财务管理课程设计案例正文201105.doc

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【案例一】日本企业的成本管理

一、日本成本管理的显著特征
　　日本公司同欧美公司相比，其成本管理体系具有如下特点
　　1．日本公司成本管理体系最显著的特点是在新产品的设计之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。负责将一项新品的设想变为现实的成本计划人员制定目标成本时，是以最有可能吸引潜在消费者的水平为基础，其它一切环节都以这一关键判断为中心。从预测销售价格中扣除期望利润额后，成本计划人员开始预算构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节的成本，然后将这些因素又进一步分解以便估算每一个部件的成本。
　　以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃，引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。在日产汽车公司做了8年成本计划员的强矢弥澄说："这只是成本核算战役的开始"，这一"战役"就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%左右，或是一个更高的比例，通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。
　　日本公司的这种作法与欧美国家的习惯作法大相径庭。阿瑟安德森公司的总裁斯蒂文·罗尼克说："美国公司在设计一项新产品之前从不规定一个目标成本，而是一开始就由工程师设计图纸"，设计阶段结束时，产品成本的85%就已确定，然后设计部门将详细成本报告交给公司财务部门，财务人员再根据劳动成本、原材料价格和现行的生产水准计算出该产品的最终成本。倘若成本过高，要么将图纸返回设计部门重新设计，要么公司只好在取得微薄利润的条件下新产品投入生产。这种成本核算和管理体系所缺少的是一项新产品应该耗费多少人财物力的目标，而这一目标恰恰是激发和支持工程设计人员以最低成本设计一种新产口 的关键因素。
　　罗尼克认为，美国公司的财务人员的作用只是简单地将产品从设计到销售每一个环节的成本合计起来，仅此而已。哈佛大学的教授、西方不多的几个研究日本成本管理的严肃学者之一的罗宾·库帕尔指出，"我们的公司总是先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的代价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品"，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即"将某种新产品的成本或售价定为X元，然后回头去努力实现这一目标"。
　　实际上，以固定标准为基础的欧美式成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动产品设计人员去改进产品，降低成本。日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。
　　同其它大多数汽车制造商一样，五十铃汽车公司以对其竞争对手的汽车部件详细的比较研究为基础，为其汽车部件制定出目标成本。为了更清楚地解释被普遍称之为"拆卸法"的成本分析法，五十铃的成本管理专家吉彦里有条不紊地拆卸了三种不同型号的铅笔，将其不同组成部分摆在一个茶几上，然后告诉来访者，"这就是我们用来研究竞争对手的产品的方法，……我们首先研究制造某种产品的原材料制作方法，然后分析组装工序，采用这种'拆卸法'，我们就能弄清这种产品的大至成本"。最后，五十铃就会采用竞争对手同类产品中的最低成本作为自己部件的目标成本。如，五十铃的汽车驾驶装置的目标成本是以其对丰田的同类部件的成本分析为基础，而其挡泥板的目标成本则基于对日产的这类部件作成本分析。
　　美国公司，尤其是汽车工业的工程师同样采用这种反求工程来研究其竞争对手的产品，但日本公司则经常做这种研究，将其作为目标成本计划的一个不可缺少的组成部分，一旦某公司发现某一个竞争对手减少了某个零部件的成本，该公司就会紧跟着削减同类部件的成本。
　　日本公司在制定目标成本的过程中，最为巧妙的是将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。NEC的一位财务预算专家安雄其伊说："我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品"，因此NEC制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。
　　日本公司负责计划和核算成本的专业人材大多不是刚出校门，对具体产品接触不多的财务人员，而是在公司享有盛名的成本管理人员。这些专家在从事成本计划工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了成本管理专家的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。
　　2．采用随时可做某些改进的简单的经营指标来规划和核算产品成本，是日本成本管理体系的另一个突出特点。一般来讲，日本公司的雇主们一开始就使其雇员明确认识到他们的工作是如何转化为表明本公司经营状况的数据的。公司经理们主要使用的直接经营指标数量；从外部购进的零部件由于不合格而废弃的比重等。
　　明确应该考虑哪些指标和不应测算哪些指标，就意味着公司能对下述问题提出正确的答案：我们是否应该推广某种新产品？是否应该收缩某种传统产品？某种部件由公司内部自己生产还是从外部购进较为合算？西文典型的成本管理体系通常的作法是将原料、工资、厂房、设备折旧费及维修费、租金、利息、工程辅助服务费及其它费用支出在某家工厂所能生产的全部产品上分摊。按这种方式分摊费用，虽然能给经理提供制造每种产品所需的成本，但在实际生产过程中所发生的费用往往背离了貌似精确的预算成本。因此，某项新产品也许无利可图，也许恰恰相反。
　　罗斯财务咨询公司的合伙人道格拉斯·圣萨尔已经注意到欧美公司常见的，由于那种看起来相当精确的成本核算体系而失去了它们的东方贸易机会。IBM也正是由于这种僵硬的成本核算体系使其产品定价缺乏灵活性，其结果是，在它与其竞争对手富士通的较量中屡遭挫折。不仅如此，每项产品费用的分摊所花费的精力常常占用了本来应该放在改进产品、降低成材一上的时间，从而削弱了价格竞争能力。

二、日本成本管理的成功之本
　　从理论上讲，采取反求工程制定目标成本和采用成本进行成本管理，在所有市场经济国家的企业都是同样有效的，但欧美企业和日本企业采取这种方式的有效性却在不相同，也就是说，假如欧美企业也采取目标成本来进行成本管理，其结果也不可能象日本企业那样成功。在这方面日本公司之所以十分成功，主要取决于以下因素：
　　1．企业之间长期稳固的协作关系。在日本，像丰田这样的大公司都与其下承包企业建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。 设在东京的库帕斯·里布兰德咨询公司的总裁熊耳道奇认为，这种以交叉持股或下承包为纽带的长期稳固联系使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目标成本一定能够实现。
　　通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使下承包企业达到难度极大的降低成本的目标。曾在一家钢铁公司工作20年的熊耳道奇记得当时丰田汽车公司经常召集其下承包企业开会，要求这些承包企业每日提出2-3项降低原材料或零部件成本的建议，这成为丰田制定目标成本的一个重要组成部分。
　　2．以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础。如前所述，欧美公司的成本核算是以全部产品的各种费用的分摊为基础，并十分注重考察每种产品利润率的高低，它们进行成本管理所采取的经营指标不是雇员们能随时掌握并能随时作出改进的直接指标，而是在雇员们看严寒高深莫测的投资收益率、销售利润率等雇员们无能为力的经营指标。
　　而对于像索尼这样的日本公司来说，至关重要的显然不是某一项产品是否盈利，而是公司所经营的全部产品它最终结果如何。索尼及其它日本公司的作法是根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某项产品在一类产品中所处的地位，公司要求有些产品获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄的利润，甚至可以暂亏本经营。
　　以东京为基地的麦金西咨询公司的凯文·琼斯说，"日本公司只要认为生产某种产品具有竞争意义，它们就会毫不犹豫地生产这种产品，并会尽一切努力去使该项产品有利可图。因为它们十分清楚整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。"
　　再以索尼公司为例，该公司负责产品开发的专家开辟了一条扩大个人立体声组合音响市场的途径，这种被称作皮克斯的组合音响在每个大学的学生宿舍到处可见，索尼公司的经理们深信只要对所谓的皮克斯作一点小小的改进就会在年轻较大的消费者中大受欢迎，但对新产品的利润预测并不十分令人鼓舞，因为虽说公司对皮克斯作了一点改进，但售价却不能相应地提高。尽管如此，该公司仍然决定进行一次尝试，因为该公司砍它能以本集团利润丰厚的产品弥补这种新产品有可能出现的亏损。尝试结果出乎索尼公司的意料之外，这种细微的改进立即立生了良好的效果，该产品不仅没有出现亏损，而且很快成为该产业的样板，从而使索尼公司的组合音响的市场占有率提高到50%。倘若索尼公司这项决策是以单项产品能否盈利作为唯一的依据，索尼公司就不会到得这种意外的成功。
　　日本大公司为了在白热化的国际竞争中立于不败之地，都力图不为统计数据所左右，在项目投资评估方面，被美国公司视为最为关键的一项指标--投资收益率，仅仅是在日本公司经理"工具箱"角落里才能找到的一个微不足道的统计手段。
　　主要生产微型滚珠轴承的峰滚珠轴承公司于1989年决定在泰国兴建两家轴承厂，该公司的计划部主任说，"我们事先并未精确的核算成本，计算成本的结果也许会打消我们投资的积极性，但我们着重考虑的是使本公司在世界上独占鳌头。"为了在滚珠轴承行业成为"世界第一"，该公司在泰国投入了11.5亿美元，实现了这一目标。
　　正如麦金西咨询公司的凯文·琼斯和他的同僚龙尾乙原在他们所撰写的一篇文章中所指出的："在一家日本公司经营的领域里，公司高级经理并不能断定究竟是这种产品还是那种产品带来利润，这对他们来说无关紧要，至关重要的问题是在本公司所经营的行业里，我们是否占据领赞地位？本公司的产品和技术同竞争对手相比是否具有绝对优势？" 为了在二十一世纪求生存图发展，本公司应采取什么战略？日本公司的经营目标就是鼓励经理人员少为成本问题操心，多在市场占有率上下功夫。这正是日本公司频繁研制出美国公司因成本较高而放弃努力的新产品的重要原因。
　　倘若剔除投资利润率和风险与收益率等统计指标，上述问题对于欧美公司的经理来说是极为模糊的问题，但这些问题却为日本公司为何采取那种独特的方式进行成本管理，提供了一个最好的解释。
　　日本独特的成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。

讨论：
　　① 你认为日本许多公司的成本管理在其它国家能不能使用？
　　② 如果你是一个公司的财务主管，你将怎样设计一套成本管理制度？

【案例二】麦道克财务危机

常言道，大有大的难处，小有小的难处。世界级的亿万富翁，也有被“一文钱逼死英雄汉”的时候。有个债务危机的惊险故事就出在全球第一号新闻出版商卢帕特·麦道克身上。麦道克控制着世界上最大的新闻出版集团，在报业出版界，他的资格比英国出版业大王麦克斯韦尔老得多。罗伯特·麦克斯韦尔驾着豪华游艇在西班牙大加那利岛海面神秘地落水而死，享年68岁。死后爆出他非法挪用7亿多英磅以弥补债务亏空的丑闻。
麦道克出生于澳洲。加入美国国籍后，他的总部仍设在澳大利亚，企业遍于全球。麦克斯韦尔生前主要控制镜报报业集团和美国的《纽约每日新闻》。麦道克的触角比麦克斯韦尔伸得更广，在全世界有100多个新闻事业，包括闻名于世的英国《泰晤士报》。
世上豪富，大都肥头大耳，粗粗壮壮，有一副大亨的体态。可对麦道克不能作如是观，压根儿是个不起眼的糟老头。尽管他的资格比麦克斯韦尔老，很早出道，但年岁比麦克斯韦要小12岁，今年才60。他毫无福相，瘦削干瘪，皱纹满脸，十分见老。若是以貌取人，谁都不能相信，他是拥资25亿美元的大富豪。
麦道克不像麦克斯韦尔是个白手起家的暴发户，他从事的新闻出版业庇荫于父亲。老麦道克在墨尔本创办了导报公司，取得成功。在儿子继承父业时，年收入已达400万美元了。麦道克经营导报公司以后，筹划经营，多有建树，最终建成了一个每年营业收入达60亿美元的报业王国。它控制了澳大利亚70％的新闻业， 45％的英国报业，又把美国相当一部分电视网络置于他的王国统治之下。
1988年，他施展铁腕，一举集资20多亿美元，把美国极有影响的一座电视网买到了手。麦道克和他的家族对他们的报业王国有绝对控制权，掌握了全部股份的45％。
西方的商界大亨无不举债立业，向资金市场融资。像滚雪球一样，债务越滚越大，事业也越滚越大。
麦道克报业背了多少债呢，24亿美元。他的债权遍于全世界，美国、英国、瑞士、荷兰，连印度和香港的钱他都借去花了。那些大大小小的银行也乐于给他贷款，他的报业王国的财务架构里共有146家债主。
正因为债务大，债主多，麦道克对付起来也实在不容易，一发牵动全身，投资风险特高。若是碰到一个财务管理上的失误，或是一种始料未及的灾难，就可能像多米诺骨牌一样，把整个事业搞垮。但多年来麦道克经营得法，一路顺风。
殊不知， 1990年西方经济衰退刚露苗头，麦道克报业王国就像中了邪似的，几乎在阴沟里翻船，而且令人不能置信，仅仅为1000万美元的一笔小债务。
对麦道克说来，年收入达60亿美元的这一报业王国，区区1000万美元算不了什么，对付它轻而易举。谁知这该死的1000万美元，弄得他焦头烂额，应了“一文钱逼死英雄汉”的这句古话。 事情是这样的：
美国匹兹堡有家小银行，前些时候巴巴结结地贷款给麦道克1000万美元。原以为这笔短期贷款，到期可以付息转期，延长贷款期限。也不知哪里听来的风言风语，这家银行认为麦道克的支付能力不佳，通知麦道克这笔贷款到期必须收回，而且规定必须全额偿付现金。
麦道克毫不在意，筹集1000万美元现款轻而易举。他在澳洲资金市场上享有短期融资的特权，期限一周到一个月，金额可以高到上亿美元。他派代表去融资，大出意外，说麦道克的特权已冻结了。为什么？对方说日本大银行在澳大利亚资金市场上投入的资金抽了回去，头寸紧了。麦道克得知被拒绝融资后很不愉快，东边不亮西边亮，他亲自带了财务顾问飞往美国去贷款。
到了美国，却始料所及，那些跟他打过半辈子交道的银行家，这回像是联手存心跟他过不去，都婉言推辞，一个子儿都不给。麦道克又是气恼又是焦急，悔不当初也去当上个大银行家，不受这份罪。他和财务顾问在美洲大陆兜来兜去，弄到了求爷爷告奶奶的程度，还是没有借到1000万美元。而还贷期一天近似一天，商业信誉可开不得玩笑。若是还不了这笔债，那么弓；起连锁反应，就不是匹兹堡一家闹到法庭，还有145家银行都会像狼群一般，成群结队而来索还贷款，具有最佳支付能力的大企业都经受不了债权人联手要钱。这样一来，麦道克的报业王国就得清盘，被24亿美元债券压垮，而麦道克也就完了。
麦道克有点手足无措，一筹莫展。但他毕竟是个大企业家，经过多少风风雨雨。他强自镇定下来思考，豁然开朗，一条主意出来了，决定回头去找花旗银行。花旗银行是麦道克报业集团的最大债主，投入资金最多，如果麦道克完蛋，花旗银行的损失最高。债主与债户原本同乘一条船，只可相帮不能拆台。花旗银行权衡利弊，同意对他的报业王国进行一番财务调查，将资产负债状况作出全面评估，取得结论后采取对策行动。花旗派了一位女副经理，加利福尼亚大学柏克莱分校出身的女专家带了一个班子前往着手调查。
花旗银行的调查工作班子每天工作20小时，通宵达旦，把一百多家麦道克企业一个个拿来评估，一家也不放松，最后完成了一份调查研究报告，这份报告的篇幅竟有电话簿那么厚。报告递交给花旗银行总部，女副经理写下这样一个结论：支持麦道克！
原来这位女银行专家观察麦道克报业王国的全盘状况后，对麦道克的雄才大略，对他发展事业的企业家精神由衷敬佩，决心要帮助他渡过难关。
她向总部提出一个解救方案：由花旗银行牵头，所有贷款银行都必须待在原地不动，谁也不许退出贷款团。以免一家银行退出，采取收回贷款的行动，引起连锁反应，匹兹堡那家小银行，由花旗出面，对它施加影响和压力，要它到期续贷，不得收回贷款。
已经到了关键时刻，报告提交到花旗总部时距离还贷最后时限只剩下10个小时。麦道克带着助手飞到伦敦，花旗银行的女副经理也在伦敦等候纽约总部进一步的指示。真是千钧一发，麦道克报业王国的安危命运此时取决于花旗银行的一项裁决了。
女副经理所承受的压力也很大，她所做出的结论关系到一个报业王国的存亡，关系到14亿贷款的安全，也关系到她自身的命运。她所提出的对策，要对花旗银行总部直接承担责任。如果146家银行中任何一家或几家不接受原地不动这项对策的约束，那么花旗银行在财务与信誉上都会蒙受严重损失，而她个人的前程也要受到重大挫折。她虽然感到风险很大，内心忐忑不安，可她保持镇静，谈笑自若，她的模样使屋子里的所有人都能够放松一些。
时间在一小时一小时地过去，最后的10小时已所剩无几，到了读秒的关头了！
花旗银行纽约总部的电话终于在最后时刻以前来了：同意女副经理的建议，已经与匹兹堡银行谈过了，现在应由麦道克自己与对方经理直接接触。
麦道克松了一口气，迫不及待地拨通越洋电话到匹兹堡，不料对方经理避而不接电话，空气一下又紧张起来。麦道克再挂电话，电话在银行里转来转去，最终落到贷款部主任那里。 盯着电话，麦道克听到匹兹银行贷款部主任的话音，他发觉这位先生一变先前拒人于千里之外的冷淡口气，忽而和悦客气起来：“你是麦道克先生啊，我很高兴听到你的声音呀，我们已决定向你继续贷款……”
一屋子的人都变得轻松，气氛顿时活跃起来。只有麦道克搁下电话后像是要瘫了，他招了一下手，说道：我已经精疲力尽了！侍者递给他一杯香槟，他一饮而尽。
麦道克渡过了这一关，但他在支付能力上的弱点已暴露在资金市场上。此后半年，他仍然处在生死攸关的困境之中。由于得到了花旗银行牵头146家银行一齐都不退出贷款团的保证，他有了充分时间调整与改善报业集团的支付能力，半年后，他终于摆脱了财务的困境。
亿万富豪和一文不名的穷人，同样都有穷困和危难的时候，但其产生的原因与解困的途径截然不同。
渡过难关以后，麦道克又恢复最佳状态，进一步开拓他的报业王国的领地。这位有成就的企业家最了解开拓是保护事业特别有效的手段。
1992年，他打通好莱坞，买下地皮盖起摄影棚，拍成第一部影片——惊险科幻片《孤家寡人》，上映后大获成功，票房价很高，续集同样赢得了观众。
今年，已有192年历史的《纽约邮报》因财政问题严重，面临倒闭危险。《纽约邮报》曾是美国发行量最大的10家报纸之一，近年来由于经营不善，每年亏损1200一1500万美元。在美国破产法庭保护下才勉强维持。
像当年收购垂危的伦敦《泰晤士报》一般，麦道克在今年3月下达指示给他的美国新闻出版公司总裁琅塞尔，向美国破产法庭申请收购，法庭准许并授权麦道克控制邮报。他派琅塞尔提任邮报出版人，与工会谈判希望取得雇用与解雇人员的权力，改组班子，减少600万美元的亏损，一度谈判破裂，经纽约州长斡旋而最终完成收购。
麦道克报业王国的旗帜上又多了一颗星。澳大利亚最近公布富豪名单：麦道克名列榜首，拥有资产已上升到45亿美元。

讨论：
（1） 为什么这次财务危机中麦道克有惊无险，他凭借的是什么？
（2） “从这次事件可以看出，麦道克支付能力很差”这个观点正确吗？如果正确为什么很多银行还愿意贷款给他？
（3） 请分析高负债经营的优缺点。
（4）登录

【案例三】日本企业财务管理

　　资本是日本企业进行生产经营的前提条件，股东的投资是企业的最初资本。作为企业支柱和经营源泉的资本进入企业以后，经过循环周转，促使资本不断增值，以保证企业得以存在和发展。
一、 财务管理
　　 日本企业的财务活动具体表现为资本的筹集和运用，资本筹集与运用的计划和控制是财务管理。记录和核算作为财务对象的资本变动情况时，所使用的方法和手续是财务会计，而在进行财务管理时则主要是使用管理会计。
二、 资本的筹集和运用
　　 日本企业资本筹集的来源有多部金融和内部金融之分。其形式如下：（1）外部金融主要有商业信用、信贷金金融、证券金融等。（2）内部金融主要有发行股票（增资）、保留利润、计提折旧费及财产处理等。
　　 日本企业资本运用的具体表现形式，主要有：（1）货币储备；（2）赊销投资；（3）库存投资；（4）有形资产投资；（5）无形资产投资；（6）公司对外投资；（7）创业投资；（8）科研开发资；（9）资本筹资投资。请参见图2-3-4：日本企业的资本运用。
三、 财务部门的职能
（1） 筹集和运用资金 这是日本企业财务部门的第一个职能。企业进行生产经营需要一定量的资金而这些资金的筹集和运用是以财务部门为中心实现的。
（2） 担当财务会计工作 这是日本企业财务部门的第二个职能。财务会计通过记录、收集、处理资本变动情况，提出企业经营活动的有关情报，客观而真实地反映企业财务状况及经营成果，保护企业财产。
（3） 担当管理会计工作 日本企业的会计工作，除了财务会计以外，还有管理会计。根据日本商法有关规定，财务会计具有强制性，而管理会计没有法定强制性，其是否设置则由企业自行决定。
　　 如前所述，财务会计是为研究企业以往经营状况提供情报。管理会计则不同，它是为研究企业未来如何发展提供会计情报。管理会计的重要任务，就是为企业进行合理决策提供切实可靠的情报。
四、 财务管理的范围
财务管理是企业管理的重要组成部分，其范围主要包括以下三个方面：
（1） 财务政策。它是企业组织和进行资本筹集和运用业务工作的指南。
（2） 财务计划。它是企业财务政策的具体化。把企业在计划期内财务活动的内容、程序和目标、数据具体表现出来。
（3） 财务控制。它是在财务计划实施过程中对财务活动所进行的指导、限制和调整。
五、 企业财务管理组织机构
　　 日本企业财务管理机构的组织形式决定于企业内部管理的模式及其规模的大小和经营内容的复杂程度。日本大部分企业实行统一核算、统一管理的高度集中型模式。这一模式的管理组织形式是，实行统一指挥，垂直领导，权力高度集中于最高层领导者。
　　 企业内部各个职能部门之间，实行高度专业化的分工，分别担任生产、销售和财务等专门职能，并自成独立系统，层层传达，招待企业最高管理者的命令，最高层管理者通过这些职能部门实现其对企业的管理。与这一管理组织形式相适应的大、中、小企业的财务管理组织机构。
（一） 日本大企业的财务管理组织形式
（二） 日本中等企业的财务管理组织形式
（三） 日本小企业的财务管理组织形式

讨论：
　① 怎样看待日本企业财务管理体制？
　② 日本企业财务管理在中国能否适用？为什么？
　③ 假如你是娃哈哈集团CFO，你怎样设计一个完整的财务管理制度？

【案例四】财务分析与估价
请你以A公司财务总监的身份，根据所给资料完成题目所要求的计算、决策、分析与报告写作任务。
（一）A公司背景资料
A股份有限公司（简称A公司，）是1998年3月在深圳证券交易所上市的股份公司。该公司采用募集方式设立，发行人民币普通股8,000万股，其主要经营业务为制造业。
1、股票发行情况 （一）首次发行情况(单位：人民币元)：
面值 发行价 发行费用 筹集资金
每股 1.00 14.77 0.20 14.57
合计 80,000,000 1,181,600,000 16,000,000 1,165,600,000

2、主要股东
基准日期：2004/06/30

排名
股东名称
持股数量（股）
比例（%）
1
X市国有资产经营有限公司
1,947,628,800
71.830986
2
Y证券投资基金
15,724,302
0.579932
3
Z证券股份有限公司
8,425,828
0.310755
4
M证券投资基金
3,601,238
0.132818
5
全国社保基金106组合
3,454,483
0.127406
6
博时裕富证券投资基金
3,383,715
0.124796
7
李虎
3,352,380
0.12364
8
S银行股份有限公司－招商股票投资基金
3,214,839
0.118567
9
周和平
2,947,048
0.108691
10
N证券投资基金
2,942,000
0.108505
3、股权结构及其变动情况
（三）股本结构（单位：股）

基准日期:
2004/09/30
总股本
2,711,404,800
    可流通股份
763,776,000
        流通A股
763,776,000
          本次流通A股
763,776,000
     未流通股份
1,947,628,800
         发起人股份
1,947,628,800
国家股
1,947,628,800

历史变更时间
2004-04-13
2003-04-16
2002-04-18
2001-09-05
2001-03-23
变动原因
送转股（万股）
转增
送转股
送转股
配股上市
总股本
271,140.48
135,570.24
112,975.20
86,904.00
51,120.00
流通
股本
流通Ａ股
76,377.60
38,188.80
31,824.00
24,480.00
14,400.00
高管股
58.11
20.14
19.29
16.77
9.86
4、历年分红方案
公告日
分配方案(每10股)
分配前股本
(万股)
除权日
登记日
上市日
方案
进度
送红股
(股)
转增股
(股)
派现金
(元)
2004-04-07
8.00
2.00
2.00
135,570.24
2004-04-13
2004-04-12
2004-04-13
决案
2003-04-08
0.00
2.00
0.00
112,975.20
2003-04-16
2003-04-15
2003-04-16
决案
2002-04-10
1.00
2.00
0.25
86,904.00
2002-04-18
2002-04-17
2002-04-18
决案
2001-08-28
4.00
3.00
1.00
51,120.00
2001-09-04
2001-09-03
2001-09-05
决案
2000年度
无
无
无

1999-09-22
0.00
5.00
0.00
32,000.00
1999-09-28
1999-09-27
1999-09-30
决案
1999-05-28
0.00
0.00
12.50
32,000.00
1999-06-08
1999-06-07

决案

5、历年配股方案
公告日
配股方案
(每10股)
配股价
(元)
除权日
登记日
配股缴款
起止日
上市日
募集资金
(万元)
方案
进度
2003年度
无
无

2002年度
无
无

2001-01-19
2.00
25.00
2001-02-19
2001-02-16
2001-02-20
2001-03-05
2001-03-23
78,000.00
决案

6、2003年度资产负债表及2002与2003年度利润表、现金流量表
（1）资产负债表（金额单位：元）
项目
2003年
2002年
货币资金
1,005,084,928.00
1,335,725,824.00
短期投资
1,431,037.50
5,927,785.00
  减:短期投资跌价准备
0.00
0.00
短期投资净额
0.00
0.00
应收票据
550,460,800.00
376,468,736.00
应收帐款
2,709,674.50
2,926,977.75
  减：坏帐准备
0.00
0.00
应收帐款净额
2,709,674.50
2,926,977.75
预付帐款
201,151.11
46,973,092.00
其它应收款
22,812,470.00
14,226,681.00
存货
1,095,949,707.39
962,365,848.30
  减：存货跌价准备
0.00
0.00
存货净额
1,095,949,707.39
962,365,848.30
待摊费用
0.00
0.00
待处理流动资产净损失
0.00
0.00
一年内到期的长期流动资产净损失

其它流动资产
0.00
0.00
流动资产合计
2,678,649,768.00
2,744,614,944.00
长期股权投资
3,426,600.00
3,656,600.00
长期债权投资
0.00
0.00
长期投资合计
3,426,600.00
3,656,600.00
  减:长期投资减值准备（相当投资风险准备）
0.00
0.00
长期投资净额（或长期资产、投资合计）
3,426,600.00
3,656,600.00
固定资产原价
6,100,013,056.00
4,536,148,992.00
  减：累计折旧
1,203,184,128.00
933,675,712.00
固定资产净值
4,896,828,928.00
3,602,473,216.00
工程物资
0.00
0.00
在建工程
615,042,264.00
840,692,072.00
固定资产清理
0.00
0.00
待处理固定资产净损失
0.00
0.00
固定资产合计
5,515,297,792.00
4,446,821,888.00
无形资产
68,832,344.00
70,298,080.00
开办费
0.00
0.00
长期待摊费用
0.00
0.00
其它长期资产
0.00
0.00
无形资产及其它资产合计
68,832,344.00
70,298,080.00
资产总计
8,262,779,904.00
7,261,734,912.00
短期借款
0.00
0.00
应付票据
0.00
0.00
应付帐款
49,607,112.00
274,372,576.00
预收帐款
800,467,456.00
584,725,440.00
代销商品款
0.00
0.00
应付工资
87,660,160.00
89,692,680.00
应付福利费
128,496,680.00
98,152,824.00
应付股利
0.00
15,606,000.00
应交税金
1,049,534,848.00
729,957,696.00
其他应交款
76,190,040.00
56,757,664.00
其它应付款
58,039,528.00
82,914,416.00
预提费用
254,000.00 
 0.00
其他流动负债
0.00 
 0.00
流动负债合计
2,250,249,824.00
1,932,179,296.00
长期借款
0.00
0.00
应付债券
0.00
0.00
长期应付款
2,500,000.00
22,500,000.00
住房周转金
0.00
0.00
其他长期负债
0.00
0.00
长期负债合计
2,500,000.00
22,500,000.00
递延税款贷项
0.00
0.00
负债合计
2,252,749,824.00
1,954,679,296.00
少数股东权益
15,862,755.00
15,044,502.00
股本
1,355,702,400.00
1,129,752,064.00
资本公积金
1,208,481,373.00
1,435,249,962.00
盈余公积金
939,688,256.00
719,760,704.00
其中公益金
271,140,480.00
239,920,240.00
未分配利润
2,490,295,296.00
2,007,248,384.00
股东权益合计
6,010,030,080.00
5,307,055,616.00
负债和股东权益合计
8,262,779,904.00
7,261,734,912.00
（2）2002、2003年度利润及利润分配表（金额单位：元）
项目
2003年
2002年
一、主营业务收入
6,333,090,816.00
5,706,517,504.00
  减：折扣与折让
0.00
0.00
主营业务收入净额
6,333,090,816.00
5,706,517,504.00
  减：主营业务成本
3,485,512,960.00
3,200,544,000.00
主营业务税金及附加
676,350,720.00
771,795,968.00
二、主营业务利润

主营业务利润
2,171,227,136.00
1,734,177,536.00
其他业务利润
3,703,923,00
3,832,913.25
存货跌价损失
0.00 
0.00 
营业费用
693,132,935.00
490,557,857.25
管理费用
415,151,776.00
401,004,000.00
财务费用
-28,358,708.00
-26,693,808.00
三、营业利润

营业利润
1,095,005,056.00
873,142,400.00
投资收益
-554,425.19
178,932.41
补贴收入
0.00 
0.00 
营业外收入
2,029,613.19
1,072,126.59
四、利润总额
1,087,240,704.00
869,070,336.00
所得税
383,447,987.00
250,085,682.00
少数股东损益
818,253.00
5,750,030.00
五、净利润

净利润
702,974,464.00
613,234,62