××公司绩效管理体系文件.doc

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绩效指标分类11第九条 关键业绩指标11第十条 一般业绩指标11第十一条 周边评议指标12第五章 年度工作程序12第十二条 确定公司KPI12第十三条 制定公司年度工作计划12第十四条 签订年度业绩考核责任书13第十五条 年度KPI变更13第十六条 年度工作计划执行与监控13第十七条 周边评议14第十八条 年度考评15第十九条 评价分级16第二十条 年度考评结果运用16第二十一条 年度绩效改进16第二十二条 申诉16第六章 月度工作程序16第二十三条 确定月度工作计划16第二十四条 月度工作计划实施17第二十五条部门考评17第二十六条岗位考评18第二十七条 班组考评18第二十八条 结果运用19第二十九条 月度绩效改进19第三十条 申诉19第二部分绩效沟通制度20第九章绩效沟通内容20第三十七条绩效沟通分类20第三十八条基本原则20第十章年度绩效沟通会议20第三十九条 部门年度绩效沟通会议20第四十条 公司年度绩效评估会议21第十一章年中绩效沟通会议22第四十一条 公司年中工作会议22第十二章月度绩效沟通会议23第四十二条 部门月度绩效沟通会议23第四十三条 公司月度绩效沟通会议24第十三章工作中的绩效辅导25第四十四条辅导目的25第四十五条辅导类型25第四十六条辅导步骤25第四十七条辅导成果25第十四章 申诉沟通26第四十八条申诉沟通流程26第十五章 定期报告26第四十九条报告目的26第五十条报告形式26第五十一条报告作用26第三部分 绩效监控制度27第十六章绩效监控27第五十二条绩效监控的目的27第五十三条监控方式27第十七章 中期述职27第五十四条述职目的27第五十五条 述职时间27第五十六条 述职对象27第五十七条 述职内容27第五十八条 述职工作流程28第五十九条 述职报告会程序29第六十条 述职反馈29第十八章 干部综合评议办法29第六十一条 综合评议目的29第六十二条 评议范围及内容29第六十三条 评议实施29第六十四条 评议结果应用30第十九章 KPI评价会30第六十五条会议目的30第六十六条 评价内容30第六十七条 评价小组30第六十八条 评价过程30第二十章 附则31第六十九条绩效实施的监控31第七十条其它事项31第四部分 奖金分配办法32第二十一章 总则32第七十一条 分配原则32第七十二条 适用范围32第七十三条 绩效奖金32第二十二章 分配计算32第七十四条 月度绩效奖金32第七十五条 年度绩效奖金33第二十三章 发放实施34第七十六条 发放实施34第七十七条 发放时间34第七十八条 其他规定34第二十四章 附 则34第七十九条34第八十条34第五部分 绩效管理内部验收评价办法35第二十五章 验收评价35第一条 验收评价的目的35第二条 验收评价内容及标准35第三条 评价流程35第四条 评价方式35第五条评价计分36第六条评价结果应用37附件38附件一 部门年度业绩考核责任书38附件二 年度KPI变更审批表40附件三 部门协作满意度评议量表41附件四 管理人员素质能力评议量表（示例）42附件五 绩效改进计划43附件六 员工绩效沟通申诉表44附件七 部门月度绩效计划( 月)45附件八 岗位月度绩效计划( 月)46附件九 工作日志47附件十 员工上级满意度评议量表48附件十一 A类班组绩效管理考评细则（模板）49附件十二 B类班组绩效管理考评细则（模板）52附件十三 述职报告55附件十四 述职评价表56附件十五 KPI指标评价表57附件十六 绩效管理内部验收评价标准58附件十七 公司绩效会议汇总表59第一部分实施细则第一章 总则为全面提升精细化管理水平，规范绩效管理工作，客观准确地评价组织与员工绩效，形成有效的激励与约束机制，保障建设“一强三优”现代公司发展目标的实现，依据公司员工绩效考核管理办法（试行）和集团公司绩效管理实施办法，结合公司实际制定本细则。第一条 适用范围本细则适用于公司各部门、单位（以下简称部门）以及所属各岗位员工。第二条 总体目标围绕建设“一强三优”现代公司的战略目标和“三抓一创”的工作思路，落实科学发展观，更新企业管理理念，整合现有管理资源,建立“基于工作改进和能力提升”的绩效管理体系，把绩效管理作为推进精细化管理的重要手段，持续改进和细化管理，不断增强企业的战略执行力，全面提升企业的运营水平。第三条 基本原则（一）以人为本、实事求是的原则；（二）客观、公正、公平、公开的原则；（三）“责、权、利”相结合的原则；（四）逐级考核与周边评议相结合的原则；（五）简单实用、稳步推进的原则；（六）企业与员工双赢的原则。第二章 组织与分工第四条 组织（一）绩效管理委员会公司成立绩效管理委员会（以下简称委员会），由公司领导班子全体成员、总经理助理、副总师、人事部、企划部、企管办、信息中心等有关职能部门主管组成，总经理、党委书记任委员会主任，其他人员任委员。主要职责：把握公司绩效管理建设的目标方向，审定绩效管理制度、重要工作方案和绩效指标及标准；监督绩效管理的实施过程，协调处理公司层面的绩效管理问题，保证绩效管理体系正常运作；受理员工申诉，并作最终裁决。（二）绩效管理办公室委员会下设绩效管理办公室，由助理、副总师、人事部、企划部、企管办、信息中心负责人组成，挂靠人事部。主要职责：负责公司绩效管理的日常管理工作；总结经验、发现问题，拟定、改进和完善工作方案。其中：人事部职责：负责绩效管理的综合协调工作；指导和督促绩效管理日常工作的开展；收集、整理、分析有关绩效管理运作体系的反馈信息，对考评体系的设计和调整提出建议；对绩效考评结果的运用提出建议；组织周边评议等考评工作。企划部职责：负责组织协调公司相关职能部门提出年度关键业绩指标（简称KPI）及指标值的调整方案；负责汇总相关职能部门制定的年度KPI分解方案；维护公司的指标辞典数据库；对绩效考核执行情况进行监督和检查，汇总考核意见，并向委员会提交绩效考核报告。企管办负责从企业管理角度整体把握和指导公司绩效管理工作的开展。信息中心职责：负责绩效管理软件的维护工作。（三）考评分组根据公司领导班子分工，分成综合、生产、经营、营销、政工、农电、基建、多经八个系统。每个系统根据组织机构管理层次，设立三级考评小组，实施纵向逐级管理。公司分管领导所辖系统为一级，部门为二级，班组为三级。各级主管即为绩效管理负责人（以下分别简称一、二、三级组长）。除正常分组之外，委员会有权针对基础行为规范和安全生产规程，对所有部门和员工直接进行考评，称为超级考评。公司总经理、党委书记有权对各级绩效管理实施情况进行监督、检查和指导。第五条 分工（一）纵向职责分工1、一级组长负责组织本系统的绩效管理推动工作。制定公司KPI，审定本系统年度或重点项目绩效指标及其标准；按考核周期审核所辖部门绩效计划，实施绩效辅导监控、考评，指导绩效改进；协调处理本系统及跨系统有关绩效管理问题等。2、二级组长负责组织本部门的绩效管理推动工作。参与公司KPI制定，提出公司KPI调整建议；审定本部门年度或项目绩效指标及其标准；按考核周期审核本部门绩效计划，实施绩效辅导监控、考评，指导绩效改进；协调处理跨部门的绩效管理问题等。3、三级组长负责组织本班组的绩效管理推动工作。参与部门KPI制定，审定本班组年度或项目绩效指标及其标准；按考核周期审核本班组绩效计划，实施绩效辅导监控、考评，指导绩效改进；协调处理跨班组的绩效管理问题等。（二）横向职能分工实行委员会领导下的职能部门分工考核。根据公司年度重点工作和业绩合同，公司KPI每年都做相应调整，具体确定各指标的执考部门。第三章沟通与会议第六条 绩效沟通绩效沟通实行制度化。以下环节必须建立在沟通的基础上：（一）指标的确定；（二）指标考评标准的确定；（三）绩效计划的确定；（四）计划实施过程中的辅导和帮助；（五）绩效考评；（六）绩效改进。员工对绩效考评结果有异议，不能与本级组长达成共识的，有权进行申诉，绩效管理办公室负责进行专门沟通。除会议和面谈沟通外，定期报告也是沟通的重要形式。第七条 绩效会议 通过绩效会议，对业绩实施情况进行评估，总结成绩，明确改进方向。有关绩效沟通与会议的具体规定及要求见第二部分绩效沟通制度。第四章绩效指标第八条 绩效指标分类绩效指标分为业绩指标和周边评议指标两大类。其中：业绩指标分为关键业绩指标（KPI）、一般业绩指标（简称CPI）两种；周边评议指标分为部门满意度指标和综合评议指标两类。第九条 关键业绩指标关键业绩指标按考核周期分为年度和月度两类；按性质分为常规、改进和挑战三类；按层次分为公司、部门和岗位三层。（一）常规KPI（MO）。来自上级对公司的业绩合同、年度工作会议确定的重要目标任务。通过对目标、任务的分析，找出支持目标完成的关键成功因素（CSF），对关键成功因素进行量化，建立可衡量的指标，取得KPI。对公司KPI的层层分解，取得部门KPI和岗位KPI。（二）改进KPI（RO）。对上一考核周期未达到标准的KPI，通过绩效改进会议确定改进方案后，应纳入下一个周期的计划，称为改进KPI；对管理职责和流程中需要进行重大改进的环节，经本级组长审核同意后，也可立项作为改进KPI。改进KPI由组长批准设立，需要分解到下一级的可以比照常规KPI执行。（三）挑战KPI（CO）。对于重大创新等项目，由本级组长提出，经上一级组长组织有关人员审议通过。一、二级组长提出的挑战KPI需报委员会批准备案。（四）KPI的考评周期。结果性常规KPI考评周期一般为年度，列入年度业绩合同考核；过程性常规KPI和改进KPI考评周期一般为月度，列入月度绩效计划考核；挑战KPI考评周期根据项目情况确定。第十条 一般业绩指标CPI源自部门与岗位职责及工作流程，是指高度规范化、流程化的日常工作及基础行为规范。CPI以过失考核为主，采取即时考核。其中基础行为规范的考核依据是公司制定的各类规章制度。第十一条 周边评议指标（一）部门满意度评议指标部门满意度评议指标是指反映部门间协作的服务能力、服务态度和相互协作的指标。目的是促进部门改善服务态度和服务能力以及各部门之间的合作，改进不足。（二）综合评议指标1、管理者综合评议指标是指反映中层干部的工作能力、工作业绩及个人素质的指标。目的是促进中层干部提高个人素质和能力。2、普通员工综合评议指标是指反映普通员工工作态度、工作能力及素质等方面的指标。由各部门自行组织进行评议。第五章 年度工作程序第十二条 确定公司KPI每年初，企划部牵头，召集相关职能部门研究与集团公司签订的业绩考核责任书的内容、公司重点工作和重大改进创新项目，提出公司年度关键业绩指标，经绩效管理委员会（以下简称委员会）审核、批准后确定。第十三条 制定公司年度工作计划由企划部牵头，各指标牵头部门分别对分管的各项公司层KPI进行年度计划分解，经委员会讨论通过后，输入绩效管理信息系统，作为年度计划控制的基础依据。部门及班组也应在本部门和班组内实行年度计划管理。第十四条 签订年度业绩考核责任书由企划部牵头，汇总公司和部门的指标词典，并召集相关职能部门讨论，报委员会审核、批准后，签订部门年度业绩考核责任书。这项工作与公司年度会议结合进行。第十五条 年度KPI变更每年11月底前，因公司调整重点工作，或不可抗力等因素影响到有关部门KPI的完成，部门可提出调整或增加指标的申请，填写年度KPI变更审批表（见附件二），报委员会批准后执行。随着管理的精细化，部门与所辖班组和重要职能岗位也应实行年度业绩考核。第十六条 年度工作计划执行与监控（一）年度工作计划的执行公司制定的月度重点工作计划应与年度工作计划对应。企划部对有重大偏差的地方应进行分析，并说明原因，滚动改进年度工作计划。各部门的月度KPI应与公司月度重点工作相对应。（二）年度工作计划的监控1、中期述职每年7月上旬，由人事部组织各部门正职进行述职，分系统进行。委员会全体成员参加。述职人应对照部门年度业绩考核责任书，总结上半年各项指标的完成情况，说明差距和原因；对下半年各项KPI做出承诺，提出实现目标的具体策略措施和资源要求，形成中期述职报告中期述职应与半年工作会议结合进行。（三）KPI评价会委员会每年组织召开一次针对关键业绩指标的评价，对各部门前12个月的月度KPI进行抽查（数量临时确定），以促进规范KPI的设定标准，平衡各部门KPI的实现难度和权重，确保其合理性、科学性、可行性，促进各部门不断提高KPI完成质量，减少KPI指标制订的偏差。委员会全体人员、各部门主管、绩效管理办公室全体人员参加KPI评价会议。有关年度监控的具体规定及要求见第三部分绩效监控制度。第十七条 周边评议（一）部门满意度评议每年第四季度，由绩效管理办公室组织实施部门满意度评议。参加评议人员填写部门协作满意度评议量表（见附件三）。参加评议的人员由该部门的服务对象组成，即该部门的上级、直接接受服务的部门和员工，有条件的单位可以加入外部客户。参加评议的人员在接到评议通知后的2个工作日内，登陆绩效管理信息系统进行评议。绩效管理办公室对评议情况进行统计汇总，得出部门满意度评议成绩，并对整个评议情况进行分析，发现问题，提出改进建议，对评议结果进行反馈。被评议部门在接到评议结果后，应针对评议反应出的问题，分析原因，提出改进措施，报绩效管理办公室。（二）管理者综合评议人事部不定期实施中层干部综合评议。参加评议人员填写管理人员素质能力评议量表（见附件四）。参加评议的人员在接到评议通知的2个工作日内，登陆绩效管理信息系统进行评议。人事部对评议情况进行统计汇总，得出中层干部综合评议成绩，对成绩进行分析，形成分析报告，并对评议结果进行反馈。被评议者在接到评议结果后，针对评议反应出的问题，分析原因，提出改进措施，报人事部备案。管理者综合评议与现行的干部民主评议有机融合，防止各行其是。第十八条 年度考评（一）部门年度考评次年1月中旬，各部门收集资料，对承担的公司层KPI进行分析，对照部门年度业绩考核责任书，按标准提出考核意见，由分管领导审核后，提交企划部。企划部汇总各部门意见并核实后，经分管领导审核，提交委员会审定，在公司年度绩效评估会议上公布考评成绩。1、部门年度业绩考核成绩（Qn）的计算公式是：Qn=KiLi-J其中：Ki-每项KPI成绩；Li-每项KPI权重，J基础绩效指标成绩。2、部门年度考评成绩（Rn）的计算公式是：Rn=Qn40%E30%Z20%K10%其中：Qn部门年度业绩考核责任书成绩；E-部门12个月度考评平均成绩；Z部门满意度评议成绩；KKPI评价成绩。以上考评，由企划部归口负责，每年2月初汇总交人事部备案。（二）岗位年度考评次年1月中旬，各部门考评小组对员工进行年度考评。未签定年度业绩考核责任书的员工，岗位年度考评成绩（Rn）为12个月度考评平均成绩和综合评议成绩加权。计算公式是：Rn=E80%Z20%其中：E-部门12个月度考评平均成绩；Z员工综合评议成绩；2、需要在公司进行排名时，应再乘以所在部门系数（部门成绩/100）。第十九条 评价分级优：95分及以上；良：85-95分（含85分）；中：75-85分（含75分）；可：65-75分（含65分）；差：65分以下。第二十条 年度考评结果运用按集团公司和公司相关规定执行。第二十一条 年度绩效改进对年度考评中发现的问题和差距，各级主管应进行正式的沟通面谈，帮助分析原因，指明改进方向，形成绩效改进计划（见附件五），并作为改进指标列入下期绩效计划。第二十二条 申诉员工对考评结果有不同意见，通过与主管沟通不能达成共识的，有权填写员工绩效沟通申诉表（见附件六）进行逐级申诉。具体规定见第二部分绩效沟通制度。第六章 月度工作程序第二十三条 确定月度工作计划月度工作计划应在充分沟通的基础上制定。由岗位到班组、班组（职能岗位）到部门、部门到公司逐级预报计划，逐级汇总、审核后，再结合年度工作计划、临时性工作、上月需要改进的指标等，确定月度正式工作计划。填写部门、岗位月度绩效计划（分别见附表七、八）。MO在考核中实行单向负激励的激励形式，满分为100分，只减不加,考核分值范围为-5分0分。RO指标在考核中实行正负相当的激励形式，考核分值范围为-5分5分。CO指标在考核中实行正多负少的激励形式，考核分值范围为0分10分。第二十四条 月度工作计划实施在计划实施过程中，各级主管对分管的各项工作进展情况进行追踪，提供帮助，并实行关键点记录，结合现有例会、到场到位制度，进行点评、指导，以便月底考评。实行工作日志制度，所有员工均应按要求填写工作日志（见附件九）。若因不可抗力等原因造成指标无法完成，被考评者应列明原因报主管审批同意方可更改计划。部门更改计划后需报企划部备案。第二十五条部门考评（一）考评流程1、每月8日前，各部门对上月绩效计划完成情况进行自评、打分，报公司分管领导。2、每月10日前，公司分管领导对所辖部门月度绩效自评成绩进行调整、确认；公司月度综合绩效计划所列执考部门对计划完成情况进行考评、打分；委员会以及相关职能部门进行行为规范、超级考评打分。3、每月12日前，企划部汇总各部门月度考评成绩，并提出审核建议，报委员会批准。4、每月12日，公司召开月度绩效考评会议，通报部门考评成绩。会后，企划部将各部门月度考评成绩报告总经理签批，于20日前提交人事部。（二）考评成绩各职能部门按照相关职责提供考评需要的数据，各执考部门按职责分工进行横向考核，委员会实行超级考核。部门月度绩效考评成绩（Ry）的计算公式是：Ry=Qy-G-H其中Qy部门绩效计划考核成绩；G-超级考评成绩；H横向考评成绩。第二十六条岗位考评（一）考评流程1、每月3日前，各岗位对上月绩效计划完成情况进行自评、打分，上报部门主管。2、每月10前主管对各岗位月度绩效自评成绩进行调整、确认，根据公司超级考评结果修正相关岗位考评成绩。3、主管与员工沟通确认最终考评成绩，并于18日前报人事部备案。（二）考评成绩1、主管月度考评成绩以所在部门月度绩效考评成绩为准，即主管月度考评成绩等于部门月度绩效考评成绩。2、其它岗位月度考评成绩（N）的计算公式是： N=T-M-G-H其中：T岗位绩效计划考核成绩；M对CPI的考核成绩（可根据工作日志的记录进行考核）；G-超级考评成绩；H横向考评成绩。第二十七条 班组考评考虑工作性质差异，对班组绩效考评提供A、B两类模板，由班组自行制定考评细则，报部门主管和人事部审核、委员会审批后实施。（一）A类班组考评A类为工作方式、环境与行政职能部门类似的班组。A类班组的考评方式可采用与职能部门相同的模式，确定月度考评总分为100分，根据考核细则，以出现偏差扣分的方式，按月度工作计划进行考评。附A类班组绩效管理考评细则（模板）（见附件十一）。（二）B类班组考评B类为需要群体、野外工作，工作环境、方式与职能部门差别较大的班组。B类班组应在集体沟通、取得共识的基础上，形成每项工作的定额分值。班长按照考核细则和工作定额标准计算班组成员的分值，作为月度业绩考核的依据。附B类班组绩效管理考评细则（模板）（见附件十二）。第二十八条 结果运用月度绩效考评结果与部门、班组和员工月度奖金挂钩，具体见公司奖金分配办法。第二十九条 月度绩效改进针对存在问题的指标，通过绩效分析会议，分析原因，确定改进措施并列入下月计划。第三十条 申诉具体见第二部分绩效沟通制度。 第二部分绩效沟通制度第九章绩效沟通内容第三十七条绩效沟通分类（一）年度绩效沟通；（二）年中绩效沟通；（三）月度绩效沟通；（四）工作中的绩效交流、辅导；（五）申诉沟通；（六）定期报告。第三十八条基本原则（一）相互尊重、平等坦诚的原则；（二）会议沟通与个别交流相结合的原则；（三）定期与即时沟通相结合的原则。第十章年度绩效沟通会议第三十九条 部门年度绩效沟通会议（一）会议目的总结部门上年度绩效完成情况，找出存在的问题，提出改进措施，为参加公司年度绩效评估会议做准备。（二）与会人员职能部门为本部门的全体成员；其他部门为班组长及以上人员。（三）会议准备1、每年1月份召开，由各部门主管召集，提前10天通知与会人员，并告知会议主要议程。2、各岗位员工于开会前5日提交个人上年度绩效评估报告。（四）会议内容1、各岗位员工向主管汇报上年度绩效完成情况、存在问题及改进措施。2、主管对被考评人年度绩效完成情况进行点评、打分，通过沟通共同分析存在的问题，提出改进意见。3、被考评人向主管提出有利于自身发展提高的建议。4、审议部门年度业绩考核责任书完成情况；对岗位员工年度业绩作总的评价，确定绩效改进计划；为先进评比等打下基础。5、汇总形成部门年度绩效评估报告，于5日内报企划部。（五）会议成果部门年度绩效评估报告。第四十条 公司年度绩效评估会议（一）会议目的1、总结公司上年度绩效完成情况，找出存在问题，提出改进措施。2、根据公司战略和公司业绩合同，确定本年度公司KPI。（二）与会人员委员会全体成员，各职能部门主管。（三）会议准备1、每年公司职代会前召开，由公司办公室组织，提前15天通知与会人员，并告知会议主要议程。2、各部门于会前5日将上年度部门年度绩效评估报告提交企划部。（四）会议议程及内容1、汇总、分析上年度公司KPI完成情况，提出本年度建议计划。2、企划部通报各部门上年度绩效合同完成情况和考评结果。3、绩效管理办公室通报上年度绩效管理工作情况。4、公司领导点评。（五）会议成果公司年度绩效评估报告。第十一章年中绩效沟通会议第四十一条 公司年中工作会议（一）会议目的总结上半年公司绩效完成情况，找出存在的问题，分析原因，提出改进措施。（二）与会人员委员会全体成员、全体中层干部、职工代表、部分管理人员和班组长。（三）会议准备1、每年7月份召开，由公司办公室组织，提前10天通知与会人员，并告知会议议程。2、各部门于会前5日将上半年部门年中绩效评估报告提交企划部。（四）会议议程及内容1、公司总经理做半年工作报告。2、企划部通报上半年公司KPI完成情况。3、公司审议通过公司年中绩效评估报告。（五）会议成果1、总经理半年工作报告。2、公司年中绩效评估报告。第十二章月度绩效沟通会议第四十二条 部门月度绩效沟通会议（一）会议目的1、公布各岗位上月度绩效考评最终得分。2、对各岗位本月度绩效完成情况进行点评，分析存在的问题，提出改进措施。3、初步制订部门、岗位下月绩效计划。（二）与会人员职能部门为本部门全体成员；其他部门为班组长及以上人员。（三）会议准备1、每月25 日前召开，由部门主管召集，提前3日通知与会人员，并告知会议主要议程。2、主管提前收集、准备好各岗位员工工作中的相关数据，并进行归纳分析；结合部门职责和公司重点工作，列出本部门下月的初步工作计划。3、各岗位员工对本月绩效完成情况进行总结梳理，分析存在的问题，提出改进措施，并编制好下月度绩效计划。（四）会议议程及内容1、部门主管公布各岗位上月度绩效考评最终成绩。2、各岗位员工向主管汇报本月绩效完成情况，主管进行点评，并帮助分析存在的问题，提出改进措施。3、各岗位员工与主管沟通确认下月度重点工作与考评标准，形成岗位月度绩效计划。4、总结部门本月绩效完成情况，形成部门月度绩效评估报告；确定下月重点工作，形成部门月度绩效计划，报企划部。（五）会议成果1、部门月度绩效评估报告。2、部门月度绩效计划。3、岗位月度绩效计划。第四十三条 公司月度绩效沟通会议公司月度绩效沟通会议与月度例会结合进行。（一）会议目的1、总结上月公司绩效计划完成情况，找出存在的问题，提出改进措施。2、平衡各部门下月绩效计划，并确定公司本月重点工作。3、下达公司月度绩效计划。（二）与会人员公司领导、副总师及全体中层干部。（三）会议准备1、每月4日前召开，由公司总经理召集，公司办公室组织，提前2天通知与会人员，并告知会议主要议程。2、各部门主管将本部门上月绩效评估报告和本月绩效计划向分管领导报告。（四）会议议程及内容1、公司分管领导介绍分管部门上月绩效完成情况和本月绩效计划。2、审查各部门本月绩效计划，研究确定公司本月度重点工作。3、总经理做月度绩效点评，强调部署本月重点工作。（五）会议成果1、公司月度绩效评估报告。2、公司月度绩效计划。第十三章工作中的绩效辅导第四十四条辅导目的及时掌握员工的工作进展情况，发现存在的问题，提出改进措施，并对工作进行指导。第四十五条辅导类型（一）具体指示：对知识及能力较缺乏的员工，给予较具体指示型的指导和传授，并跟踪完成情况。（二）方向引导：对那些虽具有完成工作的相关知识及技能，但缺乏工作方向的员工，给予方向指引。（三）鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员，给予一些鼓励或建议。第四十六条辅导步骤（一）询问具体情况用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。主管确认已对所有事实有清楚了解。（二）商议期望达成的结果在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么，确保这些理想的结果与完成计划绩效指标或工作目标紧密相关。（三）讨论可行的解决问题的方法在对理想结果取得一致认可的基础上，讨论用什么样的方法来达到目标，并确认双方都理解将要采取的方法及步骤。第四十七条辅导成果员工绩效沟通分析记录。第十四章 申诉沟通第四十八条申诉沟通流程在绩效管理过程中，员工有不同意见，通过与主管沟通不能达成共识的，有权进行申诉。（一）在月度绩效沟通面谈后2个工作日内，员工以书面形式向绩效管理办公室申诉。（二）绩效管理办公室在接到员工书面申诉后的3个工作日内，就申诉情况与申诉员工进行面谈沟通，并形成书面的申诉沟通报告。（三）如果员工对申诉答复仍不满意，在收到申诉沟通报告2个工作日内向委员会提出申诉。委员会在5个工作日内与员工面谈沟通，并形成最终的申诉结果。第十五章 定期报告第四十九条报告目的通过定期报告，员工定期向主管报告计划工作的进展情况、遇到的问题、所需支持以及计划的变更、问题分析等。第五十条报告形式工作日志、周报表、月报表、问题处理记录等多种形式。第五十一条报告作用（一）通过批阅报告，主管可以迅速了解项目进展和员工工作状况，同时这些报告本身就是数据记录的一种形式。（二）促进员工认真思考工作中究竟存在什么问题，积极寻求解决方法，培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。第三部分 绩效监控制度第十六章绩效监控第五十二条绩效监控的目的通过对绩效指标的制定、绩效指标的质量和数量、绩效指标完成过程及绩效考评的全方位监控，使绩效指标的制定更加完善、科学，对实施绩效管理过程中出现的异常情况能够及时进行分析，并寻找产生的根源。督促各级管理人员认真贯彻绩效管理思想，切实推进绩效管理工作。第五十三条监控方式（一）中期述职。（二）KPI评价会。（三）绩效实施的监控。第十七章 中期述职第五十四条述职目的帮助述职人找准问题，理清思路，明确方向，促进各部门管理水平的提升。中期述职的成绩作为部门主管年度考评的重要依据。第五十五条 述职时间结合年中工作调研会组织召开。第五十六条 述职对象各部门主管。第五十七条 述职内容述职人对照部门业绩考核责任书，总结上半年工作完成情况，说明差距和原因；对下半年各项KPI做出承诺，提出实现目标的具体策略措施和资源要求。述职内容包括以下六个方面：（一）部门月度KPI完成情况报告部门半年月度KPI完成情况，与上年同期水平相比的进步情况，对KPI指标完成情况进行结构性分析，审视全年KPI的达成程度。（二）主要成绩与不足首先列出最主要的三项成绩，然后述职者把最主要的不足之处（至少三处）找准，并按照优先次序列示和说明。（三）分析差距原因针对主要差距和不足，结合月度KPI的完成情况，分析产生差距和不足的主要原因，内容简单明了，不要超过三条。（四）提出改进措施结合下半年的工作计划，对上半年KPI提出改进目标，制订改进措施。（五）KPI承诺和建议述职人应根据实际情况和要求，对全年KPI指标进行合理修订和做出承诺，提出改进目标需关注的问题以及相关部门在运作方面的支持要求，确保全年目标的实现。第五十八条 述职工作流程（一）述职人自行搜集述职报告所需要的各项数据，根据工作完成情况，起草述职报告（见附件十三）。（二）述职人将述职报告提交分管领导，分管领导负责述职报告的技术审查。（三）述职人根据分管领导的审查意见，对述职报告进行修改完善，提交人事部。（四）委员会召集召开中期述职报告会。第五十九条 述职报告会程序（一）人事部提前15日通知述职人述职报告会的日程。（二）部门主管进行述职（时间为1520分钟），回答委员会成员和与会人员提出的问题。（三）委员会成员和分管领导根据目标达成情况和述职情况对被述职者做出评价，并填写述职评价表（见附件十四），由人事部汇总、存档。第六十条 述职反馈（一）人事部将述职评价结果报告公司领导。（二）根据述职情况，分管领导和部门主管进行沟通。（三）每次中期述职结束后，人事部选择23篇优秀述职报告，组织全体员工学习，以加深对中期述职报告的认识与理解。第十八章 干部综合评议办法第六十一条 综合评议目的1.全面审核管理工作，寻找公司管理中的薄弱环节。2.全面评价干部管理工作，寻找能力短板，并为其绩效改进指明方向。第六十二条 评议范围及内容评议范围包括中层、基层领导和主要职能管理岗位，评议内容为素质、能力,有关指标见附件十五：评议指标库。第六十三条 评议实施评议由绩效管理委员会确定对象、范围、方式、时间，从评议指标库选取或随机添加评议指标，生成周边评议表。人事部负责具体组织实施。考评者根据口令和密码，依据评议表对被考评部门或人员进行评价。人事部根据评价结果进行分析，向委员会提交评议反馈表。评议每年不得少于一次。第六十四条 评议结果应用评议结果作为年度考评、培训、岗位调整、干部任免等的依据。第十九章 KPI评价会第六十五条会议目的委员会每年组织召开一次针对关键业绩指标（KPI）的评价，对各部门的月度KPI的质量和数量进行评价，规范KPI的设定标准，确保其合理性、科学性、可行性，促进各部门不断提高KPI完成质量，减少KPI指标制订的偏差，带动工作绩效的提升。第六十六条 评价内容（一）审核评价各部门月度KPI与年度KPI的一致性，使各指标能够真正对部门年度目标形成支持。（二）对各部门的KPI进行分析，