04绩效管理.doc

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绩效管理
绩效管理四个环节是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括：目标设计（结果目标、行为目标）、过程指导（激励、辅导、反馈）、考评反馈（结果考评、行为评价、绩效面谈）、激励发展（薪酬调整、培训发展）。
目标设计原则：
1、与组织发展战略相适应，彻底贯彻实施战略，就要从企业的战略出发，设立绩效从而引导员工的绩效；组织的管理绩效管理目标系统应以落实战略目标与管理重点、不断强化与提升企业的整体核心竞争力为目标；2、形成整合的系统，如果组织和部门的目标清楚，并且彼此工作相互关联，组织将更有效率，企业、部门、个人会结合成一个有机的整体；3、体现企业成功的关键要点，优先考虑对企业的整体价值和业务有着关键影响的因素，以便落实战略目标和业务重点。
目标系统的构成：企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。
平衡计分卡：
1、财务指标包括经营收入的成长与组合、成本下降与生产力提高、资产利用与投资策略三方面，具体包括营业收入的成长率、目标顾客和产品线的获利率、市场占有率、员工平均收益、投资报酬率、营运资金比率。2、顾客指标包括市场占有率、顾客取得、顾客维系、顾客满意、顾客获利及顾客价值主张。3、内部流程指标包括创新、运营和售后服务三个环节。4、学习及成长指标包括人、系统和程序。
关键绩效指标法（KPI）：目标式量化管理指标，把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。
基于结果的目标设计原则： 1）自上而下，达成一致（员工参与和达成一致是目标设计成败的关键）；2）工作目标和发展目标； 3）及时反馈；4）smart原则：具体的、可衡量的、双方认可的、可达的、有时限的。
行为的目标设计：任务绩效和关系绩效。
管理人员行为评价指标：
1、知识能力（专业知识基础、学习能力、概括性思维）；2、管理技能（计划、指挥、质量管理、谈判、应变）；3、工作组织（团队建设、发展关系、影响他人、沟通、激励、辅导、授权、客户服务）；4、个人品质（主动性、诚信、成就动机、创新意识）。
目标设计的过程：
1、澄清岗位职责：明确岗位的工作职责，即岗位责任说明书中已经明确界定的责任。
2、沟通工作重点：（1）将公司的工作重心落实为本部门的行动计划；（2）将部门的行动计划落实为个人的工作目标；（3）将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标；（4）将岗位职责和目标分解结果进行综合。
3、设定考评指标和标准：（1）评价标准包括：数量、质量、成本、时间和行为。（2）设置考评标准时应：尽量使用具体的和可理解的指标；考评标准最好能够量化；考评标准必须切合实际，而且要有明确的时间要求。
4、与员工达成一致：1）向员工概述绩效目标设计的目的，讲明部门和员工的主要任务、考评指标以及对员工本人的期望；2）鼓励员工参与并提出建议；3）和员工就每项考评目标进行讨论并达成一致；4）就行动计划、所需的支持和资源达成共识；5）对讨论的结果进行总结，并确认未来的管理工程中跟进、检查和反馈的方式和时间。
过程指导的主要环节：1）明确绩效标准：绩效合同一般包括工作目的描述、员工认可的职责和具体的绩效回顾程序。绩效合同是进行绩效回顾的标准和依据。2）绩效监控：监控内容包括观察工作过程、阅读书面报告、查看绩效数据库、考察工作样本的质量、与员工个人或团队进行回顾面谈、调查委托人或顾客对产品和服务的满意感、进行市场调查、确定顾客的消费需求和趋向、任务或项目完成后进行总结改进。3）进展回顾：目的：保证不偏离绩效和发展计划的目的和目标；在业务变化时回顾目标和计划；讨论对绩效和发展计划应做的必要调整；如果有必要，应制定改善计划。
过程指导方法：1、激励：奖励要针对每个员工独特的需求；要与员工的成就相吻合；奖励应及时、具体；公开使用非正式激励有利于营造积极的组织氛围。2、反馈：直线管理者的反馈通常最为关键。它的特点有解释行为有效和无效的原因；引用具体的例子；允许接受反馈者进行评论和详细描述；尊重并接受反馈者；反馈是简洁的；反馈是具体的；反馈是及时的；反馈是与实现工作目标相关的；反馈是支持性的；反馈是适度的；反馈的内容是绩效合同中规定的。正面反反馈：1）要具体的说明员工良好行为的细节；2）这些行为反映了员工哪方面的优秀品质；3）这些表现给企业所带来的好的结果和影响。负面反馈：1）对事不对人，具体的描述员工的行为；2）不要有情绪化的指责；3）多听，要真诚地征求员工的意见和看法；4）向员工提出具体的建议，并说明接受建议回对提高绩效带来的好处。3、辅导：包括辅导方法和咨询方法。咨询方法：咨询过程的3个阶段：1）确定和理解，确定了理解所存在的问题；2）授权，帮助员工明确存在的问题，鼓励他们分析这些问题并表达出来，然后独立思考解决问题的方法，最后采取行动。3）提拔资源，管理者要驾驭问题，确定员工可能需要的其他帮助。管理者要做到：应及时、之前应做好计划、是双向的交流的、不要集中在消极方面、与员工共同制定改进计划。
考评反馈：包括准备、考评和评价、面谈三个环节。
考评准备：1、管理者的准备：1）查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准2）应用360度反馈评价问卷或者其他调查方法搜集员工的表现情况3）根据考评标准，为员工工作成果和表现评分；4）为员工下一阶段工作设定目标；提前一周告诉员工面谈的内容，并通知员工做好面谈准备。2、员工的准备：1）查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准。2）阅读前期设定的工作目标，检查完成情况，审视自己的行为表现；3）给自己的工作成果和表现评分4）为下一阶段的工作设定目标。
考评和评价：注意问题：1、获得高层领导的支持和直接参与；2、全体员工认可行为评价，并掌握评分方法；3、项目实施过程采用匿名方式；4、承诺向被评者反馈并提供解决问题方案。
面谈：1、面谈程序：1）为双方营造一个和谐的面谈气氛；2）说明讨论的目的、步骤和时间；3）说明每项工作目标考核结果；4）分析成功和失败的原因；5）说明员工的行为表现评价结果，评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面；6）讨论员工的培训发展计划，并共同设定下一阶段的工作目标；7）根据员工提出的所需支持和资源进行讨论；8）达成一致，签绩效评估表 2、面谈技巧：1）管理者一定要摆好自己与员工的位置；2）通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的优点；3）要提前向员工提供他评结果，强调客观事实；4）鼓励员工参与讨论并发表自己的意见和看法，以核对考评评价结果是否合适；5）针对员工行为评价的结果并考虑本年度的发展计划。
360度反馈评价的主要特点：全方位；基于胜任特征；评估的匿名性；多侧度反馈；促进发展。
360度反馈评价的作用：促进增效和促进发展。
360度反馈评价的方法：项目设计（进行需求分析和可行性分析；编制调查问卷）；实施评价-六个环节（组建360度评
估队伍；对评价者进行培训；实施360度评价；统计评分数据并报告结束；对被评价者进行如何接受他人反馈的训练；企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划）；效果评价（确认实施过程的安全性；评价应用效果）；实施反馈（包括正面反馈和负面反馈）。
绩效评估的误差： （1）分布误差：宽厚误差（或称宽松误差）、苛严误差（或称严格、偏紧误差）、集中趋势和中间倾向（亦称居中趋势）；克服方法是强迫分布法。 （2）晕轮误差：基于个体的个别特质的印象而对一个人的行为或特征的所有方面做出判断的倾向。控制方法是360度反馈评价、对所有下属的某个特质或者特征进行评价。 （3）个人偏见：亦称个人偏差或个人误差。基于被考评者个人的特征，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。 （4）优先和近期效应： 近期效应：考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以近期的部分信息代替全期的全部信息。降低方法：更频繁考评。 优先效应：考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以前期的部分信息代替全期的全部信息。（5）自我中心效应：包括对比偏差和相似偏差。纠正方法同晕轮效应。（6）后继效应：亦称记录效应，考评者在上一考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。克服方法：一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。 （7）不完整信息误差：解决方法是对评价者进行关于绩效评估的培训，同时应该给主管机会来拒绝评价他们不了解的员工，或者采用360度的评价方法进行绩效评估。（8）评价标准对考评结果的影响。
六个影响绩效评估的因素：清楚的绩效标准（被执行者与经理理解和接受）；充分的支持（必要的资源、时间、职权、程序等）、提供反馈（执行者的绩效满足期望的程度如何）、清楚的因果关系（提供有意义的强化、激励、奖励回报）、必要的技能和知识（培训、工作辅导、学习活动）、个人能力（体力、智力、感情能力）。
减少评估误差的方法：1、制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系；2、选择合适的绩效评估方法；3、培训；4、为评价者提供反馈；5、下属参与。 

绩效管理中的冲突管理 产生三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾和组织目标矛盾。 
激励发展：1、薪酬调整：1）在解决好内部公平性和外部竞争性问题的前提下，适度向高职位、关键人才、市场供给稀缺的人才倾斜；2）员工的职位不同，其绩效的可评价性也应当不同；3）绩效工资的设计和调整一定要将员工个人绩效表现与部门、甚至公司的整体效益联系起来，要考虑组织绩效对员工薪酬收入的影响作用；4）薪酬调整要控制公司总成本与员工绩效表现间的关系，符合公司的整体发展目标和人力资本投入的合理性。
2、培训发展：主要包括职业生涯发展需求分析、培训需求分析和培训计划制定三个环节。职业生涯发展需求分析:近期远期发展需要、哪些特长可进一步发展、哪些领域可承担更多责任、哪些特长突出、特长可得到进一步发挥吗。培训需求分析包括：近远期发展规划、岗位所需能力与员工现有能力差距、员工是否意识到差距、是否有提高差距的意愿、提高的方法。 
绩效管理实施的前提：1）即有可操作性的企业发展战略目标；2）组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定；3）内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求；4）岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。
考评时间的确定：包括考评时间和考评期限的设计两个方面。
工作程序的确定：上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。
绩效管理培训策略和方法：考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。在准备阶段要明确考评者和被考评者，还要培训考评者和被考评者。
确定改进工作绩效的策略：（1）预防性策略和制止性策略：预防性策略是员工在进行作业前，上级制定标准，有效防止和减少员工在工作中的失误；制止性策略是对员工的工作过程进行监测，发现问题及时制止和纠正。 （2）正向激励和反向激励。做好激励的基础工作：健全完善企业各项规章制度（权威性和强制性）；激励策略有效性的原则（及时性、同一性、预告性、开发性）。
（3）组织变革策略与人事调整策略。应急性人事调整策略包括：劳动组织调整、岗位人员的调动和非常措施。
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