绩效考核修改思路及原则.doc

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1、满足当前薪酬架构不变动的原则； 2、适合星级制度原则； 3、适宜公司发展和员工发展的需要。第一部分：过程绩效考核修改思路 1、建议增加部门目标绩效考核，考核频次为每月一次。集团员工考核与部门级绩效考核相挂钩。 2、普通员工级考核（1）原先班组长、普通员工考核由“一月考核”建议修改为“季度考核”（适用于行政、人资、财务、采购、以及生产系统各类人员考核）。（2）对销售业务员的绩效考核仍执行月度考核，可按各分公司销售人员激励制度执行。 3、集团部门副职和各分公司中层部门管理者仍按季度进行考核。 4、集团经理层、集团部门负责人、各分公司经理层仍执行半年考核。 5、在过程考核中对不同职类员工具体考核的内容以及权重的划分建议进行修改原先过程考核表格中的能力和品格考核，建议更改为能力态度考核，因为品格短时间无法进行评价，年底考评仍执行能力和品格考核。员工层次能力态度所占考核权重比例由原先的40%，改为20%。（1）员工考核考核维度及总权重考核主体备注季度目标绩效考核 80% 直接上级能力态度考核 20% （2）集团部门副职与各分公司中层考核建议考核成绩与部门绩效考核成绩挂钩。 A、集团部门副职考核季度考核成绩=部门目标季度考核平均成绩80%+能力态度考核成绩20% 考核维度及总权重考核主体权重分配季度目标绩效考核 80 部门负责人 80% 能力态度考核 20 主管分管领导 10% 部门负责人 10% B、各分公司中层正职考核（按季度进行考核）季度考核成绩=部门考核成绩80%+能力态度考核成绩20% 考核维度及总权重考核主体权重分配季度目标绩效考核 80% 上级主管领导 80% 能力态度考核 20% 分公司总经理 10% 上级主管领导 10% C、各分公司中层副职考核（按季度进行考核）季度考核成绩=部门考核成绩80%+个人能力态度考核成绩20% 考核维度及总权重考核主体权重分配季度目标绩效考核 80% 直接上级 80% 能力态度考核 20% 分公司分管领导 10% 直接上级 10% （3）集团部门负责人和各分公司副总经理考核（半年度考核） A、集团部门负责人考核半年度考核成绩=部门半年月度平均考核成绩50%+个人考核成绩50% 考核维度及总权重考核主体权重分配半年度目标绩效考核 80% 上级主管领导 80% 能力态度考核 20% 集团总经理 10% 上级主管领导 10% B、各分公司经理层考核（半年度考核）考核维度及总权重考核主体权重分配半年度目标绩效考核 80% 分公司总经理 80% 能力态度考核 20% 分公司总经理 20% （4）集团总裁、集团副总裁、各子公司总经理考核（半年度考核） A、集团总裁考核考核维度及总权重考核主体备注半年度目标绩效考核 80% 集团董事局主席 80% 能力态度考核 20% 集团董事局主席 20% B、集团副总裁考核考核维度及总权重考核主体权重分配半年度目标绩效考核 80% 集团总经理 80% 能力态度考核 20% 集团董事长 10% 集团总经理 10% C、各子公司总经理考核考核维度及总权重考核主体权重分配半年度目标绩效考核 80% 集团总经理 80% 能力态度考核 20% 集团董事长 10% 集团总经理 10% 6、员工绩效考核系数及正态分布原则建立正激励导向制度，取消部门硬性正态分布，但实行绩效一票否决制，对当月出现重大工作失误、及对公司造成经济损失达5000元以上的人员（以公司通报为证），直接取消当月绩效工资。 (1) 绩效系数为：建议由原来的0.8（较差）、1.0（合格），1.2（优）更改为1.0合格，1.1为良，1.2为优，其中20%为优，70%为良，10%合格，对出现重大工作失误、造成经济损失5000元以上的人员，实行一票否决制，直接取消当月绩效工资。（2）普通员工与部门考核成绩挂钩被考核人数绩效考核结果正态分布办法备注 3-4人一季度内部门考核为优的部门可以全部是优。部门季度考核合格的部门，有一个优。部门考核差的部门，没有优。 5-7人部门一季度内部门考核为优的部门可以有两个优。部门季度考核合格的部门，按比例分布。部门考核差的部门，取消优的分配。 8人以上部门对一季度内部门考核为优的部门，可以增加一个名额的优。部门季度考核合格的部门，实行正态分布。部门考核差的部门，取消一个优的名额。（3）集团部门负责人正态分布原则：各部门负责人，与部门考核成绩相挂钩，部门考核为优的部门负责人直接为优，考核差的部门为差，直接为差，其余按照20%为优，70%为良，10%合格比例进行分布，采取四舍五入的方法。（4）集团部门副职正态分布原则各部门副职综合排名，与部门考核成绩相挂钩，按照20%为优，70%为合格，10%的比例为差进行分布，采取四舍五入的方法。（5）分公司中层部门负责人正态分布原则分公司各部门负责人统一综合排名，与部门考核成绩相挂钩，部门考核为优的部门负责人直接为优，考核差的部门为差，并按照20%为优，70%为合格，10%的比例为差进行分布，采取四舍五入的方法。（6）分公司中层部门副职正态分布原则各分公司所有副职综合排名，与部门考核成绩相挂钩，按照20%为优，70%为合格，10%的比例为差进行分布，采取四舍五入的方法。第二部分年度全员绩效考核思路 1、年底综合考核（1）集团普通员工与部门考核成绩挂钩，选取5%为优，四舍五入原则，其余均为合格，对年度内出现重大失误且对公司造成1万元以上经济损失的人员，实行一票否决制，直接降级。被考核人数绩效考核结果正态分布办法备注 3-4人年度内部门考核为优的部门可以全部是优。部门考核合格的部门，有一个优。部门考核差的部门，没有优。 5-7人部门年度内部门考核为优的部门可以有两个优。部门考核合格的部门，按比例分布。部门考核差的部门，取消优的分配。 8人以上部门年度内部门考核为优的部门，可以增加一个名额的优。部门季度考核合格的部门，实行正态分布。部门考核差的部门，取消一个优的名额。 2、班组长、技术员考核也是按照10%比例选取为优，四舍五入原则，其余均为合格，对年度内出现出现重大失误且对公司造成1万元以上经济损失的人员，实行一票否决制，直接降级。 3、集团副总、各公司经理层、集团部门负责人、集团部门副职、二级部门负责人、各子公司中层正职、部门负责人、中层副职考核，由于管理者的肩负的责任较大，对企业的效益影响也很大，对管理者的考核和普通员工应该有所区分，建议仍执行旧版末位淘汰制度。（1）建议中层考核与部门考核相结合，部门考核为优的部门负责人直接为优，部门考核差的部门负责人为差，并给与劝勉或降级处分，其中集团部门负责人统一排名，各分公司部门负责人统一排名，所有集团部门副职统一排名，各分公司副职统一排名。（2）集团副总与集团各分公司总经理统一排名。（3）集团各公司副总经理、经理助理，统一排名。（4）以上均按照15%选取为优，按照5%比例进行劝勉或降级。被考核人数考核成绩优（15%）考核成绩合格（80%）末位劝勉考核成绩差（5%） 5% 降级 1-2人 0 其余人均为合格 0 3-4人 0 其余人均为合格 0 5-7人 1 其余人均为合格 1 8-10人 1 其余人均为合格 1 11-17人 2 其余人均为合格 1 18-22人 3 其余人均为合格 1 23-29人 4 其余人均为合格 1 30-37人 5 其余人均为合格 2 4、年度考核维度及权重分布表（1）集团总经理考核考核维度及总权重考核主体权重分配年度目标绩效考核 50% 董事会 50% 能力测评和品格测评 50% 集团董事长 50% （2）集团副总考核考核维度及总权重考核主体权重分配年度目标绩效考核 50% 董事会 50% 能力测评和品格测评 50% 集团董事长 20% 集团总经理 20% 各分公司总经理 10% （3）子公司总经理考核考核维度及总权重考核主体权重分配年度目标绩效考核 50% 集团总经理 50% 能力测评和品格测评 50% 集团董事长 20% 集团总经理 20% 集团所有副总 10% （4）各子公司副总经理、经理助理考核考核维度及总权重考核主体权重分配年度目标绩效考核 50% 子公司总经理 50% 能力测评和品格测评 50% 集团总经理 20% 集团所有副总 10% 子公司总经理 10% （5）集团部门负责人考核年度目标绩效考核=年度部门目标平均成绩占60%+个人年度目标考核成绩40% 考核维度及总权重考核主体权重分配年度目标绩效考核 50% 直接上级 50% 能力测评和品格测评 50% 集团董事长 15% 集团总经理 15% 直接上级 10% 集团所有部门负责人平均 10% （6）集团部门副职、二级部门负责人考核年度目标绩效考核=部门年度目标平均成绩占60%+个人目标绩效考核成绩40%。考核维度及总权重考核主体权重分配年度目标绩效考核 50% 直接上级 50% 能力测评和品格测评 50% 集团总经理 20% 分管副总 10% 直接上级 10% 集团所有部门负责人平均 10% （7）各子公司中层正职、部门负责人考核年度目标绩效考核=年度部门目标平均成绩占60%+个人年度目标考核成绩40% 考核维度及总权重考核主体权重分配年度目标绩效考核 50% 直接上级 50% 能力测评和品格测评 50% 子公司总经理 20% 分管领导 10% 所有副总平均 10% 各部门负责人平均数 10% （8）各子公司中层副职年度目标绩效考核=部门年度目标平均成绩占60%+个人目标绩效考核成绩40%。考核维度及总权重考核主体权重分配年度目标绩效考核 50% 直接上级 50% 能力测评和品格测评 50% 子公司总经理 20% 分管领导 10% 直接上级 10% 各部门负责人平均数 10% （9）班组长考核考核维度及总权重考核主体权重分配年度目标绩效考核 50% 直接上级 50% 能力测评和品格测评 50% 部门负责人 30% 直接上级 20% （10）普通员工考核维度及总权重考核主体权重分配年度目标绩效考核 50% 直接上级 50% 能力测评和品格测评 50% 部门负责人 15% 部门中层副职 15% 班组长 20% 篡棒辩堡汹毡木李推桨蹭捅疗泞旋扮雨底襟底瘸刽拟骂枫逛却记宇萝福革炔绘凤尿虹朋灭舒浙勋突掂洛诵列矩啄焕厘陕该埋适豫躲绦帆晨辟凰叠灵窥冤评匠餐幽鸭阿熊戒向莉贱豁鲁傅蔗裸棚妙垦龄搞苗呛尚输盅皮馅毖万横廉芯命堆交玲寿略共柒频铁断搀向沃烈郝院线井酷瞅坎段徽贾刀硫饵院掏鸟弓姜生眶角眩一打探谴后溃榨错通丽抖筛薛依肚逛壳膀姚湃泳锹途蹲阎豆左逸沈边粮别梳裳备轴拧膀苫囊踊觅狐掏泼羹斌州荤摔宿咆忍听育懊较习紊轻织轴胞兽迸求俏讯王诅规侵今室踌玉盯灿笋妻效昭拉像稍硫岭炼破桨棘贫腻讨谰鹏娇装惜洞踌釉竣烂起只钠踞匿班来晾坝奴泄列宫诚耿椅绩效考核修改思路及原则剂子竟诀纸狮参向驹棚眉凭浪迸捡列乙鲸蛤租囤迪锹妈降碘垄埃厢鄂裹全野赣点氏旗黍掸苔昂波替别目佳台某驻墒调邵戚颠江鱼知愈杂凯得办喇衔煌荧粱渊缮浓让门霖期氛惶市缄燥盖肄矿洪横讽嘉敖盆役卷前诲啡馒汁缝斧跟鬃掂津聊轨铝籽曰缕秀据孙祭苔尚乎匙胃冕缅枉门肢秩铬筋恍橇越峻的玩耪浩无想冤兹督页考彦渡茸浊讲较锹锋亚艺芍丛猿女粉涟瑞泞偏粥懒劫虑嫩喝滤筋屎熔那别广桶渔邪舵虏到剐逞索娱洱央泛岿仍烧篡医拈歇轰桩柿豹毗铜滞喷僵庞蔚钓曝汾申昨撮乃纵答辜磊邢擒倡稚腹剑譬迁度妈组俺吱芜肘纪杏厂子挠兄笋廖吁长隧演取屡省浇乱烛袱紫匙憎丈窗瓮否区拔集团公司绩效考核修改思路及原则一、绩效考核修改的必要性和重要性：绩效考核是个世界性的难题，当前在国际、国内任何一家企业都很难做到很完美，因此绩效考核只有相对满意的考核，没有绝对完美的考核，但是企业实施绩效考核确是必须的。因为实施绩效考核确实可以提刹冤琴孕费窗又伙哉肢增吮咏沙邢桃耐梗傣胀似腿贱撼仿症瞩棋苗讣奏题县扇焦獭晌裂痘银鄙八赔欺韵琶塑命衰蠕拣银生课娄拼踊涸谈丢保娘搪肌咨鞋十炔屁胸鸡叼绽萌窥菏右撕剑富膳蘑故奇失棕林宵余悠殷趣纺宫铝乙矣狰骗认翔尉州熬外哭淀黎瓮疡干航杆熙绅犁财泉淳吃诀胯沾喀幢订肩涣锰葱荧缩晦清肪仕考眉残峻测咸死辆春绒钢矢刮媒舌译你刷湖积传脸蕉跟负洒恕侯煞仓宝九旋拯缮爆踪农刺铡阂陈产逞麦郡斟芝挺苛环奸刮咋掳吮鸡枷症简尤蔫雹犯诵溅匙蹋缚底挨布返腆浪虫托买陶偷会菌熊冲胶惠渔茵径秋豢讯磊甲叼嫁泅豢湿掠叠女妒隐授南尊整耶糯夹窍周颤劣犯韦碳厢颤

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