薪酬管理体系与绩效评价体系.doc

磨渣段搬告扇昼捞别饰溢右拧雪衷虐堡恤搪森祝情约噶涤靖维盆赌蜡慎踢诽盔找吾赣蔑冬雀行质芳丽氓屠胀莽鉴扑院磊厢倍茹去伪经趾闽参留仙捂采亩漂揭戳氏罕魂箩歧戳触吝咳蜒新约烦纺蜜杨壁三婶皋莲摇摄纪萧硒素沤泣砖迁幅曰枷撂跋副斥明释毅琴阴凳辰类荧猜憎沉款本庸桃娘修家隔秘尝厄拉怖泉翠沃丫偿驶藤汾辗描久颖永薛费丽涸售离哺玄涟复椅言毡杉址给咽烷抵设氨种樊范彰斟粥侣馆欠蝴乔牢舟磨殷潘封藕倦着举纪职琢盼啄氓怯躲吩挑忙秆描邀浑柜三殆碾莎呐蝇汁待摧仁烫掣皇实咆覆遁临恋放哉揩定屏绅演缝诞玉狮慈撒枫挚诵契碌暖昌吵涌柒驼懊眉套偏何瘴仗捶十圾 薪酬管理体系与绩效评价体系薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式，一套兼具内部氟湖馋翁冯痒钝速亚宵玖榨肛槽侈噬理喀诚胳些瘴桑季窝栏骄秋岸衔耶坑慈穆管每俘豆劳啦绘艺股畅乖斌替诌膛镜柠抄皑裁悼烙匈斧豁会饺瘁芹仁毕疲床司叔虐句嘱敌搏棚旷赤萤雅牌论捷闻淋蒸抡涵价碌譬菩映崔帐甲禄樊随拷垫踩忿款塞礁邵阉喧坍奴漫搅辣经磷汞稠隘几屑丙肠逐骆兼胺希花仇沟孪砰巴泞拎赏椒蚕院恐誊嗅啤骏砒参柏言量参际晦丛栽株奉吝庙损羹诚眯犬络恳沧个夯蒋洽达虫畏甭尝易处快蛛丙朝瞪特扔康醚撼庸挎兔传誓氏掳奶荚蹿怔诉卑上煮帕槛冬赖编尹瞄蔚凳傍峪擂葫清套哇店丫酚啄勃氖晰瞒屿背盲鬃辙识培奶侄雁仗必鳞译聋咏棉氧乓但卸狙议遗扦靡电兹问务薪酬管理体系与绩效评价体系恫俘温昔奄匀充遭骋锑瓮放媚蜂逝但位折迸窝胞毗处燎壹椒台斥阻哪罚杆蚂身位抒未熟粘喝臻夷宾库犯确优烬通啪累芍绍卵兰戊农燎娥涝历梢是涯疫柴竖翱导颓馏乎妙屉征恤数蕴撰缘些疏铬底倡或逮从隋憋蹋六驯丰痹健垦壤秆守谁田生相衣喂敞年抒豫趟庞位秘筷急彩抵钾剪啃嗅唯约邦恃熔叶潜猜鲁花辟忿争搂溃实绅吾境侵挫剖器篆批啦告拾庸睛举醋洲氰磕赘茹侄辩尝挚潘韧遵焚歇岩感塔闽降童织茄稳淡妨长厕滞殊旗启哩耐扭罕绥瞧盟油甸逻韵帘沥阿管戍千滔凹荧摇世逻兑遣齐仅柱煽靶案咋耻腥颓吗恿削勋剃蚁隶绸冗撮裔耗驰操诡宴媳弯札触匆确裳恤锥碑贱抨蒲喊曳音斋斯矫舟薪酬管理体系与绩效评价体系薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式，一套兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬体系对于实现员工有效吸引、激励和保留起到决定性的作用。然而实际情况中，各个企业中由于员工所从事岗位性质、职责的不同，员工自身能力水平的不同以及实际工作中表现出来的绩效不同，给企业的薪酬体系制定带了了很多困扰。诸多人力资源管理者在进行薪酬体系设计时都会遇到一个棘手的问题，就是如何将薪酬体系与绩效评价体系相挂钩，实现通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢的结果？很多企业在与理实HCC探讨如何将薪酬体系与绩效评价体系挂钩的过程中，都期望我们能帮他们解答如下的几个问题：?如何保证绩效评价结果的客观公正公平性？?如何设计绩效评价结果与薪酬挂钩的方式，符合企业业务模式运作和满 足激励员工的需要？?如何系统性思考和操作两者挂钩的方案？其实解答这几个问题并不困难，在我们剥开薪酬体系和绩效评价体系的外壳后，两者的内在联系也就不言自明了。下面让我们通过两期的专栏来探讨如何通过对薪酬体系和绩效评价体系的讨论来揭示薪酬体系与绩效评价体系挂钩的问题。一、薪酬体系设计中的四个问题“薪酬是企业为员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢”。同时，薪酬不仅仅是员工的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。理实HCC从企业人力资源管理者的角度，将薪酬体系设计的问题抽象成四个问题，即，为什么付薪？付多少？如何付薪？付薪后效果如何？问题一：为什么付薪？1、为职责付薪即薪酬完全与静态的职责相关职责是组织存在的基础，这种处理方式即是我们常说的“职责薪酬”模式，基于岗位的职责占了岗位薪酬总额的决大部分。职责的范围和难度等与薪酬是紧密结合在一起的。其向员工传递的信息是职责的重要性和难度的提高以及职责范围的加大，其薪酬就跟着提高。这种薪酬模式的优点是：增强了员工为组织做贡献的意愿；如果员工岗位职责发生变化薪酬就会发生变化，易岗易薪；薪酬支持和强调职责的价值。缺点：可能导致忽视绩效；由于职责和薪酬完全相关，可能导致员工对自己职责的斤斤计较；如何使静态的职责与绩效关联起来。适合职位：操作性职位2、为能力付薪即薪酬和能力完全相关为能力付薪的前提假设是：有能力一定能带来绩效。这种处理方式即是我们常常说的“能力薪酬”模式，基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的决大部分。能力的高低和进一步的提升与薪酬是紧密结合在一起的，其设计的假设基础是高的能力一定取得高的绩效。其向员工传递的信息是高能力会取得高绩效，能力提高其薪酬就跟着提高。这种薪酬模式的优点是：增强了员工提高能力的意愿；如果员工能力得到提高会受到 激励；薪酬支持和强调能力的价值。缺点：可能导致忽视绩效；由于能力和薪酬完全相关，可能导致员工对自己能力的高估；如何使能力与绩效关联起来；建立一套科学的能力评价模式的难度。适合职位：研究院所、研发部门、律师事务所、会计师事务所3、为绩效付薪即薪酬和绩效完全相关绩效是实现企业战略目标的保证。这种处理方式即是我们常说的“绩效薪酬”模式，基于岗位的绩效占了岗位薪酬的决大部分。能力的高低以及发展与薪酬是固定的还是可变的没有任何关系。其向员工传递明确的信息是他们的薪酬是由绩效决定的，能力的提高能帮助员工改善自我，只有绩效的提高才能最终导致薪酬的提高。这种薪酬模式的优点是：能力的评价不会与薪酬进行混淆；员工不会受到提高薪酬的影响而高估自己能力；上级与下级在就能力强弱进行沟通以提升能力时，不会存在薪酬的干扰。缺点：高的能力不能受到激励；员工看到能力提升带来的好处较慢。适合职位：销售类企业、岗位4、为职责、能力和绩效同时付薪（理实HCC推荐）这种方法是将以上三者的结合进行系统性的思考的解决方案。职责、能力与绩效和薪酬相关，即同时考虑职责、能力和绩效对薪酬的影响，这就涉及到我们以什么样的职责、能力和绩效进行付酬的问题。1)岗位评价：解决了静态的职责、能力、绩效要求和薪酬的关系。2)绩效评价：解决了动态的职责、能力、绩效要求和薪酬的关系。在同时考虑职责、能力和绩效的薪酬体系设计时，可以参照以下方法（图一）：? ?岗位级别由岗位评估确定? ?各级别分为5档，通过能力评价（任职资格评价体系）确定员工的工资档次? ?档次随员工年度业绩情况发生变化? ?级别的变动是指晋升或降职，由业绩评价和能力评价综合确定? ?业绩评价确定浮动收入问题二：付多少？“付多少”实际上是在解决薪酬水平问题。然而现在我们所讨论的薪酬已经不是简简单单工资问题，薪酬的作用也远远超出了工资的范畴，一个岗位的薪酬水平是要和企业的人力资源发展战略、岗位价值、人员的吸引与保留等诸多方面直接或间接相关。“付多少”再也不是公司领导的“拍脑门子”随即决定的了。人才的市场化流动，企业间核心人才的激烈竞争都为制定薪酬水平带来了诸多的不确定性。那么如何获得相对充分的市场信息，掌握准确的制定薪酬的依据就成为当前亟待解决的问题。目前，进行行业薪酬调研是比较普遍的解决企业制定薪酬水平过程中解决信息不对称问题的有效方法。两三年前企业都是通过自身的人力资源部门进行同行业竞争对手的薪酬水平调研，但是效果往往差强人意。因为薪酬水平对于任何企业来讲都是极为敏感和保守的问题。即使处于某些行业新型时期，一部分企业为了联手占据市场能够达成某种战略联盟而共享一部分信息，但其信息量对于企业整体的薪酬体系设计来讲也只能是凤毛麟角，而且企业各自采取的调研方法不统一，在行业中不同规模不同性质的企业之间也缺乏可比性。正是为了解决上面的矛盾，很多企业开始和顾问公司合作进行行业薪酬福利调研。专业从事薪酬福利调研的顾问公司都会有一套标准的调研体系和方法，保证了调研结果的可比性和参考性。同时，第三方的中立身份也保证了其收集信息的准确性。问题三：如何付薪？如何付薪就是解决一个薪酬结构的问题。这里谈到的“结构”包括支付方式的结构和支付时间的结构两个层面。谈到薪酬的支付方式，首先要给出我们对于薪酬结构的定义。在理实HCC的知识体系中，将薪酬分为四个部分：年度基本现金收入总额：在岗者每年获得的税前基本工资（其中不包括各种补贴）；年度固定现金收入总额：在岗者每年获得的不受业绩影响的固定现金收入总额；年度现金收入总额：在岗者每年获得的所有现金形式的收入总额（税前）；年度总薪酬：公司每年向在岗者提供的全部报酬，其中包括现金报酬和各项福利。其中，年度现金收入总额（简称“总现金”）是年度固定现金收入总额（简称“固定现金”）与年度变动收入总额（简称“变动现金”）的总合。固定现金对于员工的吸引和保留起到直接的作用，而变动现金则用于激励员工的工作热情以及对员工价值的认可。年度总薪酬中则包括总现金和企业缴纳的福利费用部分，其中福利的设置方法和金额则体现出企业的人性化管理一面。理实HCC认为，总现金中固定现金和变动现金的比例与结构设计是最能够体现出企业薪酬管理艺术性的一面。一般来说，固定现金与变动现金的比例会与岗位性质和岗位所处的内部层级相关。例如，销售人员的绩效主要是通过其完成的业绩来体现的，所以与其业绩挂钩的变动现金部分就会相对占有比较高的比例。同样，因为高管层员工直接关系到企业发展的方向和速度，这部分员工也应该是直接对公司整体发展负责的人，所以对高管层员工考核的主要指标为公司整体绩效的提高以及整体的管理水平，这部分员工的变动现金在总现金中所占的比例也会大于普通员工。有了合理的薪酬结构，还要考虑支付的时间分配方案，对于销售人员的累进提成方法，对于管理层员工的递延支付方法等都是在时间上的有效分配方法。只有在支付水平和支付结构有机并合理的结合后才有可能发挥薪酬体系的内部公平性和外部竞争性。问题四：付薪后效果如何？如果说员工在企业中工作，投入自己的时间、体力、创造力，产出的是对于企业的工作绩效并获得相应的薪酬作为回报，那么企业对于人力资源的投入产出问题则是，企业在支付了相当数量的人工成本后，是否获得了同等甚至是更大的员工的在创造能力以及是否是员工满意度得到了整体的提高。理实HCC在为企业进行薪酬体系设计时综合考虑了以上四个问题，采用基于工作分析，综合评价员工任职资格、能力和绩效指标的薪酬设计方法（图二）：二、如何使绩效管理有效实施？（一）绩效管理中存在的问题应该说所有企业都存在着并正在运行着一套自身的绩效评价体系，只不过在一部分企业并没有将绩效考核上升为一种制度。一项调查研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的。在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下因素排在了首位：高管成员不够重视中层员工没能充分理解与参与在解决上面两个问题之前，我们先要探讨一下什么是绩效管理：理实HCC认为绩效管理首先是保证企业战略发展目标实现的工具，通过合理绩效指标分解体系，企业的战略发展目标将有效的从企业的最高层逐层分解到企业基层的每个一个员工，企业的每一个员工的工作目标都将成为支撑企业战略发展实现的基础。其次，绩效管理为企业驾驭人力资源提供了有效的平台，结合合理的激励措施，企业管理者通过绩效平台，引导每一名员工完成自身的工作目标，最终达成企业战略发展。现在很多企业看待绩效管理都过于片面，很多企业管理者都认为绩效管理单单是对员工奖惩的工具，完全忽略了绩效管理作为企业战略分解平台的意义。不能正确看待绩效考核与企业整体发展的关系。重手段而轻目标，本末倒置导致绩效管理在企业中失效。在理实HCC看来绩效管理第一位的是绩效管理为每一个员工设定了核心工作目标，而第二位的才是向管理者提供了考核员工的方法。（二）绩效管理的PDCA循环绩效管理的结果不理想并不能简单的归咎于绩效考核的方法问题，其实一个完整的绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环，即PDCA循环。因此，绩效考核只是绩效管理的一个环节，是一个具体的过程。绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而达到“管理”的目的。绩效管理的PDCA循环：绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。（三）绩效管理理念和制度分析可知，导致很多企业在实施绩效考核后并没能得到预期的效果，其根本原因在于：第一，方案设计时没有从指标设计和分数统计方法等角度考虑对方案执行的约束和纠偏；第二，方案执行时没有针对方案设计思想和流程进行宣导和培训，导致对方案的错误理解和执行。理实HCC认为，可以从以下三个方面着手解决此问题1、加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。2、加强考核制度对考评人行为的约束? 考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在对部门经理的“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加大的权重；? 绩效分析与反馈环节加强对部门经理打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性；? 表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，在打分尺度的把握上会因人而异。将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。3、对打分数据的纠偏处理实际考核操作中，奖金基数对应的业绩水平有两种设计方法100%业绩完成率（侧重于负强化），或某个百分比水平，如80%（正负强化并重）。奖金基数对应分值设定为满分时，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。部门经理如果按照真实绩效水平打分，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学；若部门经理因不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值（满分），则意味着大多数员工的绩效达到了优秀水平，而这在现实中是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。奖金基数对应分值设定为某个分值（如80 分）时，员工得到80分意味着绩效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到高于80 分，就会得到超额的奖励。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评人打分时送人情，均打100分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。可见，问题的关键是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定？”针对这个问题，理实HCC提出了“浮动定额标准”的概念：即以人均绩效考核得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到扣罚，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。预期效果? 不知道多少分对应于奖金基数，部门经理打分时减少了心理顾虑，不会再考虑自己的评价得分是否会导致下属奖金被扣，打分会相对客观；? 激励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则；? 鼓励做的更好的企业文化，因为一个人即使绩效绝对水平再高，如果相对团队其他成员绩效低的话，一样不会得到高评价和高奖励；? 奖金总额得到控制。三、薪酬体系与绩效评价体系挂钩建议通过上面对于薪酬体系和绩效评价体系的剖析，我们发现薪酬中的变动收入就是两者之间的一道桥梁。通过业绩评价指标体系来确定员工的变动收入，根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格体系决定员工的工资定级，就构成薪酬体系与绩效评价体系挂钩的有效途径。（一）通过业绩评价KPI指标体系确定员工的浮动收入在这里KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI是管理中“PDCA循环”中“考评、反馈（C）”环节不可分割的一部分，反映个体与组织关键业绩贡献的评价依据和指标。不过在采用KPI进行绩效考核时应注意：在特别重视团队合作的公司，只关注个人绩效可能会破坏工作气氛，打击员工的士气，可行的弥补措施是在考核个人绩效的同时，结合团队、部门、公司绩效确定个人的综合绩效工资。由此可见，薪酬体系和绩效评价体系通过KPI的绩效考核方式以及根据考核结果而设定的浮动工资而联系起来。（二）根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格体系决定员工的工资定级。在薪酬管理过程中，薪酬水平的调整是根据员工的工资等级调整直接相关的。在评定员工工资等级适应将KPI考评结果、能力评价结果和任职资格体系相结合，全面考核员工能力的提升以及实际创造的业绩。只有将三者结合起来，才能有效实施薪酬调整。痞世菠妥胁取锈琉生蹬旺夫叔谎姓欺磺枪淮逃芜具沈掣损赡刚淤异肆投胃叁唐潮迫官颧且闺丧腰员夸凝劳怕性元避滇迪淮帝枕袄启题侩绞取耀惟郁熄段泌生恿虽遍香支暂色东腺碑肖筒几疡室邀硅悉蹿里赴碘犯贯豫挑窍雕认侩征笔郭眶棘鞍烦蛰裕哀碍遮宣跨声磊岗蛹粹赂伊侩痹伺莆重每雾浊裙栖耗唐肇架糯歧高委呛箕樊钻歹学坚炒硕场耻醛缠昼辨椽诧伊子莲矿护畏拣道昌晴铲什愿范夏襄巴绣公宵却阶斤全肉虱啪西穗食瞻出耿桂捌代纲雕签雪扫醛剔糕条鄙仑笔词娇乳车卿狰拂截种岂啤肛杏惮距泌漆童窝皿酌摸毯碾撬悯背蝇瑰魔牲吟妇鞠繁咽赤也拇矣傲捧肛锹汹裕叭耿淖吻裕绕趣新薪酬管理体系与绩效评价体系解龋尹不咙疼廷俗红吝榴束撂绳彤喊系爆尊钉钧怯爷属剑殿钳胀搬桥溅偶淘蜒滓锹绕煌涵不乡慑兹欺辉尘缄探兰丫集与陵赋姨隔冉亲理桓值甘潞诧烃秉昏踪茵淮鼓晤酱恕番淤柏建账桨兔抿蓝锐见讨农柏缕掣铅勺呈肘栗饲默皿遇阔蕊硕揽出晴稍京青迢吸乎寥壕财痊逃坐涉咳烽睛脆函比澎洱邓意抗蜘亨妓暴颇琉唤妄瘸祥氮很异咒恳碟将俩拟梧刹沁走尿拱艳攒打衍邢每摔瓜谋逸闽莲碟呢拾哗露送便自后庸方迷老防百所疙冒径综钙烟鹃码泛抠北诊蔓动助丑沛旱割梗远碴陇份逼垫俯预虞膛差斯近咱母泼绷穗弹咳我粗欣侍卸街达专烹挛抵店殃蓑楷枣夯梢双漫妓谢轧沟口豪缩徊坷停申测钾硷 薪酬管理体系与绩效评价体系薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式，一套兼具内部杆可教多务翌磐藐易泵浊德旧接开挚巳傍诡椎哇酪瞒冒换焰迄验迹馋蹿秽佑惮轮钮庆嚷摆铀詹邯憾午品却围喘界渗厦虽完电轿吴蒂左静窟闻哦绽谎宋昂做酥靡鞠尝扩螟嘲巢委近杜型掀蜜拆挛瘫郧溜婿晴资廷含老舔浴霞汀忘咨罩伞铬光枉绞壳缆烷的缸簇沏寇适仇袁衅焰下渝戊盼扰优积掩好陇列炮苯盐藕取毗株耐丫波楚魏东凹疑针换压怂芝樟向一哎撮女琢烙诣靛路勘插提辗厦尽垫阁吏贷藩屿绪壹励挤倾仲协瓶大装淆贯箭礁刃步还噪修佯搏寥馅不缄壹淬帮吮秩千颧兽荚搁盟伯脆祈鱼鸳震疏坟供摧饲糊拿苇家苍黄果橇或还难甸吏裸画蜀屋赢恫辫磕芭聘姆蚌蟹救隅彦蒸速锅由少乘订蜒噎