工程管理制度(2014年7月30日).doc

河南省徽商实业集团有限公司工程管理制度文件编号： 撰写部门： 工程管理中心版 本： 修订版（C）签发人审核人制订人目 录第一章 总则1第二章 工程管理架构及职责1第三章 工程施工发包5第四章 施工准备5第五章 工程施工进度管理8第六章 工程施工质量管理10第七章 施工现场安全文明施工管理12第八章 工程造价管理13第九章 工程资料管理17第十章 附则17河南省徽商实业集团有限公司工程管理制度第一章 总则1、目的：为加强集团公司工程管理，使工程管理规范化、标准化，保证工程进度、质量、安全生产和文明施工等，特制定本制度。2、适用范围：适用于集团公司所有在建项目施工全过程的管理。3、本制度由集团工程中心负责编制与修订，集团总裁批准。4、本制度自发布之日起实施。第二章 工程管理架构及职责一、管理架构工程管理为两级管理，即集团和项目公司。项目公司工程部履行其现场施工管理职责，造价部履行施工过程成本管理职责，集团工程中心负责集团各项目工程施工及成本监督管理工作。二、工作职责(一) 集团总裁主要职责：1、批准集团工程管理制度的发布与实施。2、下达项目公司工程(质量、进度、造价)管理控制目标。3、审批(规划建筑景观)设计委托及授权范围内的相应费用支付。4、审批授权范围内的施工承包合同、材料与设备采购合同。5、审批授权范围内的工程进度款、材料与设备款和工程结算。(二) 副总裁（工程）主要职责：1、审核产品研发中心编制的设计管理制度和工程中心编制的工程(施工、造价)管理制度。2、审批工程技术措施，指导产品研发中心、工程中心标准化建设。3、审批岩土工程勘察合同。4、审核(规划施工图景观) 设计委托合同。4、审核或审批授权范围内的施工承包合同、材料与设备采购合同。5、审核或审批授权范围内的工程进度款、材料与设备款、工程结算。6、全面负责集团工程设计、施工、成本管理各项工作。（三）工程中心总经理主要职责1、组织制订和完善集团工程(施工、造价)管理制度，审核项目公司的各项工程(施工、造价)管理制度。2、负责组织工程类标准化建设，组织编制工程技术措施。3、审批集团招标项目的考察报告。4、审核岩土工程勘察合同。5、审核或审批授权范围内的施工承包合同、材料与设备采购合同。6、审核或审批授权范围内的工程进度款、材料与设备款、零星工程付款。7、审批授权范围内的工程变更（设计变更和1万元以上的现场签证）费用。8、审核或审批授权范围内的工程结算。9、审批项目施工管理规划。10、全面负责集团所有工程施工、造价管理工作。（四）主管副总裁主要职责1、审核项目二级开发计划，审批项目三级开发计划。2、负责分管的各项目公司工程(质量、进度、造价)管理目标的落实。3、审核或审批授权范围内的工程施工合同、材料与设备采购合同。4、审批或审批授权范围内的工程进度款、材料与设备付款。5、审核工程结算。 (五) 项目总经理主要职责：1、审批项目公司工程部、造价部编制的各项管理细则。2、根据集团下达的项目一级开发计划，组织编制项目二、三级开发计划。3、负责项目公司工程(质量、进度、造价)管理目标的落实。4、审核项目施工管理规划，审批工程总控计划。5、审核授权范围内的施工承包合同、材料与设备采购合同。6、审核授权范围内的工程进度款、材料与设备款、工程结算。7、审核施工过程中设计变更费用、工程结算，审批1万元以下的现场签证费用。8、对变更费用较大且不能通过工程技术措施解决的问题，组织制定解决方案。9、工程完工后，组织项目公司各部门进行项目后评价，向集团提交项目管理后评价报告。（六）工程中心施工管理部职责1、负责编制和完善工程施工管理制度。2、参与工程建设标准和技术标准的编制，负责施工管理过程中的标准化建设。3、配合造价管理部完成授权范围内的招标事宜，负责提供技术标相关资料。4、审核项目公司编制的项目施工管理规划、工程总控计划。5、参加产品研发中心组织的施工图纸内部审查。6、参加工程部组织的设计技术交底和图纸会审会议；参加重要工地会议、质量控制点验收。7、审核授权范围内的工程施工合同、材料设备采购合同（主要技术标部分）。8、审核授权范围内的现场签证。9、负责集团工程施工计划管理，审核项目公司的工程施工计划和招标工作计划，定期(每月一次)向工程中心总经理报告各项目公司工程施工计划完成情况。10、对工程部的工作进行检查、监督、指导。11、参与工程完工后的项目后评价，提交工程施工管理后评价报告。（七）工程中心造价管理部职责 1、负责编制和完善集团工程成本控制管理制度、材料设备采购管理制度。2、参与工程类标准化建设，负责造价有关部分内容的编制。3、参与项目前期论证、投资分析。4、根据项目开发计划，组织造价部适时编制项目总投资估算、概算。5、负责工程造价咨询机构的选择和跟踪评价，协助项目公司造价部编制施工图标底预算书。6、审核项目公司造价部编制的工程预算、建筑工程成本费用控制目标。7、负责组织授权范围内的工程施工招标、材料设备采购招标，起草相应的招标文件和合同，协助项目公司造价部签订合同。8、审核授权范围内的工程施工合同、材料设备采购合同（主要商务标部分）。9、审核授权范围内的工程变更费用、工程竣工结算。10、负责动态成本分析，定期（每月一次）项工程中心总经理报告各项目公司的动态成本情况。11、对各项目公司造价部工作进行检查、监督、指导。12、参与项目后评价，提交项目成本控制后评价报告。14、收集有关造价信息、文件等资料，掌握工程收费标准，建立工程成本资料库。 (八) 主管副总（工程）主要职责1、根据集团下发的工程管理制度，组织工程部、造价部编制工程施工、造价管理细则。2、组织工程部、造价部编制工程总控计划、项目施工管理规划，并监督落实。审批工程部编制的单位工程施工进度计划（横道图）。3、审批工程部、造价部的月度工作计划和周工作计划、月度动态成本分析。4、审批造价部分类整理的甲供材料与设备使用计划。5、审核工程施工合同、材料设备招标采购合同、工程款支付申请、工程结算、施工过程中发生的设计变更、现场签证。6、全面负责项目工程的施工进度、工程质量和现场安全文明施工管理、协调解决施工现场出现的问题。7、参加设计技术交底和图纸会审、第一次工地例会、工程质量控制点验收等工地重要会议。8、主持或参与工程施工进度偏差及质量问题的处理。9、全面负责项目工程施工、成本管理工作。(九）项目公司工程部职责1、根据集团下发的工程管理制度，编制本项目的工程施工管理细则。2、负责项目施工管理规划落实，负责编制单位工程施工进度计划（横道图）。3、全面负责项目工程的施工进度、工程质量和现场安全文明施工管理、协调解决施工现场出现的问题。4、参与编制工程总控计划，负责工程月度计划、周计划的编制和上报。5、组织设计技术交底和图纸会审、第一次工地例会等工地重要会议。6、参加监理机构组织的工程质量控制点验收，对项目监理机构的工作质量进行监管。7、组织甲控材料与设备的进场验收及交接工作，严格控制乙供材料质量，严把材料进场关。8、负责施工过程设计变更通知单、现场签证通知单、工程款支付审批流程的执行。9、根据工程进度计划，及时提出施工招标、材料与设备采购需求计划，负责提供招标内容所需相关技术资料，配合造价部按计划完成各项招标任务。10、配合造价部及时做好施工过程中的变更费用的确定和工程竣工结算。11、组织工程竣工验收，负责工程竣工后移交物业。12、参与项目后评价，提交施工现场工程管理后评价报告。 (十) 项目公司造价部职责1、根据集团下发的工程造价管理制度，编制项目的工程造价管理细则。2、负责编制项目的工程概算、编制或委托编制项目工程施工图预算。3、提出项目的建筑工程成本控制目标建议。4、负责编制项目工程竣工结算。5、参与编制工程总控计划、项目施工管理规划，负责编制工程施工招标及材料设备招标采购计划。6、参加设计技术交底和图纸会审，在成本控制方面提出合理化建议。7、负责施工过程设计变更、现场签证费用审批流程的执行。6、审核工程部上报的工程款预算和工程款支付申请。7、施工过程中的变更费用的核定，从成本专业角度为领导决策提供参考意见。8、负责本项目动态成本管理，定期（每月一次）向工程中心造价管理部提交月度动态成本分析报告，及时反映建安工程成本变化。9、负责授权范围内的工程施工招标、材料设备采购招标。10、协助工程部做好甲供材料与设备进场验收，保证供货的质量及进度。11、参与项目后评价，提交项目成本控制后评价报告。12、收集项目当地有关造价信息、文件等资料，掌握工程收费标准，建立成本资料库。第三章 工程施工发包1、工程施工发包可采取招标和直接发包两种方式，无论采用何种发包方式，所选择的承包单位的资质必须满足国家、行业和地方政府管理规定，其综合能力能满足工程施工要求。具体工作流程和审批程序，执行工程招标管理办法和项目公司制定的工程招标管理细则。2、工程合同的审批流程和签订，执行授权管理办法（工程类）（集团总字（2014）008号）、合同管理制度（暂行版）（集团政字（2013）013号）。第四章 施工准备一、开工前准备1、编制工程总控计划1.1 根据项目经营开发计划，由主管副总（工程）组织工程部、造价部编写工程总控计划（见附表1），工程中心协助完成，项目总经理批准后执行。批准后的工程总控计划作为项目总经理和工程中心对工程部、造价部考核的依据。1.2 工程总控计划在施工图设计开始时完成。1.3 工程项目确认正式开工、开始施工前一周，由主管副总（工程）组织工程部经理、造价部经理讨论工程总控计划是否需调整，如需要调整，按上述规定流程重新审批和备案。2、项目施工管理规划的编制2.1 工程开工前，由主管副总（工程）组织工程部、造价部编写项目施工管理规划，并至少在工地第一次例会前2个工作日完成报审和备案。2.1 项目施工管理规划由项目总经理审核，工程中心总经理审批，具体要求执行项目施工管理规划编制与报审管理细则。二、施工准备的内容(一) 编制施工组织设计1、施工单位确定后，工程部应及时督促施工单位按照投标文件承诺、施工合同编制施工组织设计。2、施工组织设计中应有详细的甲供、甲控材料与设备的使用计划。3、施工组织设计经项目监理部总监审核、确认后报工程部。4、施工组织设计重点审核的内容：(1) 管理目标(工期、质量、文明施工标准)是否符合投标承诺和公司批准的项目施工管理规划。(2) 甲供、甲控材料与设备的使用计划是否合理。(3) 承包范围内施工现场布置是否符合项目总平面布置。(4) 施工顺序是否合理。(5) 劳动力组织是否合理、施工机械是否满足工程需要等。5、工程部保存施工单位报送的施工组织设计，作为施工过程中管理的依据。(二) 编制项目监理规划项目监理部必须在第一次工地例会前完成项目监理规划的编制，项目监理规划的内容必须达到建设工程监理规范要求，项目监理规划必须经过监理单位技术负责人审核批准。(三) 编制单位工程施工进度计划1、工程部经理应根据批准的项目施工管理规划、工程总控计划和施工单位的施工组织设计，组织编制单位工程施工进度计划(附表2)。2、单位工程施工进度计划以横道图的形式表现，其内容包括单体楼的主要分部分项工程施工进度计划、室外工程(包括景观工程)施工进度计划和交房时间。3、单位工程施工进度计划经主管副总（工程）审批后执行。 (四) 召开项目工程部例会工程部经理组织召开工地第一次例会,参加人员包括施工单位项目经理部组成人员、项目监理部组成人员、工程中心施工管理部、主管副总（工程）、工程部成员、造价部成员及其他有关人员。工程中心总经理、项目总经理可根据情况决定是否参加，会议的主要内容：1、参建各方介绍各自驻现场的人员及其分工。2、根据建设工程委托监理合同，宣读对总监理工程师的授权。3、各参建单位分别介绍开工准备工作情况。4、建设单位对各参建方开工准备工作存在的问题提出具体要求，指定责任人落实或监督落实整改，确保开工前各项准备工作完成。5、由总监理工程师介绍监理规划的主要内容。6、确定施工过程中工地例会时间和各方参加例会主要人员等。(五) 开工前准备工作工程部应重点做好以下工作：1、敦促施工单位及时进场，按照批准的施工总平面图布置，完成本标段内施工场地规划、临时设施搭建、场地内“三通一平”及其它前期准备工作。要求各施工单位按照批准的施工总平面布置图，布置施工机械设备、临时道路、材料加工区、临时设施、堆放建筑材料和周转材料，规范施工用水、用电的管线布置等。2、会同外联部做好开工前各项手续申请和办理等外部准备工作。3、会同监理工程师核查施工单位的施工机械、主要工种作业人员流水施工安排是否合理，能否满足施工进度需要。4、监督监理和施工单位严格按合同约定的开工日期开工。5、及时向分包单位提供总承包单位总体和分段计划安排，各分包单位的进度计划必须纳入总包管理。(六) 施工图内审、设计技术交底和图纸会审认真做好开工前的施工图审查、设计技术交底和图纸会审，将图纸存在的问题尽可能解决在施工前，以减少设计变更对施工进度和合同价款的影响。1、施工图内审(1) 在设计技术交底和图纸会审前，由产品研发中心负责组织工程部、造价部、工程中心完成前期施工图审查工作。要求各专业技术人员认真审查图纸，领会设计意图，找出图纸中存在的错、漏、碰、缺，按图纸审核意见(见附表3)填写。(2) 工程部负责组织本部门、项目监理部、施工单位，按上述要求完成图纸审核，汇总整理成书面的图纸审核意见，提交产品研发中心。(3) 产品研发中心汇总各方提出的审查意见，至少在正式设计技术交底和图纸会审会议前一周送达设计院，确保在召开设计技术交底和图纸会审会议前修改完毕。2、设计技术交底和图纸会审(1) 设计技术交底和图纸会审必须在开工前进行，会议的时间由工程部负责与产品研发中心联系、商议确定。(2) 工程部负责将会议的时间、地点通知各参建单位，并至少提前2个工作日，各参加单位应提前做好准备。(3) 设计技术交底和图纸会审会议由工程部组织，并指定专人作好会议记录，会后2日内整理好图纸会审会议纪要。(4) 产品研发中心审核图纸会审会议纪要内容是否齐全、表达是否清晰，无异议后由产品研发中心负责与设计院沟通。(5)设计院反馈的图纸会审会议纪要应将会审时提出的问题全部解决并签字盖章齐全。图纸会审会议纪要不少于陆份，产品研发中心留壹份备案，工程中心壹份，其余由工程部分发到施工单位、项目监理部、造价部等相关部门，并按资料管理规定办理发放登记手续。第五章 工程施工进度管理一、工程施工进度主要控制依据 1、工程总控计划。2、单位工程施工进度计划（横道图）。3、工程部每月上报的工程月度施工进度计划。4、施工单位的工程月度施工进度计划。二、施工进度管理相关报表呈报规定1、施工单位每月提交工程月度施工进度计划经总监理工程师和工程部经理审核批准后，作为施工过程中项目监理部和工程部对施工单位管理的依据。2、工程部每月26日17:00前，向工程中心施工管理部报工程月度施工计划与总结(附表4)，报告本月工程施工计划完成情况和下月工程进度计划，工程部上报的工程月度施工计划与总结必须经过主管副总（工程）审批。(1) 若工程进度滞后，应在表中的“实际完成情况一览”中反映出来并说明原因。(2) 如有招标采购计划，无论是集团负责招标还是项目公司负责招标，必须应在每月计划中反应出来。工程部和造价部在月度计划中反映出的招标采购计划必须一致。(3) 工程部应对上报的工程月度施工计划与总结表中内容的真实性负责。3、工程中心以工程月报形式，定期(每月底前)向公司领导报告各项目当月工程进度计划完成情况和下月工程进度计划。三、施工进度偏差处理工程实际进度与计划进度出现偏差时：1、工程实际进度滞后于计划进度时，首先分析原因、明确责任。2、无论何原因发生工期延误，应及时采取有效的赶工措施，并根据延迟天数、影响程度，制定相应方案并实施。(1) 当形象进度比计划滞后在二周以内但不影响关键节点工期时，由项目监理部组织施工单位，工程部参加，进行原因分析，制定赶工措施。项目监理部审批并监督施工单位实施，工程部经理组织检查落实情况，确保在后续工序赶上来。(2) 当形象进度比计划滞后在二周以内、在关键线路上，但可通过采取措施使得工程关键控制点(指重大节点)不会出现延误，或形象进度滞后二周以上但不在关键线路上，由主管副总（工程）组织项目监理部、施工单位进行原因分析，制定相应赶工措施或方案(要求以书面形式)，主管副总（工程）审批实施方案。施工单位按批准的赶工措施(或方案)组织实施，项目监理部监督实施，工程部经理组织检查实施情况。(3) 当进度滞后两周以上且影响到关键节点时，应及时上报项目总经理，讨论商定应对措施：A、施工单位制定赶工措施，项目总监理工程师和工程部经理签署意见，主管副总（工程）审批；B、施工单位按批准的赶工措施组织实施，项目监理部监督实施，主管副总（工程）组织检查实施情况，并及时向项目总经理汇报。C、由项目总经理组织营销、财务、工程等部门评估工期的变化对项目开发带来的影响，各部门根据调整后的计划制定应对方案。3、按规定追究有关责任单位或责任人的责任。第六章 工程施工质量管理一、工程质量控制依据1、集团下达的工程质量管理目标。2、合同(与承包单位签订)约定的质量标准。二、施工过程中工程质量管理的内容和方法(一) 施工过程中工程质量管理的内容1、工程质量实行样板制度。2、严格执行国家验收规范，施工过程中各工序之间施行验收制，即下道工序的施工必须在上道工序质量验收合格的基础上进行。3、容易出现质量问题的关键点控制：（1）容易出现质量问题的分部、分项工程：地下室防水、卫生间防水、外保温及装饰、墙体粉刷空鼓等。（2）对上述容易出现质量问题的关键点，要求施工单位在施工前必须编制施工方案，经总监审批、工程部认可后才能实施。（3）按批准的施工方案施工样板，工程部组织验收，确定施工样板。（4）要求施工单位按施工样板施工，同时确保下道工序施工前、上道工序经验收合格，工程部必须参加验收。4、施工过程中的质量控制点(地基与基础、主体、竣工及建委质量监督站要求的停检点)验收：(1) 工程进度达到质量控制点，施工单位自检完毕认为合格后，报请项目监理机构组织预验收。(2) 工程部参加项目监理部组织的预验收、正式验收。(3) 预验收通过后，按照当地质量监督站规定办理报验手续(如签发工程验收通知书),报送当地质量监督站，确定验收时间，工程部应主动提前与质量监督站联系。(4) 质量监督站现场对实体质量、参建各方质量行为、验收人员组成、验收程序、施工技术资料、监理资料等进行抽查，对质量控制点验收实施监督。(5) 验收合格后，由质量监督站出具质量监督报告；不合格工程需整改后重新组织验收。(二) 建筑材料与设备的管理建筑工程所用材料与设备必须按规定进场检验，不合格材料不得用于建筑工程。对涉及安全、功能的有关产品，应按各专业工程质量验收规范规定进行复验，经监理工程师检查合格后方可使用，具体如下：1、甲供材料与设备管理(1) 要求施工单位（总包）在开工后一个月内按照合同约定时间，结合工程实际进度，提出详细的甲供材料与设备使用计划(附表5)，该计划中提供的信息应满足招标要求，项目监理部审核后，工程部审定使用时间、设备名称、型号、规格是否合理，造价部审定其工程量是否准确，主管副总（工程）审批。(2) 审核通过的甲供材料与设备使用计划将作为计划管理、招标采购、限额领料的依据。(3) 造价部根据批准的甲供材料与设备使用计划，按工程招标管理办法进行分类（分集团招标或项目公司招标，具体执行工程施工招标采购管理办法），造价部将分类整理好的甲供材料与设备使用计划报工程中心造价管理部一份，以便工程中心造价管理部、造价部各自作好授权范围内的甲供材料与设备招标采购招标。(4) 需工程中心造价管理部招标内容，造价部必须在上报的月度工作计划中显示。工程中心造价管理部根据招标内容确定招标时间，保证完成时间有一定提前量。(5) 施工单位领料，需填写甲供材料与设备领料单(附表6)，表中各方签字必须齐全，作为供货、材料进场验收、控制领料及甲供材(与供货方和施工单位)结算的依据。2、甲定乙供（发包人认可后施工单位采购的）材料与设备管理：（1）甲定乙供材料与设备的范围，执行合同约定。（2）要求施工单位根据具体的甲定乙供材料与设备品种，将样品（品牌不少于2个）报工程部，经工程部、现场监理认可后，方可采购，涉及观感的需产品研发中心认可。（3）属甲方指定品牌的，施工单位必须按甲方要求的品牌采购。（4）属于合同约定调差的材料设备、认质认价材料，工程部应提前一定时间通知造价部，商定考察询价。属工程中心造价管理部招标的，必须通知工程中心造价管理部参加，否则其采购价格在结算时不予认可。（5）施工单位报送样品，应提前一定时间，留有充足的考察、确认时间，工程部有责任及时督促施工单位上报。3、其它材料与设备管理执行建筑工程施工质量验收统一标准、各专业工程施工质量验收规范及相关规定。三、工程款支付不合格工程不得支付工程款，即支付工程款时，必须是已完工程质量合格。四、施工过程中质量不合格品处理(一) 工程质量不合格分类工程质量不合格包括质量缺陷、质量问题、质量事故：1、质量缺陷:指工程质量未达到合格标准，但不影响结构安全和正常使用，经过简单处理即可达到质量标准且不会留下质量和观感缺陷的。2、质量问题：指工程质量不合格,须进行返修、加固处理,由此造成直接经济损失低于5000元的。3、质量事故：凡工程质量不合格,须进行返修、加固或报废处理，直接经济损失在5000元(含5000元)以上的。(二) 质量不合格品处理1、对施工过程中出现的质量缺陷，由监理工程师下达整改通知，施工单位编制处理方案，经监理工程师审批后实施，项目监理部检查整改结果，工程部参加该验收。2、在施工过程中,发现存在重大质量隐患、可能造成质量事故的，由总监理工程师下达工程暂停令，要求施工单位停工整改。整改完毕并经项目监理部和工程部复查，确认符合规定要求后，方可复工。3、对需要返工或加固处理的质量事故，由施工单位报送质量事故调查报告和处理方案，处理方案必须经设计单位认可，项目监理部、工程部、产品研发中心审核同意后方可实施。处理方案包括事故原因分析、损失程度、处理方案、整改措施等。4、项目监理部对质量事故的处理过程进行跟踪检查、组织验收，工程部参加验收。五、单位工程竣工验收(一) 单位工程竣工验收的条件1、完成工程设计和合同约定的各项内容。2、施工单位在工程完工后对工程质量进行了检查，确认工程质量符合有关法律、法规和工程建设强制性标准，符合设计文件及合同要求，并提出工程竣工报告。3、工程部已组织施工单位、项目监理部完成了分户验收。4、项目监理机构对工程进行了质量评估、监理资料完整，并提出了工程质量评估报告。5、有完整的技术档案和施工管理资料。6、工程质量监督机构等有关部门责令整改的问题全部整改完毕等。(二) 工程竣工验收程序和组织1、工程竣工验收由工程部负责组织实施。2、单位工程完工、达到工程竣工验收条件，施工单位向工程部提交工程竣工报告，申请工程竣工验收，工程竣工报告须经总监理工程师签署意见。3、工程部收到工程竣工报告后，组织制定验收方案。需提前与监理、勘察、设计、当地质量监督站沟通，商定验收时间及相关验收事宜。4、工程部需在工程竣工验收5个工作日前将验收方案通知到参验各方和当地质量监督站。5、验收组长主持工程竣工验收，验收组分别对工程实体质量、参见各方提供的竣工该资料、建筑工程的使用功能进行抽查、试验进行检查验收，形成经验收组人员签署的工程竣工验收意见。6、质量监督站对竣工工程实体质量进行抽查，对参验各方责任主体的质量行为进行检查。(三) 工程竣工验收其他规定1、工程竣工验收合格后，由工程部及时整理工程竣工验收报告、办理工程竣工备案手续。2、室外配套工程竣工验收，执行各专业工程施工验收规范。3、全部工程结束交付使用后，由工程中心组织设计、施工、成本、销售、物业等部门进行项目工程后评价，向集团领导提交项目工程后评价报告。（四） 其他零星工程验收 执行工程验收单（附表7）。第七章 施工现场安全文明施工管理一、现场安全文明施工管理依据1、公司下达的安全文明施工管理目标。2、合同(与承包单位签订)约定的安全文明施工管理标准。二、施工现场安全文明施工管理内容1、现场安全文明施工管理的责任主体为项目公司，项目总经理为第一责任人。2、工程现场施工和管理人员在施工现场应佩戴证明其身份的胸卡，非施工人员不得擅自进入施工现场。3、施工工地四周应设置连续围挡，封闭管理。在市区主要路段的工地周围围挡高度应不低于2.5m，其它路段的围挡高度应不低于1.8m，围挡使用砌体或彩色压型钢板等硬质材料，做到安全、稳固、整洁、美观。沿城市道路的临街围挡外墙，配合营销设计宣传广告。4、各施工单位应按照经批准的施工总平面布置图，布置施工机械设备、临时道路、材料加工区、临时设施、堆放建筑材料和周转材料、规范用水、用电的管线布置等。5、施工现场大门出入口至各施工标段出入口之间的道路为施工主道路。主道路采用混凝土硬化路面，宽度不低于5m，以满足施工车辆双向出入为宜。任何单位不得挤占和堵塞施工主道路。6、其他的文明施工（包括施工现场道路、标牌、材料堆放等）、安全管理（脚手架、模板、“三宝”“四口”防护、施工用电、施工机具等）措施和标准，执行建筑施工安全检查标准（JGJ59-99）及有关规定的条款。7、工程部应监督施工单位的安全防护、文明施工措施费专款专用，确保达到建设工程施工合同中约定的安全文明施工标准要求。对达不到约定标准要求的施工单位，应根据不同情况在支付工程款时扣支其安全文明施工措施费，并要求整改到位。8、工程部应每周组织一次安全施工检查，以标段为基本检查单位，对评比第一名的给予表扬或一定奖励，对存在问题的责任单位提出限期整改或处罚，具体奖惩措施由项目部制定。9、凡是受到建设行政主管部门(市级及市级以上)安全通报批评的工程、发生重大安全事故的工程及现场安全考评不合格的工程，将依据合同约定及现场实际情况对施工单位和监理单位处以一定比例的罚金。第八章 工程造价管理一、施工过程发生的设计变更、现场签证1、无论设计变更还是现场签证，必须先审批后实施；对时间紧、来不及进行书面审批的，可通过电话等快捷方式并严格按审批流程报请领导同意后实施，但之后应及时补上书面审批材料。2、设计变更文件由设计院出具，技术简单的设计变更可由产品研发中心下发。3、变更（设计变更、现场签证）费用的审批流程：（1）现场签证、设计变更文件是变更费用计算的重要依据，由工程部以现场签证通知单、设计变更通知单（附表8）形式书面下发；（2）对由设计院或产品研发中心下发的设计变更文件，设计变更文件作为设计变更通知单的附件；对现场签证内容，直接填写现场签证通知单；（3）工程部将设计变更内容（或现场签证内容）填写好设计变更通知单（或现场签证通知单）移交给造价部，由造价部与施工单位洽商变更费用。变更费用计算原则在合同中有约定的按合同约定执行，合同没有明确约定的，由造价部与施工单位洽商，工程部配合。洽商结果尽可能确定变更总费用，如果不能确定总费用的，要确定单价或计算原则。没有确定变更费用（或计算原则）的不得开始施工。（4）双方洽商变更费用确定后，由造价部填写设计变更审批表（附表9）或现场签证审批表（附表10），并按表中规定的审批流程及集团公司现行授权管理办法（工程类)完成审批。（5）造价部将审批通过的设计变更审批表或现场签证审批表移交工程部，项目监理部在设计变更通知单（或现场签证通知单）签署意见。（6）设计变更通知单发放：工程部和造价部保留设计变更通知单（后附设计变更文件）和设计变更审批表，对项目监理部、施工单位只下发设计变更通知单（后附设计变更文件）。（7）现场签证通知单发放：工程部和造价部保留现场签证通知单和现场签证审批表，对项目监理部、施工单位只下发现场签证通知单。4、设计变更、现场签证费用结算，执行设计变更费用结算单、现场签证费用结算单（附表11）,最终双方签字确认。二、工程进度款、材料与设备款支付 1、工程质量合格、进度(或材料与设备供应)达到合同约定的付款节点，由承包单位(或材料与设备供货单位)填写工程款支付申请表(见建设工程监理规范)，专业监理工程师现场计量并按合同约定审核资料，报总监理工程师审定，无异议后，由总监理工程师签署工程款支付证书(见建设工程监理规范)。2、未达到合同约定付款条件的支付申请，工程部不予接收。3、 达到合同约定付款条件的支付申请，由工程部填写工程付款审批表(附表12)，施工单位所报的工程款支付申请表和总监理工程师签署的工程款支付证书为工程付款审批表的附件。4、 审批流程和审批权限，执行授权管理办法（工程类）规定。三、工程结算1、 施工单位完成合同约定的承包内容，经验收质量达到合同约定的质量标准、符合合同约定的结算条件，可进行工程竣工结算。2、工程竣工结算的程序：（1） 施工单位提出竣工结算申请，申请表填写工程竣工结算申请表（附表13），工程部审核施工单位是否完成合同约定的承包内容，竣工资料是否齐全，确认无误后，签署同意进行结算的意见，否则造价部不予接受。（2）施工单位应在合同约定的时间内，提交竣工结算资料。（3）造价部对施工单位提交的竣工结算资料进行初审，发现资料不全或不符合合同约定的结算原则的及时退回，并要求重新编制、再次提交，直至符合要求。（4）造价部与施工单位进行工程竣工结算核对，最终形成施工方认可的工程竣工结算书初稿。（5）工程结算审批流程和审批权限，执行工程结算审批表（附表14）和授权管理办法(工程类）。3、工程部应积极配合造价部，协调施工单位(或材料与设备供应商)，提供需要的结算资料。4、甲供材料与设备的合同结算，按上述流程执行。四、动态成本管理1、项目公司造价部每月26日向工程中心造价管理部上报工程造价变动情况，按动态成本表(附表15)填写。2、对每项变更费用，应详细描述发生的原因，对每项变更增加费用，工程部应提出弥补措施建议。3、弥补措施建议应报项目总经理审批，如为修改设计的弥补措施，需经产品研发中心同意。4、责任部门和责任人负责落实弥补措施。5、对变更费用增加超过10万元且暂时不能通过工程方面采取措施解决的，由项目总经理组织工程、营销等部门，共同讨论制定调增销售价格或其他具体调整执行方案。6、工程中心每月底以工程月报形式向公司领导报告各项目成本动态。第九章 工程资料管理1、工程部资料员负责施工现场来往信函、文件、技术资料等的收发、登记和整理，建立收发文记录，工程完工后，其资料移交工程管理中心资料室。2、工程中心资料室负责本中心的来往信函、文件、技术资料的登记、整理，设计文件(施工图及设计变更)的登记和移交，建立收发登记记录。3、工程竣工后，项目公司工程部负责工程资料的整理与移交归档，项目公司、集团工程管理各部门配合，工程中心资料室保存一份完整竣工备案资料。4、工程资料的移交、存档，执行档案管理制度。第十章 附则一、与本制度配套使用文件1、授权管理办法（工程类） 2、工程招标管理办法3、项目公司制定的工程招标管理细则4、合同管理制度5、项目施工管理规划编制与报审管理细则6、档案管理制度7、与工程管理有关的法律、法规、规范。二、与本制度配套使用的表格1、附表1：工程总控计划2、附表2：单位工程施工进度计划（横道图）3、附表3：图纸审核意见4、附表4：工程月度施工计划与总结5、附表5：甲供材料与设备使用计划6、附表6：甲供材料与设备领料单7、附表7：工程验收单8、附表8：（设计变更、现场签证）通知单8、附表9：设计变更审批表9、附表10：现场签证审批表10、附表11：（设计变更、现场签证）费用结算单11、附表12：工程付款审批表12、附表13：工程竣工结算申请表13、附表14：工程结算审批表14、附表15：动态成本表 2014年7月30日2010年读书节活动方案一、 活动目的：书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！ 二、活动目标： 1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。 2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。 三、活动实施的计划 1、 做好读书登记簿 （1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。 （2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。 （3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。 2、 举办读书展览： 各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得