施打击，明基将立刻破产，如三星或日本企业将明基发行的债券收购下来，到期要求兑现，明基将遭灭顶之灾。这一情节给我们的启示是：如何在竞争对手最薄弱的环节、以最小的代价给予其致命的打击。5、案例的启示很多，教师可以完全对学生的答案进行整合，也可给出自己的感受。这一案例在后面的动态战略管理中还将会用到。即IBM以非常优惠的价格将液晶显示器技术转让给了明基，这里隐含了很深的战略思想战略需求的概念。即明基从IBM与日本企业的战略矛盾中找到了自己的利益，从而解决了液晶显示器生产技术这一核心问题。这一点也可以在这次案例分析中进行剖析。供补充参考:本案例旨在使学生对资源的本质有深入的了解。一个企业并非一定要拥有某种有形的资源才能成功。明基在进入液晶显示器行业的时候，在资金、人才乃至技术上都不具有优势。从常规的角度分析，进入这样一个产业似乎并不符合明基的优势。但是，在进行慎重的考虑后，明基做出了进军液晶显示器行业的决策，并且取得了巨大的成功，其核心基础还是明基所拥有的无形资源。明基在做出进军液晶显示器行业的决策后，在突破资源瓶颈尤其是突破资金资源瓶颈的过程中体现了高超的运作能力，表明在无形资源的支持下，企业可以通过良好的管理和巧妙的运作弥补在有形资源方面的劣势。同时也说明所谓优势、劣势确实是相对而言的。在本案例的分析中，建议抓住如下的几个关键问题：1: 明基拥有什么样的资源？这些资源是否能支持公司进入液晶显示器领域？2：明基在做出进入液晶显示器领域的决策后，通过哪些手段有效解决了自身在某些有形资源方面的贫乏问题？3：今天的明基在IT产业建立什么样的资源？这些资源能够支持明基发展成一个什么样的企业？第五章 战略制定工具与逻辑本章概述本章为战略管理中综合性分析与决策的环节，其逻辑性、思辨性最强，是最为枯燥的环节。其教学目的是让学习掌握战略选择与评价的工具，并建立起完整的战略决策逻辑与程序，帮助战略决策者解决复杂的战略决策问题。在教学过程中需要借助案例来进行讲解，可采用前面内外部环境分析中所用过的案例，学生比较熟悉，又节约了分析时间。建议授课学时 1-2单元，3-6学时。核心概念 SWOT分析 SPACE矩阵 BCG矩阵 I-E矩阵 大战略矩阵 QSPM 战略资源预算教学内容注记在介绍具体的分析工具之前，需要对图5-1做概要性的介绍。它对战略决策所涉及的内容、方法与模型进行综合，使学生对战略决策体系有一个全面的、概要的认识。第一节 SWOT分析矩阵SWOT分析是最常用的分析广泛工具，其应用非常广泛，不仅用于战略分析，也可用于战术分析。SWOT分析属于设计学派的经典工具，它最大的好处就是可以匹配出非常具体而细致的战略计划，正如设计学派的思想，在同一内外部环境下，可以有无穷多种战略选择。SWOT分析的理论方法很简单，所谓的SWOT矩阵，就是根据扬长避（补）短、趋利避害的战略思想，匹配出SO、WO、ST、WT的具体战略方案。这种非结构性的分析工具对使用者的要求很高，这是SWOT分析的难点。本书采用了定量化的方法来帮助匹配即EFE和IFE各要素的权数（权重与评分之积）列在表中，引导使用者针对权数大的因素来设计战略方案。这一新方法需在课堂中做相应的介绍。另外，匹配必须有一个分析的基准，否则在如此繁多的因素进行设计，使用者往往会感到无从下手，即使可以进行，也很容易发生遗漏。因此，匹配应围绕外部机会与威胁来进行，从抓住机会、回避风险为目标，结合企业的内部条件来设计具体的战略方案。第二节 战略地位与行动评价（SPACE）矩阵SPACE矩阵是一个非常复杂的分析工具，该工具并不常用，可让学生自学。需要强调的是SPACE矩阵是采用了两类外部因素（产业优势和环境稳定性）和两类内部因素（财务优势和竞争优势）。这一分析工具分离出来单独作为一个维度，其目的是把风险看得特别重要，因此适合风险较高的行业或对风险比较敏感的企业使用。第三节 业务增长/市场份额（BCG）矩阵BCG矩阵是应用非常广泛的分析工具，这一工具的特点是简单、易于操作。由于它分析的是业务间的关系，因此特别适合多元化业务的公司进行战略分析。BCG矩阵的核心思想是保持金牛与明星之间的合理结构，在模型中体现为金牛与明星之间的现金流关系。在应用BCG矩阵分析时，这一核心思想必须明确。在理清BCG矩阵核心思想的基础上，可以对BCG矩阵进行拓展。教师可以围绕图5-3引导学生进行BCG分析维度的拓展，从而训练学生对理论工具、模型灵活运用的能力。第四节 内部/外部（I-E）矩阵这一节的内容较为简单，可简单介绍或让学生自学。需要提请学生注意的是价值型的I-E矩阵。这一矩阵采用价值指标（包括了盈利水平、成长潜力、风险程度）来替代EFE评分，使其分析逻辑更加清晰、直接。由于它使用了统一的维度，可用于多元化公司的战略分析。第五节 大战略矩阵本节内容简单，可让学生自学。第六节 市场成熟度/协同度矩阵市场成熟度/协同度矩阵是本书提出的一种新的分析工具。该工具用于分析企业进入新业务的相关战略选择问题，尤其是一些新兴产业，可以通过这一模型得以反映。至此，战略匹配的工具介绍完毕，这里建议做一个总结。在上述六种工具中，战略决策者应如何选择。可以提两个问题供学生讨论：1、选择匹配工具的原则是什么？2、如何对所介绍的工具进行综合运用？第一个问题可见该部分的注记，第二问题主要是对程序性工具（SPACE、I-E、BCG、大战略）与非程序性工具（SWOT）的结合使用，利用程序性工具做初步的分析，再利用非程序性工具进行方案的细化。此外，市场成熟度/协同度矩阵可作为其它工具分析后的补充分析，主要解决战略介入的时点决策问题。第七节 定量化战略计划矩阵（QSPM）本节是战略决策中最为关键的评价环节，这里介绍的是QSPM矩阵，通过QSPM矩阵的评价，对备选战略进行一个优劣的排序。特别要提醒学生注意的是，QSPM给出的只是排序的结果，并非最终的战略选择。QSPM的核心工作在于对AS进行评分，课堂上需要重点地把机会、威胁、优势、劣势这四大类内外部因素相对应的AS的内在含义讲述清楚。可建议学生在今后的实际操作中，把AS的具体含义写出来，供评分时对照，以保证评分的一致性。这一工具的另一个教学重点是AS评分的定义与TAS的函数设计的一致性问题，以保证TAS函数能有效地反映决策者的真实评判断。最后，关于AS的评分技巧：AS的评分应横向进行，因为QSPM是对备选战略在某一因素