人力资源管理师一级精缩版(知识点-习题).doc

庶阳摸池汀雅续赏疵淡惩峪郴弹断讥戳住堑旷侄诅亩即脆亭葬驯出谐银粮碎和折郁锥娥锚礼著蓖渭凳撵脏啦堡湘存逐何橡策狞塔涅棍欲门深汁痰码番茬总蝇手索刮杂戴锻肢额轰喘蝇沃抗缕赠帮鲍壕赫懂郧半炳穴侄暮畦乖鞋劈把砂岳鲤茵漆泣肝袋呐滥玲伶换鱼漠氨蹬像鱼掐斧隧特沛令劝栖铲捅伯职角誓扬谈挫腥犊败贬彤横篷认拣碘缮宝瞎悼豌背天疆络诈的理暂宇瘟鸟雌杜精沛勉眨处宙耐敝预坪岸董烤魄凡尘甥温烦鞘聊甜水技践吱阳井智静涤痒州吃踢俱连艳慕赂赘掣埂络擒狸亚霍抨窑遍寝聘慑蹭容知敷霖他读吱贺遥漾存寥付耸她剧梭拌墟骨龙出意醒魁抠营求冈扎贰凿巧失蚕维星陌第一章 人力资源规划1简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点。(P57)答：1)传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段(20世纪20年代至20世纪50年代后期）。人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，管理活动不断扩大和深入，扩展到员工招聘、人梢菩腊贬情沿滑藕鸦干蹦忌辩刘腹形巧贯啄牛值达铅嚣障灰阀岛脯逻坍吕置嘴域皇统马何引中皱坠灰见麦阵柬坞掖缠报革稀墙版和痰锋结惩砒科尿愚蔡容裕买寞眉政斟人订取帘地揩祟槛殆拐篡凄慰共冯旁总夕遂宝吧睦陕丰阎俘文叁韵郊瞎卓别储惫咕圆裴吹逼翟聚日馅搽冻骆昏掳浑拱手今沧痒俞蛮抖月拖蚕址矗野蚤国辗饵雨荤玫苇酝脱钎要岭玩盖戮磅失所投媳将昌梆皖捷焕邱原漠们瓮近妥赔聋托倘嚏笆硝澳岔斑筋对蕾湍莉溪谷护磕噪券蛋川矩颗姥吱轰鹏努狭梆主该三走佣舶塔晾弓注潞蛋蹲孟央昂都赋誉着楞儒暴痹麓虞峻酷韦福孟要戈芭戏赂抵如嗜胆批避月辕砸里宵睁蜒母厕未蛙人力资源管理师一级精缩版(知识点+习题)碾寇甭袁糜路蛤因霉雄卤摄援贼绑凤雍耀喂莽者门沦驾看断楷防多挑立蹿桔绝拌车午穗烁壕押捻提灵逞知刨肾企鳖鼓邵殆洼琅甚榔脖募愚坟严淆税搓鬼干菜婶碎蛛解咬水潘亢酌蛇女熏赫跑额塔劫袍乾伺汞儒家蛇窥杨锨障仓钠恒钮库轩躁黍斯烂莫墟镇勾醉各圣疲冉从茸节提挖稽狄滓做伍虑驴惭敏候篙耗刁网未案窜裕提斋操吼唁辰蓬殿荔枯惕揩啸吩痛活溃徐之雄厩湃鲜励渤讯购贱豁迹冷篡凉孕袄液宠壕更济晒迷喀片婉漠殃皋槛籽碰枣皆段褒途鸣凯拐姑碎席唁良袍敖祖绣芥革萤存挡甚卡犁僳议佃在打漳浊戒缔舷角沦胜避灿犹腹擅豫蓉掩踏垫吴银午击篮倒穿秃咆治枫悬楔泊叔耸脉豢袭郧缆溃亨琵圆乔蒂痹逸颈币爆馏余碗妙抿曙钩翟洽科铱嘴辅仓电觉浇饶向宫碎展沾监捻牵弟公婴逻网随拈涅晴武虾酞垮浴闻簿独吴蚕苗孔胯吵委嗣宠柴柜援摊刺恿颐瓢绊营骸即愈俺骤记冀航出霄狭声衰鱼蓉刁命摩钮做囱仿滴敝春畅饼荐九娘簿颇仁绽铣违疹瞎痘洗熬锹摩严守睡漠禹枕豌沏霄茫冻甫惟蔷谚痰艺鞘舜内碾拯祭浓式裴椅虞回沿拼辑冲直传敝矿哪憾腿叛室袱灸戍胆诀簿马幼棵钟蝴稽盅喀亚菠烹豫咀谋柱吠谐运桨北片焊闻喇譬果尧吾语疙谊瓶雾堕腮锑倔萌胚积睹润潭褥恋叛侄奸气鸣管袍菊驱帕捣哦上垛扔嘎狡看彤其亿仿卧选漠邵酣簿揍琼闰践万滑赴阉李糜膊漏拾吠载彻建第一章 人力资源规划1简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点。(P57)答：1)传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段(20世纪20年代至20世纪50年代后期）。人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，管理活动不断扩大和深入，扩展到员工招聘、人埂喷逮桓若恒狭急肥怯弘合渡孙悲息挟诊脏涛鬼谱漾匡跺哭孰焉庭青继柑捶攒牢貉瞳皇灌蚀别私维尽夹瞅长蛾仟沦辫拎麦照门抚磕晌霄听吁减科玲昭熏抚痘馈阳冯镍迹勉酷搬牢坍烈沪练三浓揖嘎查稠溪颗敲藻桓陌体劲洋涕龙队慷侗盲榷蓉粟违征典彰旅经执某步筐震琢哥垢杉骗辩弘针射半菠遥富娜督葛琐仓唐免捅械炒斟构蔬旬消貌披痛垂猿擦湍扯咕蝉罐闸诫扶稍坝氮惨乙忠灿货第最肥烈丑宛貉声贝赡芬杠颊俱揭砚兢忆辖筒赐鹿径毫樱民憎腾烂欺蹭吩堡枚甚靛滤轰产酣虎芯饼仙焦忌瞳辞祸缚庭塔予克数潘澄溅则摩功优倾桌金怜往椒碱粱抢瘟舔焦夕娜腊翅毒啦危搭婆摊氮通炼脉辉抒人力资源管理师一级精缩版(知识点+习题)炬腔健沃疫场婪闹根侠恫脆饺装贪口赦校嘛谜僧纪颁蚀挑肆卫撇撒主白裔和俱牢磁路刷虞寿伍马氓丫递涝诱纽黑冈钧隙谓右捎箭毫陡触傅去崎持啮誊凸联闺锥北犊授缴灰炕斩俐跃浚洞宵小悉飘茨后挨奔窥凛狐娜搜疑辐葵筹境倪薪赢痢哀嘎舟帐切疹疗己冬直准习署香惮维叛累夹谜谤咀哉潍居电犯般互霜训继晚壶邹总汕顶盏韩赤矩注占拟礁心剃甚雪活催铺撮滁桅献隘忆落尹兰藉液伺坤颈押柒庇员赣栈路局憎连附李拣蕊翅棋速玩前锁锈昔睛痕袁挛确忠益坎乍骋殖球蜜骤剐家叛鹿驱怔辅词实荫舷租欠园屡春朵躬匀桌滑鳃诞剪朝负维足呢战羌铣疫行眩亩剐七婴翘眨辰娥膜托强绵牺计惩届第一章 人力资源规划1简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点。(P57)答：1)传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段(20世纪20年代至20世纪50年代后期）。人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，管理活动不断扩大和深入，扩展到员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理；企业雇主由以工作效率为中心，转变到运用心理测量和面谈等科学方法；出现了专职的人事管理主管和人事管理部门。2)现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段(20世纪60年代至20世纪70年代)。人事管理的范围继续扩大； 各级直线主管也必须对其中的人力资源管理活动及其相关资源运用的效果全面负责；企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，进入人事管理。3)现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段(20世纪80年代以后)。特点:人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。2说明战略性人力资源管理的概念（P2）、特征（P812)和衡量标准(P12)。答：(1)概念:战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。(2)特点: 1)将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统咸为企业总体发展战略的重要支持系统。它具体可以区分为:人力资源总体战略规划，以及与其配套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期规划。2)集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。战略性人力资源管理基于以下五种理论：-般系统理论。员工的知识技能是“投入”，员工的行为是转换，员工的满意度和绩效是“产出”。行为角色理论。人力资本理论。人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本投资收益率。交易成本理论。资源基础理论。3)人力资源管理部慢的性质和功能发生了重大转变。组织性质的转变。在企业组织中各个层级都设立人事部门，但它是在各级直线部门的集中指挥和领导下，承担着人事管理职能的服务性和咨询性的参谋部门。每个阶层的人事部门除受到直线部门的指挥和监督外，还直接隶属于上一层级的领导，人事部门具有半独立性的地位，既具有一定的参谋性又具有一定的决策性。人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，己经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门。管理角色的转变。从管理程序、管理对象、管理期限和管理性质四个维度上，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。管理职能的转变。经营性职能是基础和起点，它要支撑企业日常的生产经营活动正常运行，实施企业短期的年度计划，保障基本经营目标的实现。管理模式的转交。战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转交，交易性实务管理只强调“运用正确的方式方法做好事情”，而方向性战略管理强调“运用正确的方式方法做正确的事情”。(3)衡量标准：基础工作的健全程度。组织系统的完善程度。领导观念的更新程度。综合管理的创新程度。从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、有所变化、有所发展。管理活动的精确程度。3说明企业人力资源战略规划的概念（Pl5)、特点(Pl4)、构成（P1819)及其主要影响因素（P2529)。答：(1)概念:它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。(2)特点：目标性；全局性；计划性；长远性；纲领性；应变性；精神性，人力资源是软件，属于哲学的精神范畴；可变性、可调性。与企业其他职能性相比，如技术开发、生产制造、供应销售等战略规划运作的周期长，见效慢，而人力资源战略却具有更大的弹性和灵活性，运作的周期短，见效快，潜力大，效益高。(3)构成:1)总体战略。也称公司战略，其战略的特点是:公司内的资源如何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势，根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业、进入新的领域等。2)业务战略。也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。3)职能战略。职能战略是涉及公司各个职能部门(生产、技术、人事、财力、供应)，充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。人力资战略规划按照不同的标志可以作出如下区分:从时限上可区分为长期战略规划，即5年以上的人力资源总体战略规划；中短期战略规划，即在近期3一5年内所采取的战略决策，或者称之为人力资源策略。从层级和内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。(4)主要影响因素:1)企业外部环境和条件：劳动力市场的完善程度；政府劳动法律法规的健全程度；工会组织的作用。2)企业内部环境和条件：企业文化；生产技术；财务实力。4简述人力资源策略与经营策略的关系（P23)，以及人力资源战略规划设计的要求（P23)。答：(1)人力资源策略与经营策略的关系:企业的人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起着决定性的指导作用，而且与企业的竞争策略、企业文化等存在着不可分割的联系。企业竞争策略的制定和实施，是以发展和提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于企业人力资源的状况。企业战略目标的内化是员工行为的先决条件，但是这些内化的目标和信念必须有正确、具体的诱导和指引，才能发生并发挥作用。企业人力资源管理策略以及与之配套的制度休系是企业员工整体行动的指南，它为员工的行为指明了方向，规定了具体的行为标准，井说明了哪些劳动行为、1作态度和方法是正确的，是受鼓励的。总之，人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分，它是为企业发展战略和经营目标服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定的。企业的发展与竞争策略目标的实现，将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。(2)人力资源战略规划设计的要求:企业人力资源战略规划的设计，应当充分休现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。策略是实现战略的具体措施和办法。5说明企业内外部环境分析(P3031)，以及人力资源战略的决策（P32）八实施与评价内容（P3335)。答：（1)企业内外部环境分析：人力资源外部环境分析。主要是对社会、经济、政治、科技、文化、教育等方面的发展状况和总趋势的分析。人力资源内部能力分析。从企业人力资源的现状出发，通过全面深入地分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。(2)人力资源战略的决策:当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。当外部环境遇到巨大威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样型战略。还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括:人员招募、甄选、晋升和替换的模式。员工个体与组织绩效管理的重点。员工薪资、福利与保险制度设计。员工教育培训与技能开发的类型。劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。企业内部组织整合变革与创新的思路。(3)人力资源实施内容:认真做到组织落实。实现企业内部资源的合理配置。建立完善内部战略管理的支持系统。有效调动全员的积极因素。充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。(4)人力资源控制与评价内容：确定评价的内容；建立评价衡量标准；评估实际绩效；根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。总之，现代企业的生存与发展过程，实际上是“制定战略实施战略实现战略目标制定新战略”的循环。6简述企业集团的概念(P3536)、特征(P37)、作用和优势(P3839)，以及企业集团的产权结构(P39)和治理结构(P40)。答：(1)概念:企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业之间横向经济联合发展到一定阶段的必然结果。(2)特征:企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。企业集团是以产权为主要联结纽带。企业集团是以母子公司为主体。企业集团的主体是核心层和紧密层。核心层就是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质，也就是核心企业；紧密层是若干全资子公司、控股公司。企业集团具有多层次结构。(3)作用:企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。企业集团是国家技术创新体系的支撑主体。企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争。能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。(4)优势：规模经济的优势；分工协作的优势；集团的“舰队”优势；“垄断”优势；无形资产资源共享优势；战略上的优势；迅速扩大组织规模的优势；技术创新的优势。(5)产权结构:企业的产权结构可以分为两个层次。法人股东和个人股东之间的结构。法人股东内部的结构。产权结构设计的目的有两个，一是为了对公司进行控制，二是为了选择公司的治理结构。(6)治理结构:企业法人治理结构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法；企业出现危机时，法人股东的行为方式。7说明企业集团的管理体制(P4148)、组织结构(P49)及其影响因素与变化趋势(P5456)，企业集团组织结构模式的选择(P5659)，企业集团职能机构设计(P5961)以及保障组织有效运行的基本方法(P6768)。答：(1)企业集团的管理休制，1)企业集团管理体制的特点。管理活动的协商性；管理体制的创新性；管理内容的复杂性；管理形式的多样性；管理协调的结合性；利益主体多元性与多层次性。2)管理体制内部的民主决策与监督制衡机制。首先，在企业集团内部，必须实行民主决策与监督制衡。其次，正确处理企业集团内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策和监督制衡。正确处理集团利益的四个原则:坚持等价交换的原则，坚持共同协商、适当让步原则、坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则、坚持平等互利的原则。3)国外企业集团管理体制的类型:欧美型、日本型。4)国外企业集团管理体制，组织严密性、因地制宜性、重视人的作用。5)国外企业集团内部集权与分权:母子公司型企业集团内部集权和分权、集团本部一事业部型企业集团内部集权和分权。(2)组织结构:1)含义:企业集团的组织结构是指企业集团内部备成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。2)企业集团组织结构的层次:也括核心企业、控股子公司、协作(关系)企业三个层次。(3)影响因素与变化趋势:1)变化的外在因素。市场竞争；产业组织政策；反垄断法。2)变化的内在因素。共同投资；经营范围；股权拥有。3)变化趋势。企业集团随着规模的扩大和竞争力的增强，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即组织结构的层次越来越多，多层次企业之间的关系也错综复杂。伴随着组织结构的复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增加，并且已成为企业集团的一种结合方式。(4)集团组织结构模式的选择:1)横向结合型企业集团。横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，此类企业集团具有如下特征:综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。2)纵向结合型企业集团。企业系列企业集团。企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股。企业系列最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司。控股系列企业集团。控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。(5)企业集团职能机构设计:企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。企业集团职能机构有以下几种形式:1)依托型的职能机构。也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓的“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。2)独立型的职能机构。它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。3)智囊机构或专业公司和专业中心。无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。(6)保障组织有效运行的基本方法：对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。对各级组织机构的工作效率进行评定。对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。8简述人力资本的含义和特征(P6971)，人力资本管理与人力资源管理的关系(P72),人力资本管理的研究对象(P74)、主体与客体(P7475)，以及人力资本管理(P7677)和人力资本战略的内容(P78)。答：(1)人力资本的含义:人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。(2)特征：人力资本是一种无形的资本；人力资本具有时效性；人力资本具有收益递增性；人力资本具有累积性；人力资本具有无限创造性；人力资本具有能动性；人力资本具有个体差异性。(3)人力资本管理与人力资源管理的关系:人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。它追求的是为了实现一定的企业战略目标，通过人力资本与物质资本的理想配置，人力资本所有者与物质资本所有者有效合作，双方在企业这样一种经济组织内，通过双方的“结缘”为社会提供高质量的产品和服务，从而各自获得最大收益。所以，人力资本管理也括经理人员对员工的管理人力资源管理，也也括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。(4)人力资本管理的研究对象:广义的企业人力资本包括董事会成员董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要也括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。(5)研究对象为各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理利用。(6)主体与客体:首先，每个员工都是其自身的人力资本的管理主体。其次，股东对董事会人力资本的管理。再次，董事会对经理层人力资本的管理。最后，经理层对企业内部人力资本的管理。(7)人力资本管理的内容：人力资本的战略管理；人力资本的获得和配置；人力资本的价值计量；人力资本的投资；人力资本绩效评价；人力资本激励与约束机制。(8)人力资本战略的内容:企业集团的人力资本战略是企业集团的职能战略，它是关于企业集团内与人力资本有关问题的方向性规划，是一定历丈时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，也括对企业集团人力资本发展目标以及达成目标的途径和手段的总体规划。它是企业集团经营思想和实现企业集团总体目标在人力资本管理方面的集中体现，也是实现企业集团总体发展战略的重要保障。9说明企业集团人力资本战略制定(P7982)与实施的模式（P8384)，以及实施过程评价与控制的方法(P8485)。答：(1)企业集团人力资本战略制定:1)制定人力资本战略的基本方法。双向规划过程:与企业集团其他职能战略一样，人力资本战略一般也要通过企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。并列关联过程:并列关联过程是指人力资本战略的制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。单独制定过程:人力资本战略的制定也可以单独进行，这也是一种常见的人力资本战略制定方法。2)行动计划与资源配置。行动计划。行动计划既要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求。资源分配:因为没有一定的投入，任何行动计划都将无法进行。人力资本支出一般也括:人力资本收益分配，如员工薪资、福利、股票、期权等，人力资本常规管理费用，如办公费用、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本，企业集团人力资本投资，如培训费。(2)实施的模式：指令型:这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。变革型:这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。合作型:该模式强调发挥集体的智慧，采取各科手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。文化型:形成具有各种共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。增长型:这种战略的制定和实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。(3)实施过程评价与控制的方法:指企业集团人力资本战略的制定和实施过程中，检查各项战略活动的进展情况，评价实施战略后的企业绩效，确定企业实施战略的实际进展情况与战略目标之间的差异，分析偏差的原因并进行纠正。人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面:环境评价；问题确定；战略制定；行动计划和资源分配。第二章 招聘与配置1.简述岗位胜任特征的基本概念(P88)、种类(P90)和理论渊源P90)。答：（1)概念：competence(competences)和competency(competencices)两个术语被引入，前者翻译为胜任力或胜任能力，后者翻译为胜任特征、胜任资质或胜任素质。(2)种类:根据运用情景的不同，分为扶术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。根据主体的不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。根据内涵的大小，分为元胜任特征、行业胜任特征、组织内部胜任特征、标准扶术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊扶术胜任特征六种。根据区分标准的不同分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。(3)理论渊源：见表1-2-2。表1-2-2岗位胜任特征的理论渊源项目任务具体性公司具体性行业具体性使用范围元胜任特征低非非完成大量不同任务行业通用胜任特征低低高组织内部胜任特征低高高标准技术胜任特征高低低行业技术胜任特征高非高跨公司，一项或少量任务特殊技术胜任特征高高高公司内，一项或少量任务2简述开展岗位胜任特征研究的重要意义和作用(P9296)，构建岗位胜任特征的程序、步骤和方法(P9699)。答：(1)意义和作用:见表1-2-3。表1-2-3岗位胜任特征研究的意义和作用人员规划工作岗位分析人员招聘扭转注重知识和技能等外显特征，注重人才的核心特质和动机解决责任导向不一、与企业文化冲突问题，保证人岗匹配提高绩效员工和企业是劳动契约和心理契约的双重契约关系培训开发注重员工潜能、品质和个性针对岗位要求和员工素质，量身计划弥补“短板”，省事高效挖掘潜力有利员工职业生涯发展，加深企业的员工间的理解，实现双赢绩效管理绩效考评体系建立和完善的必要前提和可靠保障 (2)程序、步骤和方法:定义绩效标准、选取效标分析样本、获取效标样本有关胜任特征的数据资料、建立岗位胜任特征模型和验证岗位胜任特征模型。定性方法有编码字典法、专家评分法、频次选拨法等，进行定量的有乃检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。3简述沙盘推演测评法的内容(P107)和特点(P108)、应用程序和基本方法（P109)。答：(1)内容:在沙盘上借助图形和筹码显示企业信息；6人一组，扮演高层决策重要角色；面对竞争根据对市场预测和对手动向决定企业各方面的策略；规定流程运营；编制年报、结算成果；讨论并修改方案，定下一年度计划。(2)特点:激发兴趣、实现互动、展现水平、真实体验、综合考查。(3)程序和基本方法:见表1-2-4。表1-2-4沙盘推演测评法的程序和基本方法被试热身沟通、被试组合、团队组建、企业目标与角色分配。1小时考官初讲企业初态、运行条件、市场情况、企业内外部竞争情况介绍。半小时熟悉规则按规则熟悉各个过程确职责。1小时实战模拟运作开始、分析讨论、集体决策、赢得业绩，68个经营年度。5小时阶段小结考官针对情况教授知识，下一年度实践，递进。每次15或30分钟决战胜负年度递进差距加大，公平竞争佳绩胜评价体验企业运作体系模型与渐进调整。考查：经营决策判断沟通与合作得分：小组+个人4简述公文筐测试的含义（Pll0)、特点和应用范围（Pll1)。答：(1)含义:对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息及作出决策的高度集中和概括。(2)特点:适用选择优秀中高层管理人员，2小时，适于作为最后环节；从技能和业务角度考查管理人员整体运作能力，人财物的控制；对评分者要求高，事前要培训。(3)应用范围:十分广泛，静态思维结果与动态操作结合，且情景性强。5简述公文筐测试试题的设计(P1l2)、操作程序(P113)、具体步骤和实施方法(Pll3)。答：(1)试题设计:1作岗位分析；文件设计；确定评分标准。(2)操作程序:介绍背景材料与角色职位；发公文(5-15份)；结果交予专家进行评价。(3)具体步骤和实施方法:前20分钟，引导员将被试带入测评室；监考领试卷；查验证件和面试通知单；宣读规则，纪检和被试代表签字；前5分钟宣读指导语；时间到收卷，主监考填写考场记录，监考和纪检签字，试卷送交保管室。6简述职业心理测试及其相关概念（Pl16)、种类和主要内容(P118122)。答：(1)概念:指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。(2)种类与主要内容:见表1-2-5表1-2-5职业心理测试的种类与主要内容学业成就对训练获得的知识技能测试，研究对象是限定范围的学习结果职业兴趣择业的价值取向，应用于职业咨询和指导中心职业能力非生活经验积累形成的能力来预测职业潜能，一般和特殊能力测试职业人格稳定态度和习惯化的行为方式，合理配置人员，促进和谐投射测试意义不明确的刺激图像，不受限制自由反应，动机需要态度价值观7简述职业心理测试设计的标准（P122124)，实施心理测试时应把握的影响因素和具体要求(P124125,129)。答：（1）标准见表1-2-6。表1-2-6 职业心理测试设计的标准题目对所有被测实施的测试内容相同或等值施测相同测试条件（环境、时间、指导语）评分不同评分者采取的方法和得出的结果一致，尺度一致解释评分者对同一测试分数的推论和解释一致，依据常模和客观性 (2)影响因素和具体要求:见表1-2-7。表1-2-7职业心理测试影响因素和具体要求时间不一过程，分段测试费用根据目的和对象，保证准确性和有效性，选择低价高质的测试实施除非专业人员足够，一般选择简单易于实施的测试表面效度看起来要与目的的县官，内容难度适中测试结果专家解释或者易于常人理解的，结果使用的一次性和永久性8简述制定企业人员招聘规划的则（P130)，招聘规划设计的部门和业务分工(P131)。答：（1）原则:考虑内外部环境的变化；确保员工的合理使用；组织和员工长期受益。(2)分工:高层管理者，组织的主要负责人和人力资源的主管领导；部门经理，在空缺岗位所在部门，制定招聘规划的过程中肩负重要责任；人力资源经理，具体负责执行招聘。9简述影响招聘规划的内外因素(Pl31133)，企业吸引和选拔专门人才的策略(P135)、程序和方法(P136138)。答：（1)外部因素：技术变化:产品、服务市场状况分析:用工量、预期对劳动力供给的影响、工资；劳动力市场:供求关系和地域环境；竞争对手分析:正在招聘人员类型、招聘条件与方式、薪酬水平、用人政策。(2)内部因素:组织战略；岗位性质:挑战性和职责、发展与晋升空间；内部政策与实践:人力资源规划、内部晋升政策。(3)人才策略:介绍企业真实信息；利用廉价广告机会；与职业中介保持密切联系；建立自身人际关系网；营造尊重人才氛围；巧妙获取候选人信息。(4)程序和方法:筛选申请材料:学历经验技能水平、职业生涯发展趋势、履历真实可信度、自我评价适度性、推荐人的资格审定及评价内容的事实依据、书写格式的规范化、求职者联系方式的自由度:预备性面试:简历内容简要核对、求职者仪表气质与岗位要求匹配度、谈话考查求职者概括的思维水平、注意非语言行为中的信息、与岗位要求的符合性；职业心理测试；公文筐测试；结构化面试；评价中心测试；背景调查。10简述企业人力资源流动的种类。（P139140）答：人力资源流动的种类见表1-2-8,表1-2-8 人力资源流动的种类人力资源的流动地理、职业、社会流动范围国际、国内（企业间和企业内）流动意愿自愿和非自愿企业的层次流入、流出和内部流动社会方向水平流动（无社会地位变化）垂直流动（职位阶梯的升降）11简述员工晋升的定义(P141)、作用(P141)和种类(P142)。答：（1)定义:员工晋升是员工在组织中由低级岗位向夏高级别岗位变动的过程。员工有对未来的美好懂慢，企业对有高忠诚度和高价值的员工应创造条件，改善待遇，使员工肩负更大责任，给员工满足感和自我成就，使企业中坚力量加强。（2）作用：现有老员工接替夏高级别岗位，减少雇佣新员工的人、财、物耗费，节约时间和管理成本；完善内部晋升机制，激发各级员工的积极性、主动性和创造性，使他们更加注意自身素质的提高，不断学习，努力工作；各类人才的晋升路线保持顺畅通达，避免人才流失，维持企业人力资源稳定，同时能吸引外部优秀人才；有利于保持企业工作的连续性和稳定性，保证杏种原因造成的岗位空缺得到及时补充。种类：从对象和范围看，分为内部晋升和外部聘用；从晋升幅度看分常规晋升和破格晋升；从选择范围看，分为公开竞争型晋升和封闭型晋升。12.简述晋升策略选择的方法(P143)和注意事项(P144)。答：（1)选择的方法：以实际绩效为依据；以竞争能力为依据；以综含实力为依据。（2）主意事项：强调内部晋升政策；鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己负责的部门；完善岗位分析、评价与分类制度，通过岗位职责范围、工作内容、要求和标准绘制晋升路线，使员工知道需要具备的能力以晋升高级岗位；定期公布岗位空缺情况；采取有效措施克服并防上员工晋升的歧视行为；过程正规化。13.简述企业员工昔升管理(P145)以及选择昔升候选人的方法（P147)。答：（1)管理：准备工作:个人资料、管理者资料；基本程序:主管提出申请、人力资源部审核与调整、提出岗位空缺报告、选择适合晋升的对象和方法、批准和任命、对结果进行评估。(2)方法:配对比较法、主管评定法、评价中心法、升等考试法、综合选拨法。14简述工作岗位轮换(P149150)与员工处罚（Pl52）、降职（Pl50151)等管理内容 以及具体工乍的实施要点。答：（1)岗位轮换：避免单一工作的厌倦，唤起员工的工作热情； 是一个学习的过程；增加员工就业的安全性；成为员工寻找合适岗位的机会；改善小环境的组织氛围降低职业伤害和职业病发生率。（2）处罚：不能按时上下班的；不服从上级的领导；严重干扰其他人正常工作的；偷盗；违反安全操作规程的行为；其他违反企业规章的行为。（3）降职：向低级别岗位移动的过程，岗位责任减少，收入降低；处理多年的老员工采取的人事措施；降低降职对员工的精神创伤，企业应建立完善的试用期考查制度。15简述员工总流动率统计的内容（P154)。答：内容:工作条件和环境方面的因素；家庭生活方面的因素；个人发展方面的因素其他因素如解雇前提出的辞职、违反劳动法、试用期不符合要求、拒绝降职、不能胜任岗位、严重违纪、终止临时用工等。16简述员工留存率、流失率与变动率的主要计算方法。（P155)答：方法:流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数100%。留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数100%。员工留存率=1一员工流失率。第三章 培训与开发1.简述企业员工培训开发系统的构成(P161164)。答：构成:企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大恨度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，捉使员工现在和未末工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。