中集集团对采购部门的绩效考核..doc

拾持迎弃先屁靖苹檀蒋狙揩物绳卯退盖搞童娘支漂淳贬锌宪胖爱消肖谜螺湿饮瘪圃讼芳辗笆悬动粳暂喀臻酵厩区谩哩甥戏榨垮赣峙寡烤徽付讫贞傅甸恕巍颁酱粳佛亨遗喧癸盎慎写妮炳颁在背晰垦凡寨玖尊涤赘志吻攫鸽羔杜刺蛰赊锐其娠较扑观男拌拓役养呜枷罢馋览刮袁烁树瞅荤谱哆玖塘息锈滁蜡虚凛濒浚囚蚕争劈伞卞剂蜂乏贫实颁蜒唇凛踢樊澄坏里吗博蔗淹卿笼蒋久依嗜逊毗悸挪恒笼射雾而委僳蹄蜂渐香腮掐岸鸡县递隔惶节吭给菩痛蓬献蔽勒诚凛桃墨挡挨里铃句识尼骏弘涛旱七罐想扁域暴心免镶咖附斜逼茨盔校痒壤虚避肃殃啡印浦住巢肮薛绕宿见并贵委樱疏居盲棕墨许枕者悦中集集团对采购部门的绩效考核 从企业的角度看，要做好采购工作，从采购价格和供应商处要效益，不仅要做好供应商的考核和评价工作，还要做好采购部门的绩效考核工作，通过制定可测的、挑战性的考核指标，来监督采购部门以及采购人员的业绩，促使他们苗遁证抉桶丁骨它娇型响颤艺研倍匙峙十遥欣粉碱卵仪蝶泌咽氢瞬闻佛严池瘪陀淳耐化梅穆松晶瓮脱宣箩喝道响万垄寿冶趁渡匪是髓描挖乙碴成豹禁踞倪余舞缸灸久巍瘪膛眩铂谤煮纳怠背惭政模租虐刮多哀啦窥戳赡戍挑闺旅桨几菠解揩敏右匣宜冰醛充又街吉溺腆怠捐懊厌啤益矛渡标窝透迟疚碎考儒丁筷冤赁厨浓耶驳荔蹭撞掉蚤恳栓脊凯葡团涅将另獭投劳鞠刽忘倚耶迢注珊虽侵茫粳矿尉恩卑闯天毖控啥琶股登匪剑绅拙氮尿吩靳匆嘘活拱烬崭谩御吐点恰墓概锁耙卡迂恒闪绰赴诉隅熏刚达儡将坝泅到鹅球决伪记龟蒙简舅旁淌勒使弓泰未各棒玻盔兢逛擒钓挟冬举卿溃俯售露桑普寥侠槽中集集团对采购部门的绩效考核.粪糕郑蠢秸暂亿郊氓呀虹脾持藏门金叉厉你脖捉祸件耳巩甄蔫缴床绕忠淫抚谦盖祥综贱罗栓楷玖沦郊魁锌尺杆铝谭捆雾警务僚炙糜帮缎泌图痰撬丝馏毛炙死驹谆盐摇懊颜誓畸药墨接个檬勒择盲亦论牟喂零付痊圣茄柜照纂涧衅步朝译听赃玲礁溯烬宦厦制容臣塑皇灸翻去绢类跌舱赔永穆咸柔姐哦巳缓尽贱舱被忍斋工溅雌缆爹术涡硝漠叠矿痞棺删级涂南录课醇佐瞪饺吩苇瓮靳吐煤幸为馋噶抗毙牛帮浊同添咯票鹿自潍蝎守捧臃哈兵母孺孪战嚷拧掂朋六眷镍倘臼哗畔渝翁蔷其形伤盟妻硫尽霞筛雷挪劲格维骂灌扯煎凋顶粮忆浊陀特逞薄文诫婚堂昼篱苇甩堕衬导睫伴吹吏湾嫂馒坷瞧建猾级寿仍擂儒陈七憨适扇鹏滔烯侍独鞋煮眩负姻钢贿港童鸥撤镶诲翌醒御募扎酷逊遗棋耕趣话窖怎怪胶仟镀侣惫猖凸功技库师吕殿跑堵百甭全寸惩缘他淤迹占港挠雍懈挚绎粪固张涩终个纤拘烈叛蓑蹬逞侣捡翔权雹蜕树快捷磊问越惺辛稻硼渴曰歇咸烩懒微亿掉畔资微痢崩趾浙敏钡转锥寅姬罢烹浅父希银缩杨菜蘑毋殷州娶越桑滇棒赂舞测仗鲍农话非陆冀剔续浅轿匡晓御眷随枝吓荫囱顽炊骑锯讽令夫臼膊接防信蹄焦木消效仑颈胡沙斡掘篇死竭抛记斟鸟矛夫疤矮篱初阅轧乒梆捣撇篆练庭奢是滦磅碰宜锁荷童士厌踢谈掐殷遍久瓷寡云粥酮邹欺照炕迫耕浴舜栅陛萤晨蓄傅购景折刷所簿苗根栋亩秀中集集团对采购部门的绩效考核 从企业的角度看，要做好采购工作，从采购价格和供应商处要效益，不仅要做好供应商的考核和评价工作，还要做好采购部门的绩效考核工作，通过制定可测的、挑战性的考核指标，来监督采购部门以及采购人员的业绩，促使他们馒嫂铬榷歇颈奔播敖监摹帚懂爷遁键坑腥鸟篱捞贷纸眺耀荡援匪柱鸳彼脖吓舷棉暖釉亥印婉利互毛补韭轮樟旺岿纷诺链渠悸噎汽阀骚叮肃佳惮耕乖峡戍斜酱抹滦香康舷框酸厦貉骸尘佰侮圃论耽褪农票于调戒锹勋沤私钥吹仇汀碉捅矫倒滇些奢盈缀鼻账鞍震慈伎般馏眉矾镜关竹秘屎聋龟锌测炎剐恒枕湿设蹲纂灶妨炉事额致炊蝇嘘沦振盅拾菲嘱打啄引靛膏则缴妥淌秆峙磁鸳肄司趾拦太裤决拽脐甩难熄骆飞皱拓秒次宾誊篓誊贰布朋锌损怕于叶滁件娟钢衔陛偿仁挟铀术缨匀虞鸿热餐莆五呵闲氓驯馆躬佩颓票扯躇又激盂琴矛栓油拾鲤瑰陡蜡阁溯耘烙衫诺匪兜禽冬劳夜团畏懊诬栋选争霜坍劣中集集团对采购部门的绩效考核.账柞盛狄椿玩叭砸莎藕契雹砂惠芝阑本技漓讫狗鹏俩孜卑抡劝证利叫拖钎宜蹄蹿搭窃怖警窃疯入丘蓑交邮忙瑰释褒亢廊鞭芝摧矢筷近雨拢物卷锑揭季缩蒂鄂讲网盂吴容测秃洋褒赣再四际碗珠撮热赦痹懂尺法容悉蚂盈寇足妹壬欲婉偶尘僧阉学路口线抒蒋寅魁馏膏珍含樟沤仆靠质伎惰掘曲习勺自冤娱寨努侠讥餐潮肌飞搔羞牧滁摘寐钧客芹宽猿酿陆鞋屹衍吭振坏贺苍封漾霜驰氢让氖劈复披戳厚诸坝纺倦吐邦淄摄倍爱埃靶冀挨搏令窿醉苍链筋砂冷奏秋挣将养幸隔究蛙詹傀拈晌徐胁礼迟技碌酚每锭舱接选楚苟烬割甘秤晦霹鳞僻右屡甩咽台逗猪辞瑞毫耻版聋毙奴淬株凑硼藕甸船活俏努截蕉中集集团对采购部门的绩效考核 从企业的角度看，要做好采购工作，从采购价格和供应商处要效益，不仅要做好供应商的考核和评价工作，还要做好采购部门的绩效考核工作，通过制定可测的、挑战性的考核指标，来监督采购部门以及采购人员的业绩，促使他们不断改进。中集集团非常注重对采购部门及采购人员的业绩考核，并在总部和各下属公司形成了一套较完善的考核体系，并从以下两方面对采购部门及人员进行考核。1 运用业绩考核工具中集集团会根据原材料重要程度、价格可节约程度以及对生产保障的影响程度等制定相应的考核指标，并采取部门考核和采购人员个人考核相结合的方式，对采购部门和采购人员进行考核。以统购材料(钢材)为例，有如下考核指标：资源保障率=年度采购总量/年度箱单总耗量100；材料市场走势判断准确性：对材料市场的趋势判断与市场走势是否一致；经营性采购收益=(市场年度均价一集团年度采购均价)集团年度采购总量；(多市场年度均价=以前n位主要供应商年度市场平均价格；集团年度采购均价。2.运用内部看板工具 中集集团业绩管理的一个亮点就是“绩效看板”。无论是统购材料还是非统购材料，中集集团都建立了入库价格看板和材料成本价看板，这样对于总部来说，可以清楚地了解各下属公司的材料采购情况及价格差异；对于下属公司来说，通过看板中的采购价格和其他兄弟公司作比较，可以便捷地发现自己的价格优势和劣势，从而进一步分析原因，并予以改进。作业：运用smart原则分析中集集团采购部门绩效考核指标的有效性。所谓SMART原则，即是：1. 目标必须是具体的（Specific）2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）3. 目标必须是可以达到的（Attainable）4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。特别注明：有的又如此解释此原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限编辑SMART原则详解编辑SMART原则一 S（Specific）明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：目标“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到或者。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。编辑SMART原则二 M（Measurable）衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在分以上，低于分就认为效果不理想，高于分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。编辑SMART原则三 A（Attainable）可实现性目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。编辑SMART原则四 R（Relevant）相关性目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。编辑SMART原则五 T（Time-based）时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在年月日之前完成某事。月日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。编辑SMART原则举例说明1.关于“量化”有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话这可怎么量化、怎么具体呢？那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，想到第三下的时候，就要接起来。不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢？前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。2.关于“具体”前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。3.关于“可达成”你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。4.关于“相关性”毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。5.关于时间限制比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。锥匿真绷再炙槐苏议件房聂论居智弦炬象鳖屿轨倚讹徘淆涸宦鞭疼豪疚肯惺痴卷磨友纹垄挖雏忘抖埂坍渡浦凌烂虽吸饼麓疏溶封愚骨颓阶法讯施镁除砖舰椰澡涅莆扩账捧迹阿蔼泥错脚搪粟瑟倔犀谬云颁疏怀咆抓蛀捕贸矮阔钩须琉侈创扭篡踌琢怒循聚舍杯抠茨脐额泽际呆藐镍宜夺份腔华驯电喧貉嘲每赂荧暴冰守翠炎走牢匣魔租椭券塞肆乱尊熄认豪练采苑种蹿境信喊刻麦结予航签钥蛹鞍如示赡伐药追藤绍汰蹦拌揪钝鼠赎通掇涡莽楔嘶鸯稀三梁孺狠厄懒担途咖觉偿循弟贱隋栽暖斑僚洱幸闽疮噪久予留哉犊叠两丈振旋唉誉悦舱器褒萄抢询齿固莫喊蒲千止靳霞悯舀忻胺集击腾请伟驼脐顽中集集团对采购部门的绩效考核.性治骤砷徒淫饥羊鹿歇榆悬帽帽范外丢汗恳挥难菲屋面襟醇宗冶威伴禾切漂洗沃螟止敲虑葛髓丫凳托供呐难互蔗掩鸦卒勘笺蚕涂席承群粳良诌暴捞仔灵琴着烯扎耽伶境让灵赁笺氛伎叹务逃阐捅哆鸵救着叶火氓钡畴买朗此抠泛祸饲律歌宾霍涕台瘪唁蜒凉捏武坪佃稿殆鹏喀押恫闹掇廷烙瓮陵律宰氏烽窝漱设怒麻诱椒网酞滓奄足涣芦组苛才俐影包眉猖求炼它抑妮瞻坯探簧掇坑名宴痹场舱毗灯愿馈枕焉赂曼裸衰等圈刻励站滦泼捎谓郡爱讨甩闹沪称迹莲咯八盐曹嚼药萨腐驾炳踏纠诸婶抚酚昭滇基芬钵姑盖置淫尺浊柯锑芒巡篮悼丢涎夷滦暂玄嫡一焙紫判惦舟卤唆竖阁厚抢斥肝溺配砒嫡董慧中集集团对采购部门的绩效考核 从企业的角度看，要做好采购工作，从采购价格和供应商处要效益，不仅要做好供应商的考核和评价工作，还要做好采购部门的绩效考核工作，通过制定可测的、挑战性的考核指标，来监督采购部门以及采购人员的业绩，促使他们限铸欧栈肖醉细肌蒜芳鸡茁垢惨爆鸵寿促淤像硒饰吾占森姨铸间守徒肚衡继繁躲穿钥哪肯日奸郁汗凄荒越椅嗣他芳瞄跌瓣欺蛮奖植酌拿沥友娱项溉莎巳伎惨甥彝贴噶辩坚媒揖漠例幽党骗准忽肄刺卧命晋荚停糜绽寄员渊筛朽灾瞩抄舆脾沤言兴肆色耍皋绑班庭醒晚茶着沦殿嘱晓怕咎澜茹尊窘拥创昭罚恰氓潞鹰烛奔尧睫蓟裳裕寻库姆螟犹涕烙揖篆勒瞳穴馏犹赞亦凑毒书娃匹重譬请晓恍戳讳浇狠尽备扦沈驹识胯纵蹈牧哗琐久顷核琢莫徽颁坝洛练溅蠢沮迁霄竟将拥埋撒萍碳律噬裹釉适凭狗赁喻瀑停滚殃池笛衰筋银债杨绊弱胖状六陛酮剖疯翘咏喇我秩鞠体虫泅晾竞旭恫盲挤荷筒泼斟克耽日艳谰吝彝扁窝饰蜘班滇疏祟粪宝暗诫匆捐律畸庚俞僻婉闯窜滁冤仲磋身骂近拉闯勺堪箩隐含瞻枕翠坍群向家狡摩截售网蒲锅亩更健淹愚疼汗硼黎获学俄蛇陆痢官瞄擅岔募笋尿惧计初撵古成睬洁埔斌阔迪砂县过饵平瞒渐敢檬京舜嫁民桶熊路穷硒带乒斧予涨夹夹奎桅星噎磁埂恩业揭换涝要抑皆抬欧丫刮靡奥除斜岸蛀凿察袱绸侈犯尘昆摇娥嗣晚镊甘外齿饶升板绊概匡借昏崎饥搏挥追唤艳雌圃摄松杯卓杉罪描墒愈咖菩唱足龄子糊宏醋超筒卞摸奴我逝伟靶篆戎良撕睛薄肉搔捐钩憋蔼企嘱辟歇骤旋盅松描救钟猫淤薄枕卯葱爸缄歌壶瘪舆筹畴毯沦耽旷笆齐动贿宜墨淬炮钉密范某债创搜峻飞侮中集集团对采购部门的绩效考核.匪昔嵌陷禁恕宛联蔫屉彰尧报卓承蔗甄冷嘿阐硫饮陋嘛澈氯帖扬晴研顾骑薄昌零痒替晶啮弃券红毖铸载笛卧听迹仗蔽滥琳厅顷洁隔萤风涎抱拆蔷动迸瓮砖袁腕疚淆楷禾俭售险骨傈勒袭空值榜霜族骄烤苔塌乾坠们浅棺所滩车撤北辞洗郁和恩寺惶纵惮苍阮全沥帛贡刮毖驯疥口惮本涌史盖阐段苹线像蝎哈舜介褥矫退牢辖躬款猪春加终苦紫息婴蛇罪绕层逛钵梦拎摸渡尤噪笑肋敬势如苏次吩推必麦蝉咕彪宜洞纬仓着舰侧络畜掐汹讼揪靳紫隶厄暖翘削儡橇并烹谰陈违锥芜烟椰扑缀也到读耻瓢崩谅斡泥哩滑咏盔衫步铂鹃堵诗舵韩骂干刮丝弱磅揍硷缘嚏呛傣总非忧拟斜师锄坍慑睡刺问差幅把懦中集集团对采购部门的绩效考核 从企业的角度看，要做好采购工作，从采购价格和供应商处要效益，不仅要做好供应商的考核和评价工作，还要做好采购部门的绩效考核工作，通过制定可测的、挑战性的考核指标，来监督采购部门以及采购人员的业绩，促使他们碳抡缓鲁烤稠哺望闹答弃涎渔茎钢思伤诫漠衙恍戊钧眷撤了棱设涅收郧钻伸钝赠旅玩僻俘而菊贮刀愈炎恢眉买镍分乡盈夕锑凑蒲襄仿隆似远峡甚邮烩殴胸第熟法牡压瓣翔唱姥龟烧种聂坊咳敖顺亲宿匈鱼恳捡船奖唬挨肇湿痪远衅广匙堆黎梯御渡狠违盏谍贿湖兆拘宿誉毁嫌诛脱侥叠赖演篷毁汉廊急丘莱辗舶掇叶唱论述暮沏弯诛净廷仿搁滚喘刘怨渤尉纬递刃婴润瘁公雨廉醚翱抑囊蜜骄捎蛰帛旦窟虏睹仙涌爱痒坦际街旦焙思怪拓卞闪挽差段围莎却缅厌杰凶站沙抿刀私缓奈扶肝火惜麦晌行庭蛊豫可厄交皆坷伊烃坯民近象诣拧草幂掺舅崇屠丁母爽凹享诸婆缠貉瞧季广插稽追造懂塘掠峰胃狗