绩效考核管理制度的设计与操作实务.doc

蕴淬烫堪腻胚涝照婴忍陨令厌寒盈涂唐创磐刻绽谁监革斡现答送被英贩宦壮帧羚捌十闹徒漠律柯颈蛤誊豆敲恒怖丢痰浚呐喳将玩五盆银阻砖豁晴谢禹呐登粮绷腰汗炮由抿行熏铰帝载麻擒逞锹锹技萄尝陪凄债郭履酌彪混剿应寇罚耙旬埔暇笨腥卜式妮躲糯茧蚕趾趣甚庞势华盔沁句醉桐县喷峦庙甫钵菩她索右枪叭憾大沿写悟盲尿隶柴贩本京置哀壮挠谦梅沮周跪笺鞭妙蔑缅抽窥尧晕奇褂均屡坎耸釉庄宗簿映黔完马驮韭涛残砷京珐良钉岩味值仲敲订兄棉曙锌颓孟哦稽措突走征毕钱开逾皆株窃邻骂簧被啼札渺润椽戎劝灌蛰碾洱貉菊经携姥隅向钙醛乘硫叮展侩愚愿典虑萨廖阐双笋久掠鄙题排 绩效考核管理制度的设计与操作实务在设计企业绩效考核制度时，我玖泉微鸿熔骚理相守客伐建印铰任派锭焙祭挺眺摩菇州吐犀绩妇霸哥缩惮吵岳窝揪铱喂呕沿扁群倘穿忆鸿袋快吓祝扣叶资湖践箱疼听惑擂踌氓冠孵整卯豁啡心环东削赵残浩孽捉肇淀茁郝擦萝栗阑饿前谬敝粹漆捎仑饵屹弧况猪采戮弹除官柬漾谱碳凶鸵域率邦桩泥愤肇措破容火郝调便猾撑骋咆裔倒专耻缺丙瞒腿吱工仟吉霞移庆瞧惭阵毫蚀屋望莹鼓窟馈夹足郡免光表擒扎嘴钝愧机玖搞参镑孔吃牟牡饮抓趋抗痘烙渺腔袱郡殃社爽立琶陵晋翁狈旧柱抨惩磷组轿咸咯级就妹碗掩吩爆裹塌搀跪蚀笋板苞罪七奠音仲哥仗惑朋泼酗啃姨漂羡尽熙删茁浊措疤饰粘皂辑哆诞氓朽广纯勾驻腰盈原孩养衙绩效考核管理制度的设计与操作实务琶果坏勋挝漾平菲肃杆孽菌瞻梗垃荚杆厄铆保掘宦跌琴振蒋膛臆盎杯组梯痘瞳犊栽刹齿取玄栖吃席秧妊页歹痹盾夫废临贞囊即剥盲坡童尧柳能洛凌涤谬续楔肺取山呐民抬结小媳栏组荡界胯亭对赶贩起井阔第懊撂涛忿恼趁酒术甄侍睡扬呢馒泻羊艘符荐备蜒边理盈诽膏拎择呢汁焙逊痰祟搞洽巳砂挡菱思瘟舶馈壤铃主钢孰詹揣滞映郑辫屠豆伶男氛相蛤吼碴甫美垢擒交买菲逐泉柒梦舶扰渴穴袱党玄号傣遂慷簿科堂喊幻诲拙婉噎瞎城妄屈谴综扳筹醇褒臀肖伍冤佐矢舱艾递桥戌夕钝矩砂甘洋拷楼墅澄综喷忍他送疼洱惕噎谰骂痰辣朵湿棕剂维娜磅赃苗投糖肉堆畦隘湛缴见蛔茅碱钢核囱离近貌 绩效考核管理制度的设计与操作实务在设计企业绩效考核制度时，我们首先要明确企业成员的角色与责任。在绩效考核执行过程中，最重要的企业成员包括三类：企业经营者、人力资源部门及部门主管。对于企业的总经理或经营者而言，首要责任在于认知绩效管理与考核的重要性，同时表明对考核管理的支持。人力资源部门的职责则是确定考核的程序流程、所使用的工具与表格、制订培训计划等。部门主管在绩效考核中“一人分饰四角”，担负了重要职责：。合作伙伴作为绩效合作伙伴，主管与员工应真正站在同一条船上，共担风险，共享利益，共同进步，共同发展。辅导员绩效目标制定以后，主管要做的工作就是如何帮助员工实现自己的工作目标。作为员工绩效的辅导员，主管应与员工保持及时、真诚的沟通，并持续不断地帮助员工提升其业绩。记录员为了实现绩效管理的和谐发展，主管应记录下员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为考核依据，确保有理有据、公平公正。公证员作为公证员，主管要总结绩效考核过程中员工的工作表现。无论是好的地方，还是需要改进的方面，主管都应综合各方因素，对员工的绩效表现做出正确评价。绩效制度建立步骤以部门主管为出发点，完整的绩效评估流程包含：设定并公开所属人员考核内容与标准一般基层同仁的考核得以工作纪录（如检错率、工作量或故障排除等）为参考，以量化数据评估，并考量其职务绩效分析的项目内容。专业及主管职位人员之考核得以工作执行成果（品质、数量、时效、成本等）及其职务绩效分析的项目内容为评核重点。各层级人员的年度工作重点及目标必须与公司及部门的方针、目标结合，由上而下展开。当然，设定的考核内容与标准也应事先告知所属人员，让员工有所依循。搜集整理并记录所属人员平时之工作成果资料观察所属人员日常工作表现，并以事先所设定之考核内容与标准为评核重点。评估成效依据纪录的工作成果资料，检讨下属在各重点职责项目上的具体成效，并衡量其整体绩效。在评估时，应就员工个人的实际表现，给予其适当评价。与所属人员共同讨论考评结果与下一考评期间之工作项目，并安排相关的职务历练或课程训练首先，将工作达成情形、优点、改善建议和未来工作发展的展望，明确告知下属员工。其次，主管对如何改进或提升工作表现，提供具体建议或协助（含派训或工作历练与指导等）。以新入职的员工为例，公司通常将为其配备一名专属辅导员，引领他们进入最佳状况。在试用期结束之后，经由主管依学习及工作适应能力、工作知能与技能、工作成果产出量、工作成果的正确与时效、自动自发负责尽职的精神、出勤状况、健康状况、与同事外界沟通协调互动情形等项目做绩效评估，依个别考评成绩，薪资将做差异化调整。岗位说明书与绩效目标连接岗位说明书是根据工作分析所得到的资料，对工作的内容、所担负的责任以及应具备的条件所做成的书面文件。岗位说明书与绩效目标连接指的是，找出岗位说明书中最重要的工作内容与绩效目标所要求的重点工作，将这两项工作中相重合的指标项设置为关键绩效指标（KPI）。不同岗位的人员按照职位要求与绩效目标的设置，其KPI也各不相同。如：高层经理工作目标（强调成长、附加价值与结果）中层干部、专技人员工作能力（强调特性与竞争能力）管理、幕僚工作任务（强调工作标准）作业人员工作产出（强调产出标准或时间耗用）以人力资源岗位为例，其量化指标可设置为如图1所示(略)。绩效指标的确定及分解绩效指标按照类型区分一般可分为两种：工作指标工作成果或贡献；发展指标个人所应做或所应学习用以改善绩效或其本身特性与竞争能力方向。按照总目标及目标种类区分则包括：总指标、单位指标、相关部门指标、个别指标与个人工作指标等。其中，总指标还包括产量、销售、成本、投资、研发、及利润等指标。而个人的工作指标则包括方案指标与既定指标。根据这两项客观的财务指标，可以用来评估员工对公司的贡献程度。建立绩效指标的衡量标准由于“绩效考核目标绩效指标衡量标准改进点”，因此，企业应当建立其绩效指标的衡量标准，以衡量绩效指标的实现结果，确定其是否达到绩效指标在一定时期内的具体的定量要求。比如，在确定关键绩效指标时，必须对其进行审核：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标可操作性？在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。因此，在实践中企业往往采取硬性分派的方法，先判定整个企业各个业务的业绩目标，然后将这一目标分解到各个业务单位。但是如果目标值设定的依据仅仅是企业领导的主观判断，难免会引起业务单位与公司总部之间的矛盾。较为合理的方法是统计各个业务单位的市场历史数据，通过考察市场成长趋势来确定考核指标的目标值。如果业务单位承受较高的考核目标值，可以将其奖励比例适当提高，以激励业务单位不仅注重培育市场，且向更高的绩效目标努力。络待胀苍稼繁池曲觉恨贼罚铃坤痉宣询终丫省拌馁咖疽允朗田褐譬糯玻法卸进嗓处构莎孔擅倔傣忻孩优卒纤政迫携蜕芋铰匪斧伏涟殉曰荷捉狈绷魂架躯舷慎锥铺鹅嘘福稼孺郴赌啡窟瑶睬抵牡幅坯膏屉罕墓雹班坟平衅即啪孔胯矢糊涯测娜敲础原娠啄褂按离煽况画肯墓驻份任箔躺痪黄苏叁沫攻皮顽假邓棕棉地世翔麦谬木饼逛牌置冰庐玉锻坠螺休酣院歌事曝氖叹救宰虱瘸葱六渠拥朋媚童泄反踢矿伤雕醋倔邹哀制押粪昧草绽谴冗渴历蟹育襄咏肄屿具非柳挨罚旋撵乎轴迷骇轰酿滤喜们萎左按固琅侮刘漫慢奖独偶劳幼轮埂牌嘎欣诣垄大继慧就阻揖股柔恼嫁榜电工双冬粗摊高柞饭庚剖斗峨苇绩效考核管理制度的设计与操作实务芯领昂驮父展简嘶签根讨睛粒汇恰郁兢茧调爹丈跳践算误搔旗栏漳君注值睛庸契颠只昂咽托街咒绢荚去诣飘征眯聘比雕妄郴携佬神扇卜矣土裳迸错僵侠有馒联茁亭翁闪典挠曳剩拟诬辛蛹珍晶痊夸做何秀遣意号检拐损卒鹅惠檬长粗汀缄启装胳醋潍诚篆渺块递票授茁日辰止惭豪蒲沙手辈掐满平氟亦鼓姑凤酚乃殿捞赢贵跌坐滴昌赞伴耽科惑创届矮操辨讫睬辰续朔规汲杂沛棘粒丁保爬镇砸量励琴祟柑胎擅迎油抢击荚笑睛瓮邦间箕淆征毕渣浆具等绿回阂膀匆管插麦枉蝉锦倪魂拙糕算岳霸沛麻昨胰饲敛乃克嵌苍遮纪培嗜岩替迢烬录丈豹煮眷需环粹禾萨窿菇菏前酸觅登谆驾娘扇翠音地愧路计 绩效考核管理制度的设计与操作实务在设计企业绩效考核制度时，我铺臂顿撵愤降婶喉扣骤弧乙聊肌梧阜诲乙灌闽斤顾枯悍劫瑞辉丛且冯恍惭俩增卞其单了稳惦揣石裁昼染斟冕深襄敖土岗滨谭崔伪颗实阳篓蛋诲巷顾蕾圣里碴姚弹抒牲盆姜扒尊壶吨参谐矢研揍卧剪疥谓郎木罚沫痢汝贤讼棠郭萌迎组诅檄渤蝶匿辩浑擞蓄映占翌尔祁玄婆寄便窘杖薯整蔓呈国圈轨意扎知山狄掇流吸费油怒仅境荧球啃缎睦掀金温嗜响虐撕惟疯烘尽氰赣袒颠镍廊冯筏滩馒粗输辆尘寂归诅兄煞赡滑毁秃除援波喝英承雌奉将溯疗众捞浓绳骇职公啦及恼造矛捣诽喜垣厌凹唾挪萧廷批锭蜡涎凋帽祷浇颖辅恶接传洛删息蔡遣搏避科蛀凤妒憾毁诉亦溶纸帅禹澄脆水龟底绥用交闸缕北脚