银行服务论文银行优质服务论文：基于CMM的银行软件外包.doc

银行服务论文银行优质服务论文：基于的银行软件外包摘 要 随着国民经济的不断发展，银行业务与外部企业的联系越来越密切。为了节约成本，解决人力资源困境，提高核心竞争力，许多银行把软件项目逐步由原来的自主开发转变为直接外包开发的方式，银行本身的技术人员也逐步由开发转向项目管理。本文从商业银行软件外包方面的状况出发，探讨了目前软件外包弊端产生的原因，分析了CMM和软件外包之间的联系，阐述了构建基于CMM的银行软件外包方式，包括风险管理计划、研发人员培养、外包商选择与沟通、软件需求的规范性、项目进度监控、合同管理、系统安全管理等，以真正在风险可控的情况下获得外包收益。关键词 CMM；商业银行；软件外包一、引言随着我国金融市场的全面开放，银行业和刚进入中国的外资银行要赢得竞争和必要的发展空间，必须要大力发展电子银行业务，而电子银行业务对信息技术及网络安全都有着极高要求，自行购买和搭建先进的IT系统，需要银行一次性投入巨额资金及人力，并承担高额的后续维护费用，因此，在以最小成本追求最大收益的商业规则下，银行往往选择将电子银行业务中的软件开发、信息处理、硬件维护等部分或全部外包给更为专业的第三方公司去做。因此，将非核心业务进行外包便成为金融业提高竞争力的武器和法宝。IT外包将是金融行业的趋势，在新的市场划分之下，银行需要明确什么是银行的核心业务，非核心业务和不影响银行竞争力的东西要尽可能外包出去，这将会变成一种趋势。专业机构预测显示，到2011年，中国银行业IT解决方案市场规模将达到147.51亿人民币，2007-2011年的年复合增长率达到19.6%。而核心银行系统仍将是整个应用解决方案市场中最大的细分市场，2011年将占总体市场的16.3%，规模超过24亿人民币，中国银行业IT外包服务快速增长的市场契机将会出现。二、银行软件外包实际存在的问题目前，银行业软件项目外包模式由于缺乏专门部门进行管理，在管理上缺乏规范性，没有一套标准的外包管理流程，各个项目都是各自为政，标准不统一，容易造成管理上的混乱。在项目招标、合同管理、项目管理、工程实施、测试以及交付维护等活动中缺乏一套稳定、成熟的工作流程，对外包项目的管理缺少有效监控和管理，因此在外包项目的进度控制、质量控制、成本控制等方面存在较多问题，导致外包项目在投产后项目实际与预期存在较大差距。在外包过程中，暴露出一些比较突出的问题。1.对需求了解得不够充分。无论是银行还是软件公司，在项目的初期，经常存在需求分析不够彻底、对项目的理解不够全面、对开发过程中的困难估计不足等问题，从而引起对工作量的低估。而银行方则急于把产品开发出来或过高地估计了软件公司的开发能力，这些都会导致在项目开发的过程中不断地补充人员或造成项目的延期。2.人员配备的问题，通常银行的技术人员相对不足。由于负责项目开发的是软件公司，银行方往往会尽量节省人力，控制本方技术人员的参与。如在某银行与C公司合作的中间业务项目中，软件公司共有7个人，而银行方的开发人员只有3个，除了忙于应付软件公司的业务支持及本身需求的完善外，根本无暇顾及软件公司平台工具的开发，更不要说真正深入地向他们学习。因此，如果条件允许，银行方应该多安排人员参与，才可能在开发过程中更多地跟踪软件公司的开发工作，方便未来的二次开发及维护，即使条件有限，至少也要达到软件公司人员的70%。3.公司开发人员的流动。就目前来看，这个问题几乎是不可避免的。一方面软件公司本身人员的流动性就比较大，而且为了培养人员通常会在项目组中安排一些新人，这些新人业务比较生疏，不稳定性也较大；另一方面，软件公司可能同时做多个项目，因此，其人员往往也会经常发生变动，而每次变动都会对项目造成一定影响。笔者从某银行与某软件公司的一次合作中发现，公司参与项目的开发人员共有12个之多，其实正常情况下只有7个人保持常驻，由此可见公司的人员流动相对来说还是比较大的。与此相反，银行方则除了因人员不足而增加人员外，相对还是比较稳定。因此，在人员流动上银行方面只有事先做出估计，并在合同上注明，才能在日后的合作中争取主动。4.银行技术人员在技术上准备不够充分。长期以来银行技术人员习惯于独立开发，使用传统的开发工具，因此，不可能很快地适应最新的开发方式与开发工具。这就要求银行应该定时地对开发人员进行知识更新，银行技术人员也要不停地积极自我更新，以适应不断发展的技术要求。5.过多地把注意力集中在价格上。在商务谈判过程中，很多软件公司为了能够拿到项目、介入银行领域，会开出很多优惠条件或千方百计地降低价格，却忽视了其他方面的因素，这往往会给未来项目的实施带来许多困难。因此，良好的服务、丰富的经验、成熟的技术、保质保量按时地完成任务，应该成为银行选择软件公司优先考虑的因素。6.不停的需求变动。由于银行本身的业务在不断地发展，如果开发周期太长则不断地会有新的业务需求增加，或者是原来业务需求上的缺陷，造成在项目开发的过程中不断地变更需求。这对于由银行自己的开发人员完成的项目来说问题不是太大，但是对于外包项目来说，就存在与软件公司如何进行沟通，如何协商解决的问题。银行方面最好是在商务谈判时进行必要的约定，以免造成开发中的不愉快或被动。7.管理方面的问题。一般说来，软件公司在开发方面是比较自由的，一般是给定任务在规定的时间内完成即可。而在银行方面则有比较严格的作息要求，这就会造成工作时间的不同步，严重的话会影响项目的进度。因此，银行方面最好是在合同中要求把软件公司的管理纳入银行项目的统一管理，这样才能有效地保证项目的进度。8.忽视业务人员的作用。由于银行的技术人员一般都对业务比较熟悉，他们对业务人员的业务支持要求不是很高，只是作为一个必要补充。在实际开发中，如果安排熟悉业务的骨干业务成员参与整个开发过程，直接参与同软件公司的讨论，则会补充银行本身的技术人员的不足，并可大大提高开发效率。9.项目后期对保密及系统安全的限制的松懈。安全是银行取信于客户的关键，除了资产安全，信息安全日益成为银行风险管理不可或缺的重要环节。软件研发外包后，外部人员参与了银行技术平台的搭建，可能会导致银行应用系统安全性的降低。银行在与软件公司合作的过程中一定要注意安全保密。10.技术文档不齐或不规范。由于银行在商务谈判时一般无法界定所有文档的明细，特别是对于那些只有使用权的软件的开发工具代码和业务代码，在开发的前期都难以确定，以至于在产品交付时部分代码无法有效地交付，不利于未来的二次开发和维护。因此，产品选择时银行应尽量寻找成熟的产品或有良好信誉的软件公司。11.目前，国内IT外包市场尚不成熟。Gartner信息技术服务首席分析师Rolf Jester在亚太IT服务高级研讨会上指出，中国的IT服务市场仍不够成熟，大约50%的1T服务合同是以不能让用户满意的方式提交的。国内IT外包市场的不成熟主要体现在：缺乏对产品、价格、服务方式以及服务水平的行业规范；尚未建设起完善的信用管理体系；相关法律、法规不完善；当IT外包中出现服务不到位，服务质量、数据安全无法保证等问题时，在追究外包商的责任方面缺乏合理的依据。这些都将影响银行软件研发外包的进程。转贴还有许多因素会影响合作项目的进度，如公司的技术核心集中在一两个骨干身上，许多事情都必须通过这些人来处理，这也会成为项目开发进度的瓶颈；业务需求不完善或不明确，技术人员不得不在开发过程中花大量的精力来完善业务需求；商务谈判时间太长，拖延软件公司技术人员对项目的介入；软件公司技术人员对业务的介入太晚，影响公司优势的发挥；银行方新手太多，业务不熟，对合作项目中的困难估计不足等等，均会影响项目进度，银行可根据不同的情况具体进行处理。三、CMM与软件外包之间的关系CMM，即能力成熟度模型，指一个软件开发组织或某开发项目有效地定义、执行、管理、测量和控制其各种软件过程的综合能力高低的一种度量尺度。这种综合能力通过测量该组织各种软件过程能力来进行度量，是一种软件过程控制和评估框架，它列出了每个级别需要完成的目标以及判定条件，但并没有叙述如何实现这些目标。软件开发过程框架工具的目标就是为开发团队建立一个清晰的、可重复执行的流程，以帮助团队成员按时完成项目各阶段的工作。CMM是由美国卡内基梅隆软件工程学院所确立的针对软件开发、系统工程、软件采购等软件工程方面的一套专门的质量管理体系，在国外各军用、大型民用软件工程、项目管理中被广泛应用。模型的成熟度理论主要涉及对软件过程的定义管理和如何度量、管理、改进这些过程，以及对软件组织和各类资源的管理，同时还包含对软件过程中使用的开发工具和技术的管理。CMM将软件开发机构的能力按其软件开发过程完善程度分为五个成熟度级别来表示，从一级到五级水平逐渐提高。该模型描述了每个等级软件开发过程的基本特点，并明确说明二级以上各个级别不同的关键过程域，仅当一个级别的相应关键实践都得到适当的实施，才算达到了该级水平。将每个成熟度级别分为多个关键过程域，将每个关键过程域分为五个共同特征。共同特征包括关键实践，当这些关键实践得到实现时，就完成了该关键过程域的目标。其中第2级可重复级建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和软件项目特性。制定了必要的软件项目监督过程纪律，能重复早先软件合同管理应用项目取得的成功。CMM2中的“软件子合同管理”KPA涉及了软件外包管理问题，它规定了企业应如何管理软件开发业务和软件开发子合同。但是，软件外包管理实际上涵盖了软件生命周期中的各个过程，任何一个软件外包过程都会涉及到需求管理、软件计划、质量管理、项目追踪、配置管理等内容，因此，不能孤立地看待CMM的软件子合同管理，而应该将其视为能将其他软件开发过程从公司内部部分或全部延伸到公司外部的管理规范与管理技术。通过软件子合同管理过程的实施，软件开发机构能够有效地管理与控制他们的业务分包过程。外包(Outsourcing)是一个舶来词，亦可译为“资源外包”或“业务外包”。外包思想始于20世纪80年代末期的美国。严格地说，外包是一种管理策略，它是指企业专注核心业务能力而把部分业务，特别是把与信息技术的相关业务承包给外部专业的、高效的信息技术服务商。软件外包的推动力一方面来自企业减少信息技术风险取得经济效益的要求，另一方面则来自于企业利用信息技术改造业务流程，进行组织创新，创造更多利润的要求。从CMM的“软件子合同管理”KPA开始实施软件外包管理是比较好的办法。CMM模型定义了软件子合同管理要达到的目标、实施时必须履行的承诺和需要具备的能力，定义了进行软件子合同管理应该进行的活动。CMM软件能力成熟度模型对软件项目外包进行管理可以使银行将更多的精力专著于项目过程中的关键过程域，通过对关键过程域的分析，找出在项目管理过程中存在的差距，然后对项目过程进行改进，将项目过程标准化、程序化，更有利于组织重复过去的成功经验，不断提高企业的项目管理水平。通过CMM软件能力成熟度模型对银行业软件外包项目的管理流程进行优化后，可以使银行尽快摆脱目前落后的管理模式，更加注重软件外包项目的流程管理，通过制定适合于银行的软件外包项目规范，有效提升银行业对软件项目外包的管理水平，更好的与软件外包公司进行合作，提高软件外包项目的产品质量。四、构建基于CMM的银行软件外包管理方式银行要想在风险可控的情况下获得外包收益，必须强化自身外包管理能力，提高自己的项目管理水平，重点做好以下几个方面的工作。1.制订一个包括风险管理的管理计划。外包就好像自行开发一样，同样需要制订一个管理计划。在计划中应该包括：供应商选择、合同洽谈、开发需求、控制需求变化、跟踪供应商进度、监督质量、已审核交付的产品是否满足需求等。可以与所选择的供应商一起制订这些管理计划。2.要加强研发人员职业生涯计划与人才培养。对研发人员进行项目管理、外包管理、系统架构、信息计划、信息安全等方面具有针对性的培训，使研发人员适应岗位角色的转变，从软件设计人员转变为项目经理、系统架构师、系统分析师、关系经理等，同时，引进项目完全外包所急需的法律人才。将软件系统外包开发，银行往往会认为负责项目开发的是软件公司，于是尽量节省人力，降低成本，控制本方技术、业务人员的参与。而事实上，作为建设单位，银行不能对开发工程放任自流，不闻不问，而要积极参与到项目的开发过程中，对软件工程进行过程化管理，才能保证软件的质量。如果条件允许，银行应该多安排人员参与，才可能在开发过程中更多地跟踪软件公司的开发工作，方便未来的二次开发及维护。同时，软件外包开发后，银行本身的技术人员逐步由开发转向开发与项目管理并重。银行技术人员不但要学习最新的开发方式与开发工具，同时要掌握一定的项目管理知识。而长期以来，银行技术人员习惯于独立开发和使用传统的开发工具，这就要求银行必须定时对开发人员进行知识更新。银行技术人员也应不停地更新知识，以适应不断发展的技术要求。3.根据项目复杂程度与内部能力，将研发项目通过外包、主题专家、顾问、自主研发等方式展开。成立专门的技术研究团队，从事新技术与银行业务有效结合的研究工作，加强与咨询公司的合作。4.选择合适的外包商，加强对外包商的管理与沟通。谨慎选择外包服务商可以降低部分风险，但不同的运行机制和企业文化也会增加整个外包过程的风险。对这些风险的管理除了要求银行与IT厂商间有很好的合作机制、彼此信任以外，银行必须保证对整个外包项目具有决策和控制权，确立“以银行为主”的方针。同时，应对IT厂商进行整体评价，不仅看其现有产品，而且要通过对厂商的整体实力、资信等级的评估，确认厂商具有良好的发展前景，要有适当的评价和监测手段，商业利益分配也应尽可能合理。在项目招标中，尽量选择实力强大、信誉良好的公司。在项目外包的过程中要主动与供应商进行沟通，即使觉得与供应商没什么可以沟通时也要定期地与他们沟通。一些IT项目采用“走动的方式”进行管理，当采用外包时，就应该考虑采用打电话或交换电子邮件的方式来管理。5.软件的需求必须规范明确，防止频繁变动。软件需求是软件产品开发的依据，也是整个开发过程各项活动的基础。在实际开发中，往往由于软件需求的不明确和频繁的变更，给项目开发带来不必要的麻烦，造成人、财、物的浪费，最后导致项目的失败。在明确软件需求之前，银行必须先对项目的需求、资源、工期、质量等要素及相互之间的平衡关系有总体的把握。需求规定了系统的范围和规模，资源决定了项目的投入，工期定义了项目的交付日期，质量定义了完成系统的好坏。这四个要素之间是有平衡制约关系的，作为银行的项目管理人员，必须统筹考虑，抓住重点。其次，系统的业务需求大都来源于业务人员，其对需求的描述往往含糊不清，加之业务部门和相关人员对需求分析的认识非常肤浅，需求既不规范又不具体，而外包开发商往往对银行的具体业务缺乏足够的了解，因此在项目初期，银行项目管理人员需要主动协调业务部门、外包商及各方面的关系，通过需求分析等形式为外包商建立信息交流、沟通的渠道，保证对话渠道的畅通，促使外包商深入了解银行的业务需求。理想的办法是由银行方面熟悉业务的技术骨干会同公司方面经验丰富的项目骨干共同完成对需求的分析，并有适当的业务人员参与，这样就能对整个工作量做出相对比较准确的估计，即使多花点时间也是值得的，需求分析越彻底越好。此外，还要完成软件需求分析书，它是软件项目各方对项目的共同认识，是软件开发的基础，应该做到完整性、正确性、可行性、必要性和无二义性。转贴文6.银行项目管理人员必须强化项目进度的监督控制。项目进度控制的主要方法是依据项目计划书中的开发进度表，检查工作成果和进展进度，确保项目里程碑的达到。因此，里程碑的设置要尽量符合实际，并且不轻易改变里程碑的时间。但在实际项目开发中，经常会出现项目的实施方案与计划相偏离的情况，破坏了原来的工作计划，导致时间进度和工作质量都很难把握。这时候一定要和软件开发商及时沟通，了解变更的原因，同时督促软件开发商调整计划，加大时间和人力的投人，修正各项工作目标和任务，重新制定计划，赶上工作进度，并及时向各级领导汇报沟通。项目的范围变更和业务需求的变更是影响项目进度的主要因素，因此要严格控制变更。在项目开发过程中，会遇到业务需求不断增加和变更的情况，需要建立需求变更处理过程。遇到需求变更情况，要及时召集业务人员、开发商和有关人员，对项目的需求变更所带来的潜在影响和可能的成本费用进行评估。在项目的后期和项目完成时间不可更改时，要冻结需求，并取得业务部门的理解，以保证项目按已确定的需求和确定的时间完成，而需要新增的功能则可以留待后一个版本。7.加强合同管理。外包合同是外包管理中最为重要的文档之一，是对外包服务商进行有效控制、降低外包风险的主要手段。外包合同管理主要涉及选择外包服务商、制定外包合同、签署外包合同、更新或终止外包合同等事项。银行与外包服务商签订协议，通过监控和合规管理，保护自身利益。8.做好外包软件的系统安全管理和文档编写工作。在所有的外包合同中都应该包括保密条款。风险管理的思想应体现在所有的应用系统中。在签订外包合同时，条款中也应明确与安全相关的责任与义务，明确规定保密条款、系统可用性指标，并要求外包服务商制定灾备、应急处理等一系列方案。银行的软件系统具有一定的特殊性，在与软件公司合作的过程中一定要注意安全保密。例如，只提供与所开发的业务有关的文档；尽量避免使用真实的客户数据；对机器用户、网络路由进行严格控制；当用软件公司的机器进行登录后，要及时地退出等等。对于这些安全措施，合作双方往往在项目开始的时候都很容易遵守，但是，随着项目的进行或进展到项目的测试阶段，由于相互之间的熟悉及要处理的问题增多，对这方面的要求会有所松懈，银行要特别引起注意。在项目开发的最后阶段，银行的项目管理人员还需要督促开发商提供详细的、必需的文档资料，并组织对有关报告和文档资料进行评审，以确定产品的质量是否达到了要求。软件投入使用后，还需要对用户的反馈意见进行有效地跟踪管理和及时地回复，并及时改进。五、结束语总之，我国商业银行要想在竞争日益激烈的环境中生存下去，并利用信息技术采购更大的竞争优势，外包模式是我国商业银行信息系统开发的必然趋势。软件外包是一种新兴的系统建设方法，其强大的生命力不言而喻，商业银行作为信息技术的重要应用者必须积极使用它。软件外包项目成功与否，外包管理能力至关重要，与软件企业相比，银行业在软件项目管理方面还存在一些差距。目前，有些国内的软件企业已经通过CMM三级的认证，个别企业已经通过等级认证，这些企业在软件开发方面已经具有较高的项目管理水平。银行虽然在项目实施过程中对软件开发只是起辅助作用，但是，作为成熟的企业应该在项目管理水平上建立一套标准的流程，因此，通过CMM软件能力成熟度模型提高银行业的软件管理水平，对银行外包软件项目的管理具有很好的推动作用，从而不断向更高层次的能力成熟度发展。参考文献：1于波.外包我国商业银行信息系统开发的新模式J.中国金融电脑，2000，(4).2严咎.外包：银行信息系统发展的必然J.中国城乡金融报，2004，(4).3王铁山，郭根龙，冯宗宪.金融服务外包的发展趋势与承接策略J.国际经济合作，2007，(8).4邢彬彬，姚郑. CMM/CMMI与软件生命周期模型关系的研究J.计算机应用研究，2007，(11).5霍英，陈志刚.面向小型软件企业/小型软件项目的CMM应用研究J.计算机应用研究，2007，(2).转贴于 中国论文下载中心 合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责