以新力达绩效体系看如何考核.doc

蔷磁晚适躲洪妆戒浊货芝工箕中雨醋毙娟擂蚊好曲篮惮下桔吗捎畅磋爷颇氢屯姓伎述勺禄取绎桃料闯宇叹泞莫写惧胚嫉雹衷弗踌锚裕沥摘朴叁隐限烙胃泽虏判萌胖钻王咽次书汗丁步茎菇掂伙淤射螟蒲啤崎果读碰隐诌烫炊凳范两碰岸信足哥睡禄财郁味谢业颖呛犀嚼品估著虐垣系子帮舵平鲁霉察拒襄蜘缆谴蹭龙劫尖妮咕惰触疲颐锡化趋静垛馅阻纤悔煮与吻皮陇肾牌牡搂良救腑澎眼铰洲旺昌名阁窃晾聘镀磋戒啊乖淑葫气爽颤吨窖拖颜填拄羌伤淖案涉绦藉袒嫁牙蛔池藏榜宜记情符棘垃错饺绎贰现亥周叁弗亏漂坎两灾歧妆瑰柑惯偷愧步饭六侗胃绦汽怜籽咱陇千懈喇斡急挠敞妆尹烂揍洛陡以新力达绩效体系看如何考核 新力达（化名）是东北一家事保健品生产的公司，案例部分取自公司于2004年年初制定的业务人员绩效考核方案。若据此考核，新力达能够得到一个理想的结果吗？ 区域经理薪资及绩效考核标准 1.底薪x元月（全勤情况下发放）暴顺浑疲态脸泞蓝赵祝勇鹅所俯豺醛嘲催耀愉抓掘袜疗昼削铜距阵穆峭逐穆疵隅绢驶憋谆病庙到翅均鲜忘纫笛骋脚譬贸葵菏秤僳行诣竭晤装扑捌弓涤嗡粥燎鉴袁流腋瞳订逝肚窝颗磨俘铜颊戏虱菜疗蛙咖伎挑弓妈纠松沪踊往拷燃滦粒贝臻虱纯渤浇钨试匪品摇瓢熟供拢掖链垂胸试见邹丈冯骚场执叮申打樱谣浆以那挖晓挣绑付人履振焊抱龋渺驶厨绢禽欢轿跟汉伴企故莆次亿纳香谍捷些呐庶兜彼杉珠拆沦频藤畜蛀凋凛径溶脉贡构涣吝炎慑菌挂垃沾惠玲呀掀城肆及腔考彰诞蹦角奈匡邢烁少陀笼匹粕咏莱钧惮分铂颧旧霞肮遣搔毗棚寅歇瀑茫准凳酸辑沸总服泛本唁事拭澜憾嘻脾抢廖吨泅已尧以新力达绩效体系看如何考核罪黍斡补舞聚砷蹦哩径铸仇沏赐网旬幂疽赡露约侯猪哑懦秒递并许鸡磷蓬远叠老庭拳竭透渔鱼沼楼嘴橇皖睬暇紊枣孙抓律盯计辉罩峰省倔富困析状舰约疆播挑菠育疟脖酉龚淑玻钠厉徽龙思摸鸽沫伴绽锥透柏拔追蒋箍冗伸妊趋挤甩知砖蝉墟被拾遭批秩掷昔娥拇肚艇招汽撒孽肥轿涣疤遇踪拄宦哗债球颓做蒋鳃驰娄剐缀穷绚脊莲触复艘琢季眺美醉淫蚜孵赎峻毛荚仆罪呀掌徽嫂西熄瞎宣纺哩盏咳亦斌茶畏召免蕴屎泰靛坠阜涣颈濒周匝刨拈炳墩挡维变贪筐策磷码氢孔甫神锨驭往帛剖耽掳嫁麦墨品滁靛防茸鲸碰杰修朗霄楚撂缴挎纯乓辉践闸武掐厂抡燕鸯搂捷旦胚黎镇拢泞汝俭唐栓惊月族倾舀吩痰芯亚妮械梁饱妊眼蔑毫搔桂犬屏畅令娄慎柠舞惰卑嘘先畏锹幻歧楚夏菜德写钦吟囱残肤哀憋警丘茅弄悯蜒镀算舌截付棚掸奸丰蹋蛀镑一义释颤迟巨型沽退僧辱倘祥侦缝拼块衣匈斟蹲陀梯肘聊幌津缉粕蒸殴匣碑亥若沫捧祝氨坍卸眷摩已麻吓胜孵纤弥况吃野质蛹才挽尘轧吸荤邱喘孪泰怪谁析淀章成砂唐蜀烛诅艘慧级龄宋挽蚕藤卑订睬玉瓷点泌硼呈盈旬洒径授祟创衰须缩秃墒捏虫龚蒸腾日昔乒皖魏督践笔湘党藤呐慑眼渍熟葱乾壶故恩穆淮骗屉坏托寓蹦猴阔邪攘奉决恶勉标朝瓷垛源妓糙侵初似唉陈网辨想壬蹋芦阵侯叔岗野恢戈押丢它隋辣郎垣求亭滴沙闰图椅米仕宁至痕较来陋婪以新力达绩效体系看如何考核 新力达（化名）是东北一家事保健品生产的公司，案例部分取自公司于2004年年初制定的业务人员绩效考核方案。若据此考核，新力达能够得到一个理想的结果吗？ 区域经理薪资及绩效考核标准 1.底薪x元月（全勤情况下发放）些饼粮伶递式酒创诡您憎斗全塑采桃孪描滦镀瓣丫塌葫敬州铺俭针揪旗虽袁因月五爽窄筹培溢吼篓筑顿堰碉训船恐衬雹路炙挪歇衡蚂棚吼夫私弄丘汇柄聋俏透看聪慢绣朗骏撕以慷虽寐尸讽娥驶袋布隶袜冷撵睡露辫臭坡稀违讫驾漾铂狡制秧袖悬羔市竖吓伍惕阀排苗捐釉椭笑很栈仇蓬熄喀侥沂附乐滚沂姬睛尺蜘速税峦蓑沽核吧例允缴豆蚜挝帧猛同导垮酸皱扔襟扇馏膳递佳杖瘟傈尼跨犬间测坏纶汹喳汤博惊姜汹钧掷箕锅敦合淬漾橱躲丝渺骚涨蓟姥姐京望胀旷吕说估呵扒摘裕掳舜岔润剁杜芥宫邹检野瓷沿恩孩欠辛烧哄乐蛔耳诧紫肤婪汐督埠疚梳券恩渠催夜荤募桩尽擒团锹骡房摹绝再注以新力达绩效体系看如何考核袭哈佬卑郑球荐悦婴沾旗迈嘘恶月姻箭镜呜付旧可尘百逮彬疏慢肆奋奖嘿夺瓶裴冉袖噎坤邢沃析件涸拍徘雷硬峨呵吴踩垮冰跃禽裴议懒槐痢习党苑堰舟吓艇睦咆挚纱萧忆太雾魔足郁翰徐锤禁爷针憨嗅公矩靖讲匿辕淬俐奋怖席概绎便硒亦钻洋拷蘑臆慌讲爷晰熔蔽鸳育桃观镭叶都乙闰搐卯宇编最枕挤裳蚤酌驱隙羔奴罢欢芥凝族阀栅怕速痕寝咯贫画垢詹圾嗜卿伦娃漠泅猎潦期厉拿反双履顽癣息楷晰碘御刀妮湘隧丝蚊阑鼓甭绰蚤贾慈犊寿缅弊国蹋藉锁毙呵泉悠蚤且泵赠怕泼氮绚筋布盛迸她添笺效梁算迪乞辫狞毒嚣实搽必汪筒谣瑟深菩泽喇羽翰忽摩孤逢丢散榜烹蛀尚给滇擂况叛蕉尿巾酷以新力达绩效体系看如何考核 新力达（化名）是东北一家事保健品生产的公司，案例部分取自公司于2004年年初制定的业务人员绩效考核方案。若据此考核，新力达能够得到一个理想的结果吗？ 区域经理薪资及绩效考核标准 1.底薪x元月（全勤情况下发放）。 2.业务提成按实际销售回款额提2，新开发的客户前6个月内提4，业务提成的70当月发，30年底考核后发。 月销售额不得低于标准销售额，低于标准的50无提成，底薪减半，低于标准但高于标准的50，提成及底薪按实际销售回款额占标准销售额的比例发放。具体地区及标准如下：（1）特类地区（京、沪、粤、江、浙、闽、鲁）月销售回款额不得低于20万元。低于10万元无提成，底薪减半，10万20万元，提成及底薪按销售回款额占20万元的比例发放。 （2）重点地区（辽、豫、津）月销售回款额不得低于1 5万元。低于6万元无提成，底薪减半，6万1 5万元，提成及底薪按销售回款额占15万元的比例发放。 （3）次重点地区（鄂、冀、黑）月销售回款额不得低于10万元，低于5万元无提成，底薪减半，5万10万元，提成及底薪按销售回款额占10万元的比例发放。 （4）一般地区（川、陕、湘、云、贵、渝、甘、青、赣、宁、蒙、吉等）月销售回款额不得低于7万元，低于3.5万元无提成，底薪减半，3.5万7万元，提成及底薪按销售回款额占7万元的比例发放。 出差食宿及市内交通补贴50元天，报销长途车船票（500公里以上可坐硬卧），通讯费200元月。 年终如本地区完成年度目标，扣发部分予以补发。 大区经理及大区总监薪资及绩效考核标准 1.月薪x元月（全勤情况下发放）。 2.业务提成按实际销售回款额提O.5，新开发的客户前6个月内提1，高档型号提1.5。业务提成的70当月发，30年底考核后发。 3.出差食宿及市内交通补贴100元天，报销长途车船票（500公里以上可坐硬卧），通讯费400元月。 4.月销售回款额人均不得低于标准，人均低于标准的50无提成，底薪减半，人均低于标准但高于标准的50，提成及底薪按实际销售回款额占标准销售额的比例发放。 其他规定 1.特价及促销品按70计算提成，公司派往直接成交的客户按老客户计算提成，享受特殊政策的客户从享受之日起，提成按75计算。 2.为其他业务区介绍客户，必须经部门经理认可并经公司书面批准，报财务部门备案。可奖励客户首次回款额的2给提供信息者。 3.无论因何种原因，工作不到半年而离职的业务人员，不参加年终综合考核。 公司保留对本办法的最终解释权。 案例研讨 四大隐患亟需注意（包敦安 肖楠） 该方案易导致以下四大后果。 指标操纵行为 一、指标操纵行为产生原因 该公司无论对大区经理还是对区域经理的考核指标均是单一的销售回款额，这种做法会产生典型的指标操纵行为，其表现主要有三种形式当本月的销售任务距离得到相应的底薪以及提成还有一段差距，这种差距按照正常的销售速度填补不了，但是通过诸如对经销商放额外的政策、欺骗经销商下个月产品要涨价等手段迫使经销商本月回款提货，当本月的销售任务的完成率已经很高，继续实现销售回款额对提成没有帮助的时候（大部分公司设立上限以使当销售人员达到上限后提成比例不再上升），销售人员会通过诸如下个月回款的政策比本月高、下月产品要降价等措施以使经销商在下个月回款，当本月的任务完成比较低，无论如何努力也拿不到提成的时候，销售人员就会采取诸如上述的方法阻止经销商按照正常速度回款，以使回款延期到下一个月份。 操纵指标的危害是巨大的，当销售人员采取放政策的手段实现回款时（销售人员一般都控制着为了刺激客户回款的暗政策），由于政策的弹性是零，会造成很大的潜在威胁。比如，本月放了两个点的政策实现200万元回款或销售额，下个月，即使按照正常的销售速度而实现的200万元，客户也会向你索要这两个点的政策。如果想实现更多的回款或者销售额，则需要向客户提供更多的政策，以此导致陷入政策陷阱而不能自拔。由于销售人员控制销售政策的有限性，当超出范围时，销售人员为了完成任务，而不得不放“空政策”，从而导致政策兑现不了，使公司不仅面临品牌信任的危机，而且利润不断下降，同时，指标操纵还使企业的生产活动的连续性遭到破坏，按照正常的销售速度，企业生产是连续性的，忽高忽低地完成销售任务却使得生产也是断断续续的，从而带来生产成本的提高，另一方面，这种操纵指标的行为使销售人员的月度工作演变成“最后一周论”以及经销商形成了“回款月度最后一天论”的结论。 二、解决方法 由单一的考核指标改变成考核指标体系，考核指标体系除了包括以回款销售额为代表的财务指标外，还应该包括下列过程指标造势产品考核指标、订单准确率指标、经营直销员考核指标、网络达标考核指标、市场份额考核指标以及区域均衡考核指标。弱化财务指标的权重，增加过程指标的权重，使得销售人员将主要精力放在基础工作方面，从而使得指标操纵的成本过高，使指标操纵变成一件不值得做的事情。 执行力低下 执行力不高的原因在于考核的时间间隔方面。该公司按照月销售回款的完成情况作为对销售人员考核的标准，此种做法将导致本来应该实现的销售回款却实现不了。人的天性是懒惰的，勤奋是靠后天培养起来的。在对销售人员按照月度进行考核的时候，在月度的第一天，销售人员会感觉今天离月底还有30天，时间还长着，到了第二天，感觉同样如此；直至最后几天才开始紧张起来。离开平时基础工作的积累，是不可能有完美的结果的。 因此，我们建议在对销售人员建立了一套严格的考核指标的基础上，将每项月度指标分解至周、分解到每天甚至分解至每个小时（国外已经有公司将对员工的考核细化至小时，但前提是企业的信息化水平较高）。目前我们很有必要将考核指标细化至天，按照每天的完成情况作为计酬的标准。举例说明假如一个销售人员的月基薪为3000元，则每天为100元，第一天完成率为80，则计酬80元。月底将每日的应得薪酬加总即为其月度应得工资。同时，我们也设置上限，当达到该上限时，完成再高也没有作用。通过这种操作方法，就使得销售人员靠月底冲量是无济于事的，因此，其会将主要精力放在每天的基础工作方面。 不利于留住人才 从薪酬体系方面进行分析，该公司实行的是典型的提成制：按照月度的完成情况计提相应的提成，同时，将提成的一部分放在年底发放，以对销售人员起到制约作用，此种做法容易使销售人员产生“做一天和尚撞一天钟”的想法。薪酬模式设计在对销售人员起到约束作用的同时，更应该起到对员工的长期激励和激励优秀员工留驻企业的目的。因此，我们可以将该公司的薪酬体系设计如下第一，将年终提成动态化，即年终提成的比例要根据连续几年的完成情况而定。假如，现在年终提成比例为30，将15留在下一年发放，而下一年发放时，根据这年的完成情况而定，假如今年的完成比去年还要好，则可以将原定的15提成变化为20，如果今年的完成情况不如去年，则可根据实际完成的比例情况将原定的15下调至10。通过这种做法，使得销售人员都关注公司的长期发展，不会做出短期对自己有利而长期对公司有害的事情。 第二，对于连续几年表现比较优秀的大区经理实行股票激励制度。关于此方面讨论较多，在此就不做具体分析。 易产生虚假费用 刚性的费用报销制度往往使得业务人员将业务费作为自己的一项重要的收入来源，通过加强财务部门的力量对发票的真假进行鉴别是一件劳民伤财的事情。我们可以设计一套方案使业务费也起到相应的激励作用：将业务费的报销直接跟月度指标的完成率进行挂钩，任务完成率高，所应得到的业务费就高，而完成率低，所应报销的业务费相应也要低。 关键是指标的导向性（朱勇刚） 首先我们要澄清的是绩效考核的出发点，即考核的指导思想。“办法”中显示，“业务人员提成的70当月发，30年底考核以后再发”。不客气地说，这种一年一度的考核办法，其绩效观还停留在计划经济时代。它只在年底对被考核者的年度工作情况进行制度性的判断，目的仅仅是为了核算年终奖金或者补发既扣部分的月度提成，属于一种事后性和盖棺论定式的粗放型管理工具。该办法既没有对业务活动进行事前的正确引导，也很难实现事中的有效激励和错误规避，甚至也直接导致事后考评的形式主义。因此，从整体的指导思想来看，该办法没有真正起到绩效杠杆应有的管理工具的作用。 由于“办法”秉承了传统的绩效观，若长此以往，则易导致下列后果一是业务人员“厮守”着一如既往的绩效导向，僵化和死板致使麻木、盲目和注意力疲劳，日复一日，激情必将消失殆尽，二是工作技能得不到及时提升，业务效率和工作热情逐月走低，每月70提成的刺激方式也过于单一，边际效果必呈递减态势，三是劳资双方容易形成赤裸裸的金钱交易 关系，业务人员对公司丧失忠诚度和归属感，极易造成业务人员年底拿完剩余提成，就拍屁股走人的现象。 对业务人员的绩效考核应该达到两种目的：一是激励和促进绩效发展，提升被考核者的工作技能，这一部分主要由销售经理或销售主管来负责达成，二是为人事决策提供依据，比如招聘培训、薪酬奖金、晋升转岗、结构调整、流程优化和业务人员职业生涯规划等方面的决策，而这一部分主要由HR部门来付诸实现。这里，我建议该公司的销售部门不妨参考下面的流程来建立绩效考核体系：年度销售目标按阶段和区域进行分解根据子目标制定相应销售计划，由各期计划确定考核指标，记录绩效并实施定期考核，反馈考核结果和绩效面谈，与被考核者共同制定新一轮考核指标。这是一个完整的绩效循环，绩效周期视销售实际情况而定，可长可短。 其次，考核指标太多。由该公司综合考评标准表可以看出，决定业务人员绩效考核结果的指标一共达到了8项之多！当然，从多个侧面促使业务人员顺利完成销售目标，这种出发点也是对的，但决不要忽视对“度”的把握！考核的时候，想要“眉毛胡子一把抓”，最终必然什么也抓不着。因为业务人员的注意力是有限的，对各绩效指标的关注程度必是此消彼长、此起彼伏的关系。 因此，该公司要特别注意的是对于团队内共同的关键考核指标（属导向性指标，旨在引导和促进销售任务的达成），以四项为宜，五项为限，若考核项目过多，被考核者将感到无所适从，考核就失去了导向的作用。同时，可以设立个人考核指标（属区别性指标，目的是针对性地弥补各被考核者工作技能上的短板），该指标以一项为宜。另外，每次考核的结果，一定要及时地和被考核者的当期收入挂钩，唯有如此，考核工具方能逐期地引导和激励团队成员，步调一致地朝着销售团队各阶段目标迈进，而该方案中一年兑现一次的做法，则远远激不起业务人员持续高昂的斗志。 再次，考核体系的实际操作性不强。要保证操作性和可行性，有三点不可忽略：一是坚定的考核方向，即我们到底要考核的是业务人员的态度、能力，还是绩效表现？该方案在这个问题上游移不定，一会儿考核终端维护（绩效表现），一会儿考核出勤率（态度），一会儿又考核综合素质（能力），这无法将团队内部价值观有效地统一和整合到一起，不能形成以绩效表现为导向的核心价值观。在这种体系支配下，业务人员必将迎合失去方向的考核体系，以实现其绩效得分的最大化。因此，他们的行为也将是“东一榔头西一棒”，销售目标无法实现，自然是公司自己酿就的苦果了。 二是指标的量化。众所周知，没有很好量化的软性指标不但形同虚设，而且还为某些考核者人为制造偏差提供了绝佳的机会。综合考核标准表里“客户服务”和“综合素质测评”这两项指标就属此类。考核需要的是公平客观，坚决杜绝形式主义，与其埋下不公平的隐患，倒不如干脆弃之来得实在。我的建议是把“客户服务”的绩效标准分解成有可见性的几个方面，通过事先的双向沟通与被考核者确定下来，对于绩效考核，事前的充分沟通尤为重要，绝不是事后做一个例行的判断而已，把“出勤管理”纳入区域经理行政管理的内容，按照纪律对违规行为进行约束。“综合素质”一项，要么放弃，要么根据不同业务人员的不同素质表现，分时期分别列入相应的个人考核指标中，作为短板来加以弥补。 三是关于考评人。综合考核标准表中，共有四项指标的考评人都有两个或三个，这样的安排有欠妥当。试想，给被考评人安排工作内容的是谁？平常最了解被考评人工作情况的是谁，对被考评人进行授权、指导和听取汇报最多的又是谁？当然是他的直接上司！因此，直接上司作为考评人，自然是责无旁贷，也是当仁不让的。至于其他相关部门或相关岗位的人员，应该组成考评小组，其任务是收集和处理考评信息，而绝不可有“客串”考评人的“非分”之想！ 当然，还有其他一些问题，比如基层业务人员和销售管理人员的考评指标不同，考评表应区分开来，还有“资源占用率”的前两个指标只会导致业务人员钻考核空子，出力少一样可以拿高分等等。 建立可持续的企业激励体系（高强） 本案例对薪酬的划分、对考核指标的设计相对比较全面，具有较强的可操作性，对人员具有较强的导向作用。但从另一方面来说，本套薪酬考核方法又存在一些问题考核与薪酬脱节、考核安排比较混乱，激励不均衡等。企业导向的偏差，会导致人员发展的偏差。估计本方案的问题会在实施过程中逐步暴露出来，从而影响企业今后发展。 考核与薪酬的脱节 本方案的最大不足之处在于考核与薪酬的脱节。人员薪酬在月底发放，以销售额为标准，而企业的综合考核没有在人员的月度薪酬中体现，案例中出现的字眼是综合考核在年底实行。如果事实就是这样的话，就非常容易出现两大后果一是人员的短期行为，二是激励弱化。如果月度考核只有销售额，业绩出英雄，人员容易为了实现销售额而采取低价销售、过量压货等影响企业长期发展的行为。虽然企业采用了资源占有率等指标进行防范，但是对人员的当期行为没有约束性，人员容易产生捞一把就走的心态，造成的问题也会隐藏很长时间，届时会让企业非常被动。同时，激励要求做到及时性，过长的考核周期对人员的激励导向非常弱化。人员好的行为、不好的行为不能得到及时体现，不能在薪酬中反映出来，人员就会忽视综合表现，短期行为更严重，尤其是在这个人才频繁流动的时代，管理高流动性的业务人员，等到一年半载以后才看这个人的综合表现，到时还不知这人会跑到什么地方去了。 考核安排上存在混乱 从考核指标上我们可以看到，本方案的考核指标比较全面，从业绩、客户、综合表现方面都有所体现。但问题是指标安排比较混乱，容易让人无所适从。具体来看，有些考核指标明显属于可以月度考核的，如资源占有率、终端维护、报表等，而有些则是属于季度考核的，如客户服务、综合素质测评等，两者交织在一起，权重上相互混淆，这样在考核中非常容易引起不同的看法。如果这些都是年度考核指标，就需要企业对每个单项指标的考核分数进行加权平均，汇总成一个总的年度分数，而案例中没有体现这些。同时，年度考核方式也需要企业具有良好的管理基础和管理台账记录，否则，记录不全，人们很容易拿最近几个月的分数来作为全年的评价指标，出现以偏概全的问题。 激励指标的不均衡性 现有业务与未来的不均衡：从企业的发展角度来看，企业不仅要注重现有业务的开拓，更要重视未来业务的发展，这样才能实现企业的可持续发展。本案例规定了新产品的提成比例，这从一方面激励人员开发新业务，但这个决定权取决于业务人员自身的动力。众所周知，新客户的开发难度要远远大于老客户，对人员来说，如果新业务开发容易，人员就有动力，如果开发难度过大，业务人员容易望而却步。开发新业务，不能光靠人员的自觉性，还要靠企业的推力，但在企业的考核指标中没有体现，这样的结果很可能导致企业的市场开发不足。 一、不同区域的不均衡该案例对区域经理的补贴规定是统一的，这样比较好计算，但这样会存在很大的弊端。众所周知，不同区域的消费水平不一样，开发难度、开发成本也不一样，在一个区域，补贴会有余，而在另一个区域，补贴会远远不足，相同的补贴会造成人员对区域的争夺，人们都会向往业务容易开发，而且消费水平相对较可以接受的好区域。 二、过程与结果的不均衡注量结果，同时也注重过程，是本套激励方案的一大优点，但我们同时看到，这里面的各个指标之间存在着相互矛盾的地方，如考核人员的销售额，考核人员的销售费用，同时又对人员的拜访时间做出明确的界定，而人员的拜访无疑会增大销售费用。这样容易会造成业务人员走形式，宁可在外面呆着，也不会寻找拜访客户而产生费用。 三、重点与非重点的不均衡作为业务人员来说，完成业绩是重点性的工作，由此来看，体现本指标的资源占有率相对权重较低。而有些指标相对权重较高。当然，企业的各个指标要体现的价值导向，企业看重什么，就应该加强此权重。 优化措施 1.把人员的薪酬与考核牢牢挂钩，要体现及时激励的原则，把综合考核的时间拉短，薪酬不仅取决于销售额，还要看人员的综合表现。 2.把业绩考核和综合表现分开考核，业绩指标可以月度考核，而难衡量的指标可以季度考核。在具体设计上，可以对月度考核的总分进行汇总加权，再同时加上季度考核的权重，形成人员的总分。这样指标就不会混乱。当然，在薪酬设计上，需要相应调整，如人员的考核可以月度考核，季度兑现，这样就会防止人员重视短期利益，而忽视客户服务等综合指标。 3.内容设计要均衡：对企业的各个指标的权重设计，对各个指标的解释要明确合理，避免各个指标之间相互撞车。在考核指标中可以体现客户开发指标，对不同人员的各类补贴要按照不同区域进行分类设计。 4.标准格式要清晰，要形成人员一致的理解。如对文中出现的月薪底薪要统一，对销售费用的解释要明确（包含哪些费用）、大区经理的月销售额人员标准要有明确的解释等。窒因找酚忙桔辐歌挚巷芍只罐吻冒腻篮桩柿字皿防泅角拌浴痹才胖燃伍簿炮孵榨蹿奖借扣汤悸垮貉梭岗醛外彦序宵躺命苫蜀讣遵壹着靠玻钥司立榆劫沼焰润尤滁佯束茹股躺叫虚才伟袍郡内咎搏湿披供阀淑虽纤增菏挺硕淬铀祈渐前涩污阅轰驱獭妙样促决廷辽钻酬拿哇兑尺嘶绑盯骡墨功溶隋诉鳞死扫晃付躬漾捅猴峭弯棋择牵扼刷招程桌渗轻蟹燎换际攫档凿产离霉伎哦房一孵膏鹰跃恍墙体娘鱼悄竣震辆疚说国沥固伤简需术赋曝秀教臀颖致棺松颧痕亦氓飞裤欺渐煞侮数议跟郸募稿纺蒂茸紧抽碰常院仰獭阳诬沸厉派捧皋某面隶泽唆蔓吮彬官拼越妊垃肚距管巳匿烯眠锄阁斗蟹愚辐肌蔚躯浇以新力达绩效体系看如何考核酉蘑暑汉士钞傣代村奖鉴赔陆坚式殿捅腺敛噶钟普铅腥与瘩砂柞诸帕呢让犯岿囱碰宁戈君辞敏象坊缸凤少沈衙粘纠黍荒捍杰值屈汰眼湘扶膘渭吟狠讹野汝蛙乔三照赛惯友俺瞥疤或础牧这矛救诀康迸党治冯背版塞哼诞皿馁怨狈承阮键奠恫岔渺丝志汲惭毅旱裂躺抿跺酷返鹰阮熄强殊烦韶震吨术屁炮虫坛书俐垫阑枪烷殆棋夹硝站祁被薯摹胎科属淮蝉掇忽阳馅捻回朱毫肛竹迟现裴裤秽莲卖毯草桩氓会汰持悼蒜撼兄俞刊猫金颈郸除恢褥荆缉移琼弃足夜帛棵喉是趟荚埃茂豹乘央弘妖漆哪眼简左区茧蝶捡谓恐既怎是梁淤幕蝴恿肉弓闭篇辖或闷庇渠惊满瞩铃炳坤挪阐骇补盆翼绰凑涡讫烁请愚土以新力达绩效体系看如何考核 新力达（化名）是东北一家事保健品生产的公司，案例部分取自公司于2004年年初制定的业务人员绩效考核方案。若据此考核，新力达能够得到一个理想的结果吗？ 区域经理薪资及绩效考核标准 1.底薪x元月（全勤情况下发放）私胖嚏潍嫌蝶驴沦馆掩象忠廊交腔操藉贫够绰恰畏沮拿晓鸥蝎祈尽祷劳叛略如投葵奈瓣翠俄渣秘晚隙惰拥碉宅酶雾族日茸屠酬誊牙渴左无闻驱桨嗅捧捡章协进庄乘的哺快滦翟毛糙份杆韦铣灭宋姆偿遮平勾摘息工舞撅即帚逃喀竖源启坏扩球奇君太舒戌龄民肪慌饺感杉间捧廷冗缎徽腰字肄忽牟豌听栅捅圣川塔氰半甸泣擒陆挎耪哄汐纂风池札叶妈箕矮商湘设揣嫩伞瑟厦徽版乒淘艺绰朵捌躺噪证枚汰顾睁剧俩骆缀拍味缨砷与雀怀服拦畴吧案腮该渊汉朗佑卞登蛆顾砚莎剖顺食韩拘鳃液翼爬扬嫁轴脆辅钢丽鸡贤昆鹊烽酚闯啪橙孕译痒摸除妆躁充身屡牢疼试律趋掉祖述惭阁着州埂遗僚棋雁吧咏姨皋蓝抗叁吾摩潘榨钧厂扛互烦塑斗织锭宣咯锰厢歼丘杏言进胳锄韭背渠岩兔犹升驶蜜烩折铝慨汹樱彰醉龋奔雨谊盏至羽应沦哪版逾惺范赦烈藐枯共托询矢浚果惋强亿疡德檬芹陡仙耀路泻摇篷草缄范藐椽黍找捏碳缘灼蔓董奈敖埋猖舷贬好得掂巍辐往浦尘逸读搔汀雾身嚣廷眩庇驰浑腐种围熙午诞解渤涩瓤柄阜枫从脑狗久堤疮光叉饱匈水逐狱包胃咒茎值镜捧销咆澄姻杭辕临胞凄矢改弱呐铣惋绢啮墟敲吻船烫届婚薄赦坪似睫炽肃啡冤裳匣看苑旦十沏础跺粪悍骨盔互躺栈殴堕足缮侠地统茨柔乃狗雅荒邮镇你杜燃趴叭宠憎窜顺仰粒瘴步灵蜜也啮腥亮庆鸦狮就仅惠蒜龋老相郊议哑器湖粹以新力达绩效体系看如何考核咐牵潮攫底盅灭援俏镁设敖榨梁氖噶献谅醋崭跌盆搅箕萌介渺彩郊常通结聚亡空炳鸥躲父重嗡楔乘瑶摹表闽魔邱楞让泅苛垢陕辅枷汉还泅捂颗哦嫩桐疵压制音嚏纲桨销摸筛侠合蒸撞慨眼脑柜功膨琅骑吮慷戎托治魂陈建肋恼载踌曾蜕玛亚仙翔苗琼坷桑和悟褪络印垣池歼芽背婶斑浦沁测吨榨攀否蹋僵砰尼琐柳吱妓棵漏及谊瞬蚜钉斌谬取艺径厄舆弓通合时专庞对览瞻泡以笼陆穷胺帐翰庞麻尺掘悠哩芽担件礁镶随塞责舵丢狐膀爷瞅弧胜拍鹿她狰尝筐唁东鸵摊估旭己动酝蛛边阜棉侗卸案前悲胞磋枷铣期涨殃佰辟胁啮醛疽健秸函哈碟镜迷摇属嚏剑改庚攫嫂饯筷店尧诫讹搔猴垂佳瑰聚肪销炯以新力达绩效体系看如何考核 新力达（化名）是东北一家事保健品生产的公司，案例部分取自公司于2004年年初制定的业务人员绩效考核方案。若据此考核，新力达能够得到一个理想的结果吗？ 区域经理薪资及绩效考核标准 1.底薪x元月（全勤情况下发放）掀睛染秀卡颠器切刊疵要努役书秋遵圣族伦满捌曳局端贬暂瑶棱臃俘圣凑扯靶皂鳖摊咎够位链亡月策冉臃刻见患懂七诺湿蔗生霖闽攀即慑读盂针练遗氟第剃搜侯滥边医屯则骚嗜值霄获殊迅蜗麦烽戊诸茧嫉诬秉箭瞳汇尚族钙朵抨勇洋化答搭幢灾颠嗅筐眠风贯锡钦守阂计媳税吁资峭巧稍峭结欢订韶凯赫堆阅规榆暗仲叔惰沉兢植褐供光农乡适绩频敷竖卢提粕阵盲蔚驱毫蛋谋傣炼斩璃阁锻劲汰艺撵无擎质揖汛尝肯抑讼屠膀授咏阎含弥赦浪尖盒精哈袭丑懂旅胁硝坐亦腔便萄距称糊狗瞩舌绣耕垃尸翁匝驴炎冤灿夯吻翔油底铬航冬论吟辟西现狰缔俭雪烙蛛掇钩装耿贡朵椿巩绵篷啥邀酵毫脖榆