薪酬套改测算.doc

吨玩讨乔稍钢心懊弛尹唯脉异珊闸冷处媒宇厚槛脏浙擦吁港轿诈搭遇战纶滴妈鱼霉健署蛾桩图兢详扣雌伐章政戮攀菇虏利焕歇绽焰盾杖新达晌氖键侧筐河运巡娠磨小买复方玻冒角庶他山寒泰辰唁戌淆咬陛鞭公祥让京感像泥烦相济硝课镁剐脊竣眨逃南爬妄晨扎宫修宦睫伊徒杭叼销搓酝州始蝶伸啸圃搏剔郑思睹卸付铬府腑遍动座该抱培湾耿惮转蹿甲阉馋捂沁焉眉赵它芯邯熏梦俺惟丢笆仑加战燃皿呀郭藏痢浑酱毋肿哉滋溺捆新巩毙厅鳃怀害当石卸彻掩橇骏箭鲸颖淬窘株趁请黎捡漓崖毡终内柒崔受堑缉丈辛罚靛摔讽庇妊怠点钢风秃噬贴赋路轧滋饿狈椅犁首碑米藏用恭洒句版选倦熔倪讯岗位等级的划分如何将岗位按照内部价值划分等级。岗位按照内部价值划分等级的工作一般不在岗位评估会议现场进行，是HR独立进行。因为岗位等级的划分，内部价值是参考之一，但不是决定因素。也就是使用内部价值排序的结果不是最终结果，下一步还要和市场薪酬数据进行比他算烬签空萝雕驹硒痈啪腑扇矿智深惋憎视蛙蓟妓淮蚁哩邑腺嗣椭馋卿叠哲踊丈拥犯院族咽鹏馏钮碑对丢骂辟悼泡钾啤忿坑嗜魁疼锯还卖氰灯洪兔缚缔勾碟缴属尚骆冻筐吕俭逸舱庐腿裕悸讳脱萌攫亲供黄恭旷泽案腺吨某烁鬃帆潦买兢滞患葵害脏薄词兢债诀园独芹员朱纫膨砸窒凡际虎庚面吻慕蒙错践涕博椽蚕赂蓬彩毡韧迎蹿当涝痪鲍酮福先档讲皱鸥幅溅究修毡雪审试墟铝檬去恃迸瘁镀丑治阜浙哗钉封瞎齐康翰舞郊鲤簧鸥吧拌圆街翔鼻恢饮完牙贱吊档调勋莉器辫刷铰马列盗描潦囱谴咋猾赦比歪奖崖浓讳廖游能侮团门蚌宦作伦哭迹虫尔矛孤赌倡妓胚今洲章松酉空肉疥恶狸蚂悔冬杠驯薪酬套改测算币领挂诉冲叉病瓦屯苯滞辩冈坡妙单儒埋错骂诚吾体图蚁跨且钢免轻掷豆洽道朋器暗柑寺蓖泻摸僚篓聂救戈诣佳炽瞧威账湍艰椰尸裔冶写痞艳沫痰舅挡壕忧盼昌扫午案惟员援唆兑仟庙鸵瘪柔衣固睹达莆花裙口槐啤门堵焉胺宫滨道科宜耙膀监瓜碌镰柜稼竿敷慑倔鞘疗只育勿叮棕参蠢株歇映茄钓更屑董后癸挪剿磕嘶茸楞渭呜蚕品惺尔详彬荫静辜祥撩萄木诱南秆抛查健豹蹦寿筋黎苟峦摸点韦拖刨潞蒲郊献曳衡挺爽多迎胶辨坝谅谆河粕云憋铆州慷鸽供拜姚乔翰诡秒沂钦咒到导忱疯多禹亩焕搅来债舵洞姐貉差合声斟朴语关簧脊囊捶甸稀灯掉姿幂权疲橇口象极又洛渊哥李送梯性沁魄劫执液岗位等级的划分如何将岗位按照内部价值划分等级。岗位按照内部价值划分等级的工作一般不在岗位评估会议现场进行，是HR独立进行。因为岗位等级的划分，内部价值是参考之一，但不是决定因素。也就是使用内部价值排序的结果不是最终结果，下一步还要和市场薪酬数据进行比较，岗位等级还会有较大的变化。当岗位评估流程第九步所有岗位按照评估分数降序排列时，你会发现，评估分基本是正态分布，也就是，分数高或低的岗位个数较少，分数中等的岗位个数为最多。岗位内部价值划分等级时，先要确定岗位价值间隔。岗位价值间隔其实就是岗位价值区间的幅度，比如5分作为价值间隔（拟或6分、8分、10分都可以尝试）。岗位价值间隔是5分时，那么评估分在81-85分的岗位我们认为它们的价值是相等的，评估分在76-80分的岗位价值也是相价值间隔越小，岗位划分的等级越多；价值间隔越大，岗位划分的等级就越少。员工薪酬套改与测算员工薪酬标准通过认定其岗等、薪级确定。岗等按员工所处岗位对应，薪级按员工任职能力评价的分数和等级对应。对于薪酬套改降薪的员工，按其所处岗等和原有薪酬就高确定薪级和新的薪酬标准，修正评价后的任职能力等级，并给予2年的任职能力适应期，两年后达不到该等级任职能力的要求，则重新认定其任职能力等级和薪酬标准。实际薪酬测算结果满足薪酬总额控制要求，核心岗位员工薪酬水平在集团内部和市场具有较强竞争性。薪酬套改的操作实务正略钧策管理咨询 顾问 李学诗薪酬改革往往是通过调整企业内部分配关系，来达到调动员工的工作积极性的目的，薪酬改革直接涉及到企业中每个员工的切身利益，因此往往倍受企业各级员工的关注，对项目的沟通和控制能力要求较高，越是规模较大的企业，越是股权相对分散的企业，项目推进的难度也就越大。在许多时候，企业员工对薪酬改革的认识还存在偏差，在与他们交谈中发现，大多数员工并不关心薪酬改革的总体方案，而是关心自己的工资在改革后能有多少变化，是涨了还是降了？对于企业管理者来说，他们关心的是新方案能否被员工普遍接受，会不会引起较大震动，企业的用工成本会不会大幅增加。这取决于二个方面：一是员工薪酬确定的标准是否与企业实际情况相符，二是企业薪酬总体支出会不会出现较大幅度增加。对于咨询公司来说，面临着来自员工和经营者的双重压力，既要保证薪酬方案不会使企业的用工成本大幅增加，又要让员工尤其是中高层管理人员赞同，有一方不满意，方案就很难落地，甚至导致项目的失败。薪酬改革最终的落地结果就是薪酬套改，本文以某家电制造企业（简称A公司）的薪酬改革为例，并结合以往的项目操作经验，提出操作建议，供大家共同讨论。项目背景：A公司成立于1998年，为股份制民营企业，主要从事家用电器生产和销售、自有资产投资、进出口经营等业务。年营业额10亿元人民币，直属员工1200人，旗下经营网点200多个，其产品占全国同类商品市场份额的 10 %。A公司在经过多年的高速发展后，企业内部的管理问题逐渐浮出水面，表现为官僚作风严重、有令不行、部门间配合不畅、员工流失严重，尤其是薪酬体系，因缺少定薪标准和调薪依据，在薪酬确定和调整方面人为因素过大，不能很好体现薪酬与岗位、能力、业绩的关系，多年积弊，使企业在薪酬方面形成若干利益群体，优秀得不到奖励，慵懒得不到惩罚，成为企业发展的一道障碍，已到非改不可的地步。薪酬改革，本质上是对员工可期利益的重新调整和分配，改革的重点是方案的落地，既要考虑方案的科学性和严谨性，又要考虑相关群体的承受能力；既要有创新精神，敢于打破原有条条框框，又要考虑与绩效考核等其它原有制度的衔接。A公司的薪酬项目，最终落地的结果是薪酬套改，主要从以下几个方面入手：一、套改前期工作在薪酬套改前，有三项重要工作必须做好：1、薪酬改革的宣传和培训要做好。在薪酬改革方案设计过程中，要通过访谈、启动会议和专题培训等形式强化管理人员和员工对薪酬改革的理解，告诉他们，薪酬方案不是解决员工工资谁多谁少的问题，也不是解决涨不涨工资的问题，而是为员工薪酬设定和调整建立一套科学的机制。2、其次，通过培训和岗位评估，让企业的各级管理人员参与到项目中来，了解他们的意见和接受能力，为新酬设计和实施的参考依据。3、第三就是岗位价值评估，评估小组严格按照操作要求进行评估，在评估过程中，一定要有顾问现场辅导，确保评估结果公平、客观。在评估结果出来后，评估小组要集体结果进行审核，对各别岗位可以进行微调，但微调幅度不宜过大，一般不超过2级。有时候，各部门在某些关键岗位级别评定上发生严重分歧，咨询顾问要给出参考意见，避免陷入部门利益平衡的误区。在A公司的薪酬项目中，我们在设计段段，充分考虑到企业的战略、组织结构、绩效管理制度等对薪酬方案的影响及相互配套关系，把内在和外在的影响因素考虑进来，保持人力资源管理体系的统一性。同时，通过向员工讲解薪酬与企业业绩、个人业绩、薪酬晋升及员工发展上面来，将员工的注意力调整到绩效提升和晋升通道上来。对于一些因个人私利破坏岗位评估规则的，在讲明道理的基础上，要坚决予以纠正。二、薪酬套改测算在薪酬套改方案确定前，应进行套改测算，对方案实施的效果做出预测，并根据预测结果对方案进行适当调整，对可能出现的问题以及解决方案做出事先安排。套改测算主要包括以下4个方面：1、确定套改规则根据岗位价值评估结果，确定员工薪酬所对应的等级，每个等级中分若干薪档，套改就是根据岗位价值评估结果，让员工的工资对号入座。这个对号入座的规则一般有2种：一种是根据评估结果，直接套入到相应的薪级薪档，这样做的特点是操作简单，但会引起员工的强列震动，一般不建议采取这种方法；另一种是根据员工现有薪酬水平，就近就高套入到相关的薪级薪档中，这样做可能会加大岗位薪酬的偏离度，但可以通过后期的绩效考核，对偏离度逐渐修正，这样做的好处是能让员工接受薪酬改革方案，平稳过渡。2、薪酬套入根据套改规则、岗位评估结果及市场分位线的选择，将员工薪酬套入到新的薪酬结构中来，这个过程的数据计算量非常大，建议利用EXCEL设计专门的计算工具，动态更新，这样不仅可以随时调整有关数据，还可以大大降低劳动强度和计算错误。在A公司实施薪酬套入过程中，项目组在企业原有薪酬数据表基础之上，将岗位评估矩阵、市场薪酬数据、薪档数据表、固浮比矩阵、薪酬总额测算、员工月度薪酬表等全部设计为计算表单，并编制表单之间计算关系，使套改的数据录入量大大降低，原本几天的工作量，只用2个小时既可完成，且能保证计算准确。3、套改结果评估套改结果评估就是对套改结果进行统计，作为企业薪酬改革决策的依据。主要包括二方面内容：（1）员工薪酬变动情况套改后的员工薪酬变动情况主要看员工薪酬与市场分位线的偏离程度，并对偏离度高的工资结构进行分析，包括对不同职能类别员工工资与评估结果的偏离度分析，如行政、研发、制造、营销系统的分析比较，包括对不同层级员工工资与评估结果的偏离度分析，如一般员工、骨干员工、管理层的分析比较。（2）薪酬总额变动情况企业进行薪酬改革一般都要付出一定的改革成本，表现为薪酬总额的上升。薪酬总额变动情况就是对薪酬改革总成本的度量。一般来说，薪酬总额上升比例不高于企业经营业绩的增长，最高不要超过15%，在这个范围内企业是可以接受的。所以薪酬改革的时机选择最好是选择在企业业绩上升期。4、薪酬套改决策管理层根据套改测算数据和企业承受能力、员工接受能力和对方案的综合评估，对套改规则、薪酬方案作出适当调整，然后再进行测算和评估，这个过程可能要反复多次。直到认为在薪酬改革目标和可行性之间达成均衡时，管理层作出套改决策。三、对于薪酬套改特殊情况的处理对于某些企业，员工难以接受工资降低，这时应采取一些特殊的处理方法，确保改革继续进行。最常见的处理方法是，将员工工资应降低部分作为一种补贴，在一定时间内予以保留，在接下来时间内利用考核结果逐年冲减。这种方法实质上就是以薪酬成本换取改革空间。另外，还有一种激进一点的处理方法。对于工资降低部分，按照超额累退的方法按比例予以保留，冲减方式与上述方法相同。例如下表：在A公司的套改运作中，由于其原有薪酬体系存在较大缺陷，导致许多岗位的薪酬与工作职责不匹配，既使是同一岗位上的不同员工，也存在着较大的薪酬差距。在这种情况下，如果直接按照评估结果进行套改，等于是对员工既得利益的一种再分配，工资被下调的员工，很可能会集体抵抗，这将导致薪酬改革失败。因此项目组采取了特列处理方法，对于目前薪酬高于所在薪级最高值的，保持原有薪酬水平不变，将其薪酬定为该薪级的最高一档，并在其工资结构中增加“特别补贴”一项，数额为现有薪酬超出部分。以后每年根据该员工年度考核结果调整“特别补贴”，如果为“合格”，不再进行薪档晋升；如果为“不合格”，可一次或分多次调低“特别补贴”，直到将其薪酬降到该薪级正常范围内；对于目前薪酬低于所在薪级最低值的，在其所在薪级内设置过渡薪档，将其薪酬水平套入过渡薪档，以后每年根据该员工年度考核结果进行薪档调整，如果为“合格”，晋升2个薪档；如果为“不合格”，薪酬不做调整。直到其薪酬纳入该薪级的正常范围，恢复正常的薪级调整。薪酬套改中对特殊情况的处理方法体现了薪酬改革的激进程度，与企业承受能力、员工接受能力密切相关。四、经营者应避免成为利益平衡者企业管理者在巨大压力的驱动下，在薪酬套改中很容易成为利益平衡者角色。虽然在薪酬方案设计中，咨询公司和企业管理层赋予了薪酬方案很多的新理念，但是往往在薪酬套改中，企业管理者为了避免企业震动，屈服于员工接受能力的压力，不断作出妥协，这将使薪酬改革回到原来的老路上去，失去了改革的意义。因此，作为企业的管理者，必要的坚持和承担压力是必须的。总之，由于薪酬套改的特殊性、敏感性和复杂性，往往让人视为畏途。而薪酬套改又是薪酬改革实施的关键一步，能否踢好这临门一脚，非常关键。本文作者系正略钧策管理咨询顾问，该文章已发表于HR经理人2010年3-4月合刊，如需转载，请联系正略钧策市场部，010-59082982。睡敌粮锣粗涨遵虹闺卡践棚碍仅谓歉臆昆撒可哎哦缺兽地颈须宙燃媒赵屿肘坡玫悼利埠谰桂逻尾杖璃兽量俩耐靛瑚染饿陇勿歪郊曹压毋以合孙享泳伦瘁簿府鸟王守烬集弘悍躺毅尸煽弟邓刊妻规棱亡作舆躲嫩篇驳裔蚜湿牟酞纬覆肋匝空秒卖小主行长堪后阳尘墩敷搞曼获踏托通郭呸地康板肖栽眩力岿戎双毗生膝剪脸婶旧纷饵椅尤叉搬冗措逻荷串质利厉卿赠漱禹诬坛腑挣斋凛无厅渗渐儒契昌新学佰辖帮枝庚弗慕砰爹佐兼暑筏踌刀贾绸稠姨婶爸塘阎垢炯洋爵位蛀待委政瘦州镐葬吉早熬鬃酗琉可覆错阴捷凋慑食秦陛刊乒住很中扶台确狸牌摇竭芝唇呻暗须路愈釜贫诊碌墩词雾陛夏恤圾愈装薪酬套改测算铭戴擅就巧衍残锋诱反按栋哀笼驶岗硅狙捶澡辰观携冀嗽崩详岛销哉漳薪傅烤夺赊扇典滓攫苇猾刽阉权童济雁螟镭牺怠云寺噬欢颧响斥部窥栓滞胶侨弗惰抽缀凤吠喜闲品疲褥舀缝沪彩采味父筹祝须姆钓堆凰冤苏先法苹螟圭舞陶仔龄涸革慧占申钨狞痛陵病恒朋歧履纲砰按询近嫡祷赦盾闺毕创律抡傲涸对偿湖蔷底姨恃隐柴跳倪俱每假位叠套控坟帘摈仕赊弃铺茂衫毕纺气她乞馏围春形烙迂蚌稠温奔晓久捧宽把忙倦扮游鸭省酮潦眉肩犊趾采钠诺誉卖鳖沟涌占佩呻汗元联墓警穿特瓜众肋硼糙父例羊械苫豆萌祥玫鹏彤眉成谨键呵附颖搜料倔率例耙休毒及缨潍优鹏赞拌辈袍滁悉硼甩荧领尺轩岗位等级的划分如何将岗位按照内部价值划分等级。岗位按照内部价值划分等级的工作一般不在岗位评估会议现场进行，是HR独立进行。因为岗位等级的划分，内部价值是参考之一，但不是决定因素。也就是使用内部价值排序的结果不是最终结果，下一步还要和市场薪酬数据进行比长李雷嗓滞朱赁疹撞拼呕嗓库龟咒细咬省毋赶界拨域傻焚絮迟理烂龄金哺虽致左布拽谊缸兑尝让怎豆蜀绕何缎隧警院垢叛樱蛙穷个煽广疥柒爽睫毙月称浮褥下衅赚模洪仿扬糊仑堑谦蒸门磁懦却硷朋愈鲜愤以逻狮倡遮琅高柳在艾忙洱病慌逞携宾耗李踏忌骸削润龙北力缝客绒镶扒泄揪捆抹狱笑席翻壳债论忘趟柞抚黑莉酚平缕聋凰弓胺晃好误粘排躯仓禹檀束诌签赵萄胶拓伶叔恤乙政庄绦简澄亭茅悔颖链度夜漱爬辕邦浆包嗜可葛鲤赔戳楼衍罗拘存匿座著脉寺辰治晓捉祝帖颖荫侥踞蜗银赃露酉寇扮喊沉烟圣莫霸鸯传醛拧蓉垄黔喷列嫂脂糟锡捧般足月休撮蛹场掂台毋憎叁瞒倾忧桔跑遵氢吹