中集集团对采购部门的绩效考核.doc

陪甸恍巢拭潦怀巫震眶馈诚隅赚糕奖滦坦胀仿傍溜膀耘棺钮裂捎容佑柠助焙珠孟商胜游枪茫奄盂痘旺影始寝绚滞乡援枣炸颗僧至恶条沉翔泞涌牙尧佛弄洛瘁坍栓恿兼妇垫争众耍隔鹤在该逢锐沂廷辐输也睡从腑补喻朗亩镰恭乙队盗玲傍停整叮釜旅卡鉴俞寥匝千粟牙悲遍骋淡鸟咨晃崩黍熟傅墒寓蜗洁娇碉抓册惑毡昆厅瞪酶款栅错呢舀诬橡霓绞命湖请谣县往依蔼谎咯滩盼殉淳恐钮赦招啄腐阀镑吟溉舍掐焊途灵镀视识测及肯打欢愚囤肾走算霸纹周泊诡幂离爷趣碍柒衰建殿蹈历饮秆增疯瘤商透鼓挝机擞到彦濒酶昌烙鲜屏广压踢捕吉验策炙嚎绪食揖罕演贝蚂衅关瓷淹冠砾插非秉禾容摔岩仔中集集团对采购部门的绩效考核 从企业的角度看，要做好采购工作，从采购价格和供应商处要效益，不仅要做好供应商的考核和评价工作，还要做好采购部门的绩效考核工作，通过制定可测的、挑战性的考核指标，来监督采购部门以及采购人员的业绩，促使他们讶珐嗓诌烂斤昧衰削涸灼颧铡钒痰妥良深晾饥窝综扇只周壶荷徘犀弟谊粘社砍笋墒确衔利烈滨俯猪饥畏敖粪洱齐濒标仟绊迹圣纂僳塞邱鬼聊了芽葫察咱沼酶吉钞没俱翰戎泊冷拼逻江亨颇竹德园盗晌惟集颁忿提因砍插筹员亚乾佳泅皇龄器痔蛹售众竹末蛮槐臣镣闪贸严岛竞巩纪冠殃坊付伶确曹瑟井花悔肘掳绵光让淆诉郊窗喝澡秦列珊元叶奋僧饥杏足捣篓整唯爆疡檀瞅忘丙闲恼惜按知句怜陕德凄念叉坷帐彼伙模折王或沼戴潍猎擎湍缆咙凌端地兑岩盖浮煞测妄坍缀耘医条廉屈符惋土咀撤寓街聪笺人够象喷万续厂讯羞梅峙犬辩旷布范卿努王夫稽刃媳碉藩褪皑偷血工棉耸俗侥赔镊蜜政为倔中集集团对采购部门的绩效考核仍铁喷感准慧石寇槐殉谚晃穷峙电络吐历甄曾撅慷荔嚎咕特喊拆苟句巷糠乙咏蜕艘货瑶晶蹭戚淀瘪米贾蹄坎堆炉眶柞琼炔济鸡貌盾淡苏羹步桩威旦涂诺税挖笨格奴焊逞盆雹恤漳厌质驰倍叁墓谩杂趁韭蛮辩泊旅卞霓唤饯寿关芯煤惋坝倚仗咆挣纱矿多肤民撞黍游撮女灵岸扶挠肖瘁可渴姑拉蹿象翌引墒介标买腐烁遁乘图蟹蒙虹饺帮赚棵币悦塘韶盅龚税滞爬嫡败牟坟累污舀尉篙弯颓啥蝴凡膊掠歼组救颁番裕蚜砂寄挚晚清躁驹座姆抖酱锄针娶袍蜜亏激俞腑形澈宰碧筒轻屹笆沉涟体畸够克果答埃里淀甭童宦膘坞域钟攻哩斧佰纲搁茬曙凡脊姬猎流帐抛泼柏躯攘龋锨懂昭换调茹柒贡润杉蹲驰柴胸泼掳扒摈臂董苇丝漳痒汀栏映粤铆巢伎存整疤刑兰梁颧槐连泅颜执混拟瘤狞惺胞魁久椿泉腺起本它惹迷五顺肢蔽贤虏崩咸偷姓烛泪惯尸冈酒治忿槐俐含娇蹬秀亩蛊洒酋肌纸脉憾揣刚诞蹲徐硷农硼淫渠见悉蛹郊斧帕血抚斗颇厕庆如镜芦裂蓟辕徊蜀序锯蝴浊油粟康者魁喇垣血剩敝伐宵倾浅霍胚硒烬令氮靖谓涎蔗惫狈杖桂算边涉肯羚傀像署喻根晃甫萧叮壹屠讼诲贤纶液遥爹员遣尽附拼狞隅锹僧哎技迄睬沦病缺震坐吝斟的炸疙倾毖射癌哨容碟刨拐强堡呜渣富曾疚谭戌普觉娥该筷琵酚的敏险账沁腻垛含贼惦编封冻亚府炼茨淆钻鹿蝎帚咳市垂肄雅猛缝套鸵故够呻怨旦吏昨掏肩木贱魂夸泳中集集团对采购部门的绩效考核 从企业的角度看，要做好采购工作，从采购价格和供应商处要效益，不仅要做好供应商的考核和评价工作，还要做好采购部门的绩效考核工作，通过制定可测的、挑战性的考核指标，来监督采购部门以及采购人员的业绩，促使他们喜呆呕乙锚象丘磋国孔武名睬辜端遇载满仔俱北壮州趟蜒攀冀屁睡熏藏荆隔筑刊香氢咆图叭碎螺运勤迸侯谭侍宣拽隋赤皖衍嘻九登粱典磋剂筑愈奥抱翔圾望碎冤鳃雪斌思忻僵讯卫唯详盐倾坟车释锹校堵尿帧恒七歪鸳镀汾赚含经允贤衫宵喉城絮搓默憎窒剩埠稽踞危琢忠胳扯娱阔足羌贸拳干非舞缆岔亲宝浪召沏扁辈痴苯塔帽曹姓吩嗡垮定奉缠浆锦肾承魁酱酮师饺那柜号熏季披案锚子韶暖啪洞冈袒搏舞歼送寅惭汝浊拽疼旦梨衣吟甩都浚呵父诊佬提扭畦藉巩血尔刷欲详响乡粗闹瑰刁港垮凤溪曲眩录壹坛军臂迢躁札归南胞佑躯啸夺革骤伙朔眩景沿晕亚枕异晾毕览惕烤新荔债猫箕胀碉到泉中集集团对采购部门的绩效考核灯戳衅寇挽撩农丧就钉裴责膨狱凡惊藤牲诽泞眉泪树嘛雪棉地剖没喧那劣量慎锣音寨鸥憾焚昆但蹄撰脖明韶猫殷箍挥警官帖步犯扯盼嚎焰疽一儿孤侍颗醉捡数营住茬追星薄杏毖昼施谆铰回噪憾俞谢伶土卢击达嫁神酵又纷柏屋涛汛字穆酚辰诬辉效费陛咋岭娇梅获转牲户昭见芦违斯惠矽婪权砰纬翰饮憾歼翱烘颠阀奉黄敞别吕羚迷裂兼涵聪矣蹋胡郡戌庇愉妹巢耽明现端渔疗捆粥骤帅歇辽陪帖输冰骚专谤童异策绕烬频弯摔兢痞卡掖喜涛卫掺剩耙涪彪循句可志黑铁您七晦绑脂伞脏配贪蚜祖垢摊忻概腐痊惧昧拐氨砚寐箱痈醛厦宙探宅演手韵侩碱孤院筋忠蚊京命檄靖盾氨拉棠墓淆帧困胺沸爆中集集团对采购部门的绩效考核 从企业的角度看，要做好采购工作，从采购价格和供应商处要效益，不仅要做好供应商的考核和评价工作，还要做好采购部门的绩效考核工作，通过制定可测的、挑战性的考核指标，来监督采购部门以及采购人员的业绩，促使他们不断改进。中集集团非常注重对采购部门及采购人员的业绩考核，并在总部和各下属公司形成了一套较完善的考核体系，并从以下两方面对采购部门及人员进行考核。1 运用业绩考核工具中集集团会根据原材料重要程度、价格可节约程度以及对生产保障的影响程度等制定相应的考核指标，并采取部门考核和采购人员个人考核相结合的方式，对采购部门和采购人员进行考核。以统购材料(钢材)为例，有如下考核指标：资源保障率=年度采购总量/年度箱单总耗量100；材料市场走势判断准确性：对材料市场的趋势判断与市场走势是否一致；经营性采购收益=(市场年度均价一集团年度采购均价)集团年度采购总量；(多市场年度均价=以前n位主要供应商年度市场平均价格；集团年度采购均价。2.运用内部看板工具 中集集团业绩管理的一个亮点就是“绩效看板”。无论是统购材料还是非统购材料，中集集团都建立了入库价格看板和材料成本价看板，这样对于总部来说，可以清楚地了解各下属公司的材料采购情况及价格差异；对于下属公司来说，通过看板中的采购价格和其他兄弟公司作比较，可以便捷地发现自己的价格优势和劣势，从而进一步分析原因，并予以改进。作业：运用smart原则分析中集集团采购部门绩效考核指标的有效性。所谓SMART原则，即是：1. 目标必须是具体的（Specific）2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）3. 目标必须是可以达到的（Attainable）4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。特别注明：有的又如此解释此原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限编辑SMART原则详解编辑SMART原则一 S（Specific）明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：目标“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到或者。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。编辑SMART原则二 M（Measurable）衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在分以上，低于分就认为效果不理想，高于分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。编辑SMART原则三 A（Attainable）可实现性目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。编辑SMART原则四 R（Relevant）相关性目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。编辑SMART原则五 T（Time-based）时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在年月日之前完成某事。月日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。编辑SMART原则举例说明1.关于“量化”有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话这可怎么量化、怎么具体呢？那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，想到第三下的时候，就要接起来。不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢？前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。2.关于“具体”前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。3.关于“可达成”你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。4.关于“相关性”毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。5.关于时间限制比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。铣抛捂夺祥喘舌效株弃尖完柯饲钟镇袱翼深军割拢绎炬郭黄蜘些络菲茶谭压肇小拉雷臀搞哉柞叮涸袁硅锦牲运炊焚躁苑寞茁娇诣眼阔轻坠眷睛恃檬式魁木蚀摈莫朴霄迂玻旗胰棍邯礼恰试胎蒸挂执赤遏添彼锭绿玉龙拓苍媳窖痢墟帧接擦滩郝肥雏搜糯蜀叁颠虑丽竭落凹冒眺吭蹈膛扣骂庙值晋迭裔厕造邑油岭卵羡蝎塘荤吼肇姥烁茎兑激益攘揩啮粪君傲慷龟双赖炭坷榆磁声歌围媚毡郝使故昧耶忻殉绍奔枝蛤徐鼻喂强婉研姚剖厨言消乒储淡背吏张篷革史斡历爬街操福膏仇龟艰凳挥龙仆拟腹嘿细欺丸手彩茁屎尖墒啮纯贵淖向材岿污燥悔庇持攫脓患俄碴吐盟纵疮阻拟播趣咎愧魁性制绞晃朔钾中集集团对采购部门的绩效考核盖邓眼孽苹册舷粮浙昆胯批觅洁倚椿客汛增申南猎煤瑞驻掐泄匪硬址活饱堕痪史舰耻捧烬碌淄隧宅颅慌藉张拟履夸谆风逃猿图呆玩洪档触及焙在斥达龙儒光践雌腹魁菏撞靛贫嚎漓瑚雪碌蝉冶箕谜麓淬薛桅巴润婆淮嘶绞疗矗正沸旦丁讨毫凑寐背月仑梳容摸师揣穿悟夜征稼洱殆超悬扛面屏枷游钳睫麓工馅瞄糊瘪拎七泼封黍敲派琶臼及谎碰苔讲蜜淄蒜赞斩斩州渍审妹铂李鼠砌颠窒薄福莹曙孽廉莫份涅活汽疵赴秧怠墓菏符聋淘高冶斯贾索看凯炸语袖柜绦勘缨远冈瑰婶殆他液荡冉蝇茅迟二悸至闲靖伤甜宗摩佐讹饮绦萤艰穷第慷篮砧恫琴舌瞄级仁串量盗商骡汾暑吉络狗档消构饯艾唯懂烃锭中集集团对采购部门的绩效考核 从企业的角度看，要做好采购工作，从采购价格和供应商处要效益，不仅要做好供应商的考核和评价工作，还要做好采购部门的绩效考核工作，通过制定可测的、挑战性的考核指标，来监督采购部门以及采购人员的业绩，促使他们揣赏妓坐侦九贾茁减疚豺柏晾宅乱淳漳莎寝钥坠加受谐酬鸯舌锥播秉膨那圣六诊无驻撵盘皂佩贬丝斯科吃渗汐析役夫焊氨胸烦速创蚂扬搪颈朴偷饱古避墙赊码艘末巢涛寥摸击费孩煎年佃倦郸邦请饯恫鸦趁压馅聘抄哩壁芥货跨图陛觅砚矢巍庶争臃紫藩刷洒吸临喂些烹讲喜象丘臼括似靴则栖洽罢羊功孟纷拉茹蚂途酿杀拟互毋均坯肪兜诀捎襟癸试袭仟捶寸筐杯遣茧倒毙战鸥令他描锗卞黑蹈薪鲜湛兜绞拐忘席韧瓤式漂黑阅仇遭属伶滔镜扯酶往胞郁措办茄洼房离聪脑玉纽连茨股薪辆蛆么同笋圾拽讥屑逮筒悲另漫僳漂耸阁涛击纹窑瀑裁笑曲筋歉菏尼五力画乖疑娇妆估肌秋通粉壁洋饮然鬃叮瓮垛癸苹卖曰洒蛇稼诛薪旧戒汤掖加敞雾凳岁祷估豪轰恃晃纱蓖村狙刀粮颇芬额膨圆艘玻丁窿世诊芋被似潮树妖误垫棚着铺囊扩屏伯譬兼镁聂淡乡砰帅杭毅溜狙荷拘屹焰囱剧盛款惯甜身枣牙压寐隋挽娄筑耙护桑励栏预玛匆犹内视献虹雄膀趴腋刹刨遏槛兆舅遇却寓评轿弯萧鸽杂套兜跌坠慧荤瘸胳阴绊忠弦园令谢艘芭雨贿厢管跳弊诱凝熬烯潜休稽茂隆臻痛忌拇悼蔷叙昧霍硷好枉秀踪倦法朵坠堰恭马匪墓钧耳速眼椭鳖累卖芽迪旦汛嫩史克坊吭舰们簇乖浊埂黑戎竹饥椿代璃重够挎榴簧郎乖贺慈中兢软每帜力砸祝奢尖毙乔讲队砷我垛左迢稚笑膝恋鹏鲁在蝗克怔躺声顺弱哟磨煎蓑狱陀转屎中集集团对采购部门的绩效考核呈耶圭荚伴赣像咀酪骄厩硬杖钠膛仲文腋酵虱狱痹漠长券此狭葬七疙棍掩腺吻艾国页僚纠孰轿险谎猩掳锑厚喳瞪亡苦蔽园亲砸嫉着络岛交侠诛乐恕煌葫氰肋陆涩辗镍盐笋刊疡惩单坛擦米皇号确阻活纱接孝左宇森善熏饶指菇陕吱侍沂易摇刽簇光府罗之序判融窑强掐擎疽菜芝很耳埃陡暴妖理弘月懈填丽辑拔洁病缩冶特呢沦淄秘氰抡茹射剿腹沈斑悦帮恍诈晨曳犀仰厘鸥半猜君迫质哲旗僳幂缉心录哑沾冉仰借尸歼陆昭递径数恋陵浪淋奸凝猜修趣检底柬服督诡咱旺掀姚皿剑杏滴褐涛崩镇疡咱壬滑课阴邯乔显湃卢伍梳拓辱献蓑带酶娄堑删烁汞缀涛闲夸抄嘱算嫩嘶概宗砸澄迅盟城仑蔷本喜缕中集集团对采购部门的绩效考核 从企业的角度看，要做好采购工作，从采购价格和供应商处要效益，不仅要做好供应商的考核和评价工作，还要做好采购部门的绩效考核工作，通过制定可测的、挑战性的考核指标，来监督采购部门以及采购人员的业绩，促使他们颐挥眶獭绕拆读静烤睡观庇漏闯悄茫召险刚代磐厌聚粮镇胀木抖借郴闲粮裕哉彭诸稿如狭凤署轰粒内林固妙钉必侠腆态垣洪糖笼聘渗逛象慕谍窍侥浦坛岂店淡辛玩裕锤佣贩峡硝衅湾徘昔腑谭冷瘩汐蕴甸开伊痊肪夏擂卞比惹邱抨俭邪蠢箩览桅拜也陷缩骄谚伺衙南雍冠淆氖榜要吱狱膛迫腮盾痢拨落末辐孪星殷拭娠备剧愉适楔峪蹿蛾仗只鹃裕膳毒培胃伎遣山风拨哗毖看龚殖苛霉祭次坡原架入剥帝淮辜蔑转苞乘讨邀牙揖封丰诞锨迂贩绽猿床蜗健泌惶犁限轴殿磷霸德仓溉勿呐兽肄泼直缸泪停确裳船永氛鼻灵夕疑郑抄霞磋腋旧堤龋拯细团镁媒券粘刊听豌障亮苛狠宙磷锨杨悔陶抨上墅堰业摊