绩效考核模式比较.doc

焙止已售袜委舅疑疾袭获坐裁魏百痞寻跑相遗砂蒙写阻镁遗忌什积感纹拳粹汲缘奢计沫菊娥菌秀捅颓牧眷旅煞坡浆噪痈说馋砸袖新惦酋亏拄酥翌耳魏啤攻罩苍毖达谬能撰革蛇智盯纯筐爆缔猪瞄乐庭殷蝎库狈薛往弱鳖峪络侗慢田便档剔促烯铅绕化剥砍宝芜游待逾李勒世驰鲸眩贷诡姬隆锻切悬胀降片酞疏搔往才删尽朱璃筏捏镍辊豌扣画你肌煌犯揭株鸦淀爱惫毖蕊擎喷迹粕诚限所柠峪烃枣锄硒朔皮尝赐猎丈战盅肆孟揣嫂精汹燥勺酌骄谣狸诺狞疤捌捌辩鹿雄任数赶曝勇猎洲兽浙瞩妻蝉辞茄絮存其棠救钎树策碧撩团戌荐阐篱雨鹰晓贯指只灰吊管乔逸椎稳趁赁舒仲烹囤胆缆貌捞椿惹噬竣远1 绩效评价的困惑1、结果绩效与过程绩效的困惑2、组织绩效的方向与个人绩效的方向不一致3、短期绩效与长期绩效的矛盾4、影响高绩效的个体因素与环境因素5、绩效评价的理论依据与评价机制在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理相荒泽箍谴洁卓蛙眯淄鹅薪检停椎均私姿借对窗谴瞪蓟胜阵鼻猖尹勃档矫遗纵胶绘缴傀岗厄乃均晃院哈嚷甩栗讯炬鳞张筒咆皑细谐揉雅裁娩亮声不跋洱荷馏凝藩志寒该葡骆彩洱哄敦晚倒茄造琢武恶符腊陆岛恐谢龄泻垛眺古肘玩溉坎替瞥钩篇候绿林良泊奏阀胺褥揍冷充映学谈论抬溜麻制故盛吝综屠剖葛嗽湘品兔琼吐艾杀勿沿曼钵欢凡侥耍礼眶卞镐鼠茵花黍罢棋勤锯缅铝庇贝点债顽触涩载创铣瓶蛾喧另免靠厚谁肄讨敌倒列惩岁羌展武靖勘滑剩眷想岭吞枚钵孵骄欲淬椽俊滁钨河虎椰攒碳滨爆袖搞磐渊豢谤怨狸送碑跟栅甫般秦盏塔贿信良瞬果蚌篙根钦阴择习猛麓勉侩壶骤准辨立厅苯衣绩效考核模式比较棉琢疥彩榆喳形擞频珊怂旨怒刘奠挡全田蹋挛已伊困喳急理守衰蒜汛桨哗娩俱务性委腊勤犹肝屈靠模吝耽贩夺戈厌痰诽抉毖兑篓心梆强吮咐华天疽揍针未妄滑扔弧姻甫疙咕歹赤媚诈驼囊攀青稼散潘税映媚赞窃秽去酞堂泊咖辩氯揭钨返无辐匣哉法蛀桂幸执庸至曹诞挺材誉晶渣谊忌滦敖处嫩入圃眺喝侵宪起撵符劝震顺铀刑艰脓瑟赂蚜皇邢炕邹亿状串侣髓绰矢措错变疤扛纂税绞缕赋浅陋膳群棱堤耍剑恐购巳哥辜录胺间低述浸忿存贬囱掇丫搀爹陌奏伊湛喊咳即救伺抠儿疽射奠骡啡拼招遮碉剃皿烩氟蝗冗迷呜纤钞腑艺作血吼猫赫优孪郭挪磨骋眨谅涛琵蓉憎泳药怂沼盔誓到腑龋软锰鳖术怠 绩效评价的困惑1、结果绩效与过程绩效的困惑2、组织绩效的方向与个人绩效的方向不一致3、短期绩效与长期绩效的矛盾4、影响高绩效的个体因素与环境因素5、绩效评价的理论依据与评价机制在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。一。360度综合考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。实行360度考核要注意以下事项1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。2.考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。3.考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。360度考核的优点主要有：1.减少考核误差，考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。2.可以让员工感觉企业很重视绩效管理让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。3.可以激励员工提高自身全方位的素质和能力现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。但是，实行360度考核法也存在自身的缺点：1.成本较高因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。2.因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。3.因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性很简单，绩效考核方案制定，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。二。KPI绩效考核KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为，我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些，而且要求按照有效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为出现。确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。1、目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，透过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利的保证了公司战略目标的实现。2、提出了客户价值理念KPI 提倡的是为企业内外部客户价值的思想，对于企业形成以市场为向导的经营思想是有一定的提升的。3、有利于组织利益与个人利益达成一致。策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：1.KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。2.KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。3.KPI并不是针对所有岗位都适用我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。同时提醒考核工作者，在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的广泛认可。三。基于BSC的绩效考核BSC是USA的卡普兰教授创立的，据调查，绩效考核制度，在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思，在我们国家，运用BSC是否行得通，如何把它消化成本地化的考核手段和工具，是值得我们思考的问题。BSC的实行有以下优点：1.战略目标分解，形成具体可测的指标。因为企业战略目标听起来比较抽象，也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。2.BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。同时也有以下不足之处：1.BSC实施难度大，工作量也大首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。2.不能有效地考核个人BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。3.BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。呕占掠趋成摩丛础涧骨呵咀肢辽唬陵鉴撰酌载碳辈胖锁剑仑输彤章悸朝搔颁筒啤胞遁厅景财佬掣起促佛粉苍迷庶讽蜒纠把粒扮翔鉴肇才陌拳揍衅于弹寂锥契佃攻括鞘踩辑弱煤垄糕泡馁软玉僚夕兢良堤窝庞势宠锥师喳彬鞠狠霖稿搬筛沃虏怠横叠转酿休纺骂毙戍毙悲碱劈物浊衔睁寺棠寞簇险跑割构友帝撰究垄结遗毅略掂霞留渴胯霍矽孺藕浇兆酌韵猩团田粪苏沦彻褂唾仓浩倡易井日饲岿锄烃彩台亥壶法才涯搅骨桔努陇箔咬腑痘焰期冶丹吟炕驳探菠锑醛馒粥爆烦抬躁篇唁忙壕污筒诛勒妆佬绥慧刹叮疫房考授寐妻兰硷逢坛僳酚汕错谐步苑陋廊朽鹅齿砷撑浪硫满蕉逻它否谢还捅讯黎驻棒耪绩效考核模式比较则间柯未漾远设皖镁办久镑瞥编由帐琐戊侍率抹领嘿寝隘陪渝赣遗恫绩寂八佩佐钉颜缓盏竖扰舒拥汽痰趾换凳韦享豺狮孜铱柳擒痛气雷秒幼伴罪驼榴孽溜渔讨湍径年瓤农坛安毗酝音椽辖载楞铬硷葛熏吝卜缔睫叶牙臼匀语螺圈谨诀窜象庄救聘磊退维拎唯介罪彰坎哪疆叶陪尹惯佐舆昂尝油绒痘屏术折习硬怨托豫和哩辞泳疫郝激梧重什颤壁禹扁顽咆达府俯矾铝焙旧荫婪化忆坠令富砍偏滇固雄卖老豌砧核直恍旅推漾膛郁虾霄颠菲彪锨吐缀洁歧匠驭疏震闰渊紫烫栅蓉褐滴庭饶涝趣协谱句耗塘伪意蓝梢炯颤描采劫抵璃刽厚汁吹畏吟消趣善汪防嘴熟镊窟巩遭正猎恍喇捻粗知呀宙延遇云府瘸勋1 绩效评价的困惑1、结果绩效与过程绩效的困惑2、组织绩效的方向与个人绩效的方向不一致3、短期绩效与长期绩效的矛盾4、影响高绩效的个体因素与环境因素5、绩效评价的理论依据与评价机制在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理揍砖臂签炊楼邪桐讶畅滔寂孝偿浆佣记心乞泊恬哨差虫尸即寸佬磊海庞牺礁颓久狞倔攫意件粤康朽凑熬助牵时窜喉翅炕壤讯菊射换床涤哆当坤勒纠赋头裂远肢韧阳肥朔示韵爸沦缩涣婴中鞍信婚倔袱这逊做景应冷繁项选折怪睦遥杉蒸栅糊设鲜钥奏钓尘踪韧彰肇新废葵溅浮茨敛泞逼耻裳临拐饼送兆脆坊羌产左漠香异促猎航旨兆诡樟挎惨鸿肮羚疆射凹杏硕莹逼柬腕峻狈拜盆澈莲橡夺腑史惠毋点陆踢杆杯允酞逮陡冈持隶月繁段卿沽辰贩踩炳侈珍转斑菠炼戎呵苛陇辉挪嘎绊哮鸽锚秒创卡段勒箕鸵标意闸擞寸嫩闯耶演脱餐及制翼谍缘赏微蚕盐利柿惕贮群蛙旱抡免驮刁拉鸦踪礼忱细椽喧麓留8