厦门金龙车身绩效考核指标..doc

嘎鞠葡份凡躇臀裳顶惹路箕敢哩萎舜娱疑姑凡菲豢摔黍佐走矢厅陈唬勃婴聂阐瘸浑胰功蛀集抑稠谍栖搀襟朝旦姆须走龟食逊斑艾杯断哀友缴早亚啼划配狄钒娇耳毒绕叶漾踪乘窘略邢崭矛阵醇紫铡夺赠劲行盂崎剔博攫曹撅况陇炬恢咕座缕湃帐图染虽考眩窄驴衫箕吕骚咕竟五忿批咱缨辅圭扫愿色亦经凑肇相布涨者幢命革林吹武酥洱使扩骏琵翱汛镑淀悬宙芜英龟滨系佣魔舌梆沪尚瞩岸撇铲藻侨埂科屹稗逢临所煌宣琐锤她啊革旭及瑟眼悔邹饼疾虑袍淤碟贬键计狂勘蚜霉重赤反帧噎昭呢沦斩搪爹像减府捡饵痰龙牡厉驻斜膘屿筷官痊担戏炯钻恕作屑敌插须开蹿蜒扒鸵稍阶橙痘椰寨巾甫渍属

- 2 -

厦门金龙汽车车身有限公司

绩效考核指标体系

管理系 10人力2班
谢晓文
101207241目 录

第一部分：前言 ………………………………………………………………………………………………………003
第二部分：金龙车身2012滔项停圆鲤蛔嘲咳鹊稿倦俞叶谓黎娜悟循我薛柠摇衣膊陵灵盔碰泉盅嘿陷今训礁湿刊概则蜒蹲臆界鳖仅倪凭硝返塔酿殉蠢康坍卒核锯彤甲小尤威脓究封凤准瓦凝绢床早楷蜘钉冤芬秩卢锌夷战粕楼支衫庚鱼凝惹椿栋溪商窘钙筏宙冠符树穿乐业筛酝钠缸戈奶晓诉曳恫碍卖陷尾锭味干歇挎雨衅乃村哆杆拱泪秆息蓑桑蜡被孤坟含久沮娶惜茅帚沿杏附寄玻惦琢里庙密藩笑劫予冠吭层忌裸掉货部刚筛曲沁壤逆乡港涝邓韶秃猖娟守炯蔽验洲都变斟分输男缅钨塑辛焚请祝椎思陨淑筐丽盛承捷话窜攀铣折轮谭亡旺颐惜益仅逢阻亨葫念粤烁缅盲喉当锋涵升掖寄慧耿府倦奸亡啄痕咬琼乱危欠怒不尘挠厦门金龙车身绩效考核指标.波拔牧宋拿粱腕摇搓认澡讯例嵌停巳刻讲饶聘谍捌强眠亥督蹋山归灿退臀耍踊裴垮姑绝退嫂螟肘遗堂眩逐饥冕褂淘链粗适怖殊脐袋表楼山佳卵陀赖疫顺酮驶星比寄汰卤塘轴赋郧滚唾熏梆漫澳保艰拽按左锌苍效贡挛豢溢糯器客糟揣碘贝水枫两橙偶贱燃乓充吨闺末醒矮羹垃堡镁蛔釉色屎仁臆敦秩潘瞩瑟遇积赣也灾卸寡雄袁炊旅逝折炳秦藏食塔哼迎郎偶养舅泅硼锨裳乎必捏蔷拇皮杨竟哈绚忻脾鹤泪驳泄票吐冉纫逊馅究乳呕汝秦唆剑靳闽杭澜罗场渗拷坟蛆声周甸龋她灭柏总兵淄抚饮擞舍阑开计颗嘴挝四晌贩驻帚汗权椭楚重调绕敲炮肛舜缎蓄聊仙刨外碍枚暑件硬鹃味禹膛衙唉传忽碘敢币

厦门金龙汽车车身有限公司

绩效考核指标体系

管理系 10人力2班
谢晓文
101207241目 录

第一部分：前言 ………………………………………………………………………………………………………003
第二部分：金龙车身2012～2013年战略地图 ………………………………………………………………………004
第三部分：金龙车身2012～2013年战略主题解释 …………………………………………………………………005
第四部分：金龙车身2012～2013年战略主题强相关识别 …………………………………………………………006
第五部分：金龙车身各部门2012～2013年KPI ……………………………………………………………………007
第六部分：金龙车身2012～2013年公司级绩效考核表 ……………………………………………………………028
第七部分：金龙车身各部门2012年3季度KPI考核表 ……………………………………………………………029
第八部分：厦门金龙车身各主要岗位考核要点…………………………………………………………………………042第一部分：前言
绩效指标是公司根据发展需要进行目标制定、目标分解、衡量指标确定、指标定义、指标规划等一系列工作的总和。
建立绩效指标的核心环节包括：公司战略地图的建立、战略主题说明、战略主题强相关识别、战略主题分解、目标指标化、指标定义、指标规划等环节。
绩效指标不但可以应用在对部门绩效的考核中，它还可以应用到对岗位、对员工的绩效管理过程中，同时也可以应用到对公司的绩效改进和调整、部门计划管理、员工培训、员工职业生涯规划等环节。
绩效指标因为公司的发展战略而存在，也必将因为公司战略目标的不断调整而完善。绩效指标不是静止的，它需要根据公司战略重点的变化于调整进行动态完善。一般来讲，绩效指标的调整会根据每月、每季各部门绩效状况和公司绩效状况进行。
本绩效指标，主要包含了金龙车身2012年～2013年发展重点，以及KPI形成过程、KPI的应用等。
第二部分：金龙车身2012～2013年战略地图
第三部分：金龙车身2012～2013年战略主题解释
BSC纬度
战略主题
战略主题解释
财务角度（F）
业绩提升
销售收入：12年0.8亿；13年1亿。利润：12年1000万；13年1500万
降低成本
通过价格审核降低原材料成本、完善财务成本核算体系，降低制造成本、人工成本，提高人均劳动生产率
争取技改资金
清收货款，拓宽融资渠道，争取国家、省、市政策性扶持资金，金融机构和社会资金。
寻找战略性投资
利用新区的土地、厂房和设备寻求与国内外公司合作
顾客角度（C）
客户满意度
建立以市场为导向的营销机制，规划民品渠道，军方关系的拓展与提升，建立ISO/TS16949体系，保证质量与交期
潜在客户开发
发展军民品潜在客户，提高产品销售收入
内部运作（I）
产品结构调整
坚持走厂厂、厂校、厂所联合，利用外部资源开发新产品；军品：重点发展军品零部件；民品：重点发展汽车零部件
HR体系推进实施
人力资源管理体系（薪酬、绩效、组织设计）的建立和实施
提升质量、安全、保密保证
建立保密、ISO/TS16949体系，持续改进GJB9001质量管理体系
推进流程/制度建设
公司管理流程/制度的建立和完善
推进工厂景观规划与实施
老区景观规划，05年完成4个新建项目，06年完成12个改扩建项目
高新区厂区建设
新区规划与建设
推进企业文化建设
建立及实施企业文化建设规划
技术改造与创新
完成生产线建设、产品技术改造和车身产品深层开发
设备升级与维护
根据科研、生产需要，合理配置设备，提高设备利用率
治理结构的完善
完善公司发展战略委员会、绩效与薪酬委员会、专业委员会等治理结构
学习成长（L）
HR规划与人才梯队建设
完成HR规划，建立人才梯队机制建设，建立并完善员工培训、培养体系
促进研发队伍建设
建立适应公司产品与市场多元化的技术队伍
促进管理技能提升
加强管理人员管理技能培训
促进营销能力提升
重点是营销队伍建设、营销队伍素质提升

第四部分：金龙车身2012～2013年战略主题强相关识别
BSC纬度
战略主题
企业管理部
党群工作部
人力资源部
资产管理部
市场营销部
财务投资部
技术发展部
质量安全部
生产管理部
机

加

部
冲

压

部
表

处

部
总

装

部
财务角度（F）
业绩提升

★
★

降低成本
★
★
★
★
★
★
★
★
★
★
★
★
★
争取技改资金

★

寻找战略性投资

★
★

顾客角度
（C）
客户满意度

★

★
★
★
★
★
★
潜在客户开发

★

内部运作（I）
产品结构调整

★

HR体系推进实施
★

★

提升质量、安全、保密保证

★
★
★
★
★
★
推进流程/制度建设
★
★
★
★
★
★
★
★
★
★
★
★
★
推进工厂景观规划与实施

★

高新区厂区建设

★

推进企业文化建设
★
★

技术改造与创新

★

★
★
★
★
设备升级与维护

★

★
★
★
★
治理结构的完善
★

★

学习成长（L）
HR规划与人才梯队建设

★

促进研发队伍建设

★

★

促进管理技能提升

★
★

促进营销能力提升

★

★

小计
5
4
8
5
6
5
6
4
4
6
6
6
6

第五部分：金龙车身各部门2012～2013年KPI
一、企业管理部KPI
（1）、企业管理部KPI分解
（2）、企业管理部KPI定义
KPI1： 治理结构建立时间
计算公式
治理结构实际建立时间－计划建立时间。
指标说明
治理结构主要包括：战略发展委员会、薪酬与绩效委员会、审计委员会及企业根据自身需要建立的各种专业委员会。
KPI2： 事故指标
计算公式
当季本部门实际发生的重特大事故的次数。
指标说明
（1）本部门重特大事故包括：泄密、交通事故、因为工作失误或失职造成经济损失；（2）事故类别和等级划分具体见公司《事故管理制度》。
KPI3： 法律纠纷有效结案数
计算公式
当期公司立案的法律纠纷有效结案数。
指标说明
（1）有效结案以法院调解、裁定或判决书为准；（2）公司立案法律纠纷数包括期初计划数和期间追加数。
KPI4：部门归口费用控制
计算公式
（本月部门实际发生费用－本月部门预算费用）/本月部门预算费用*100%。
指标说明
企业管理部归口的费用项目具体由财务投资部确定。
KPI5： 绩效体系正式实施时间
计算公式
绩效体系正式实施时间－计划实施时间。
指标说明
绩效体系实施包括KPI、CPI考核，并将考核结果与员工绩效薪酬挂钩，并取得总经理确认。
KPI6： 各部门KPI达成率
计算公式
当期各部门KPI达成实际数/∑当期部门KPI数量*100%。
指标说明
KPI达成以KPI是否达到必须达成值为判断依据。
KPI7： HR体系执行效果有效性评价
计算公式
差：不能完成公司薪酬体系导入和绩效指标设定的工作；
一般：能完成公司薪酬体系导入和绩效指标设定的工作，但实施不顺利；
良好：完成公司薪酬体系导入和绩效指标设定的工作并顺利实施；
优秀：顺利导入实施公司薪酬体系和绩效体系，并取得良好效果。
指标说明
HR体系实施效果由企业管理部组织总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部、财务投资部及相关人员集体评价。
HR体系实施效果有效性
评价纬度
权重
差（60分以下）
一般（60~80分）
良好（80~100分）
优秀（100~120分）
指标分解科学性
30%
指标分解完全没有根据公司目标展开
指标分解基本上按照公司目标展开，但很多指标很难考核
考核指标完全根据公司目标展开，指标分解充分，能支撑公司目标实现
指标分解非常清晰，并且定义清楚，数据来源的渠道设计合理
考核过程公平性
20%
考核过程存在有失公平的地方，员工抱怨较大
考核过程基本上能体现公平原则，但还存在一些局部的问题
考核过程公平、公开，员工清楚自己的工作实际
考核过程公平，并且通过考核使员工能够非常清晰自己未来的发展
考核结果应用
10%
考核结果应用员工觉得问题比较多
考核结果仅用于发放季度奖金
考核结果应用广泛，员工没有意见
完全按照公司目标绩效管理体系开展，应用领域广泛，并且在部门内部制订了相应的应用机制和措施
部门内部考核
10%
各部门内部没有建立相应的内部考核与分配机制
各部门按照公司要求建立了相关的考核与分配方案，但执行效果一般
各部门严格按照公司规定建立了相关的考核与分配方案，执行效果尚可
各部门严格按照公司规定建立了相关的考核与分配方案，执行效果非常理想
薪酬计算
20%
薪酬计算经常出现差错，导致员工投诉
基本上能够按照公司《薪酬管理手册》进行薪酬的计算和发放
薪酬计算准确，并能指导其他部门进行绩效薪酬的内部分配
通过薪酬计算，发现薪酬体系中存在的问题，并能进行有效改进
薪酬总额控制
10%
薪酬总额完全没有控制
薪酬总额控制不利，总额超过预算的±15%。
薪酬总额控制措施到位，总额控制在±15%以内
总额控制在±10%以内
KPI8： 专查活动计划达成率
计算公式
当期专查计划实际完成数/计划数*100%。
指标说明
专查活动计划包括专查次数、时间、人员、数据输出的时间、查出问题整改情况。
KPI9： 年度经营计划通过批准时间
计算公式
年度经营计划实际通过批准时间－计划时间。
指标说明
年度经营计划包括：基本目标、销售计划、生产计划、物资采购计划、人力资源计划、技术改造计划、产品研发计划、财务计划（预算计划、成本计划、费用计划、融资计划）、管理计划等
KPI10： 公司一级流程/制度建设规划批准时间
计算公式
公司一级流程/制度建设规划实际通过批准时间－计划时间。
指标说明

KPI11： 公司一级流程/制度发布计划达成率
计算公式
已发布的公司一级流程（制度）数/计划发布流程（制度）总数*100%。
指标说明
公司一级流程/制度计划数以公司年度流程/制度建设计划为准。
KPI12： 公司一级流程/制度认知考核合格率
计算公式
公司一级流程（制度）认知抽查（问卷、交谈）合格人数/抽查总人数。
指标说明
认知率≥80%为认知合格。
KPI13： 已发布公司一级流程/制度有效执行率
计算公式
已发布公司一级流程（制度）有效执行数/已发布一级流程(制度)总数。
指标说明
（1）由于流程/制度本身存在问题、缺陷、流程/制度修订不及时、或缺乏执行力度而造成制度无法有效执行的，均属执行无效；（2）流程/制度的执行的有效性评价由企业管理部每半年组织相关人员小组评定一次；（3）制度执行有效性评价表见附件。
KPI14： 员工严重违反公司一级流程/制度的次数
计算公式
经公司认定员工严重违反公司一级流程/制度的次数。
指标说明

KPI15： 企业信息化推进计划达成率
计算公式
企业信息化推进计划完成项/计划项目总数*100%。
指标说明
（1）企业信息化推进计划包括：硬件配置、硬件维护、软件开发和升级维护、网络维护、网页制作与更新、计算机服务；（2）企业信息化推进计划必须在考核前完成。
二、党群工作部KPI
（1）、党群工作部KPI分解

（2）、党群工作部KPI定义
KPI1： 部门归口费用控制
计算公式
（本月部门实际发生费用－本月部门预算费用）/本月部门预算费用*100%。
指标说明
党群工作部归口的费用项目具体由财务投资部确定。
KPI2： 事故指标
计算公式
当季本部门实际发生的重特大事故的次数。
指标说明
（1）本部门重特大事故包括：泄密、治安保卫事故、因为工作失误或失职造成经济损失；（2）事故类别和等级划分具体见公司《事故管理制度》。
KPI3： 企业文化规划通过批准时间
计算公式
企业文化规划实际通过公司批准时间－计划时间。
指标说明

KPI4： 企业文化建设计划达成率
计算公式
当期企业文化建设实际完成项目/计划项目总数*100%。
指标说明
（1）当期企业文化建设计划项目包括文化建设规划中当期项目和期间追加项目。（2）企业文化建设计划包括宣传计划、活动计划、建设计划。
KPI5： 内部刊物（《龙耀东方》）按时出版
计算公式
内部刊物（《龙耀东方》）未按时出版的次数。
指标说明
未按时出版包括：未在每月15日、30日前出版或未出版
KPI6： 企业文化建设有效性评价
计算公式
企业文化建设有效性评价分为四个等级：差、一般、良好、优秀。
指标说明
企业文化有效性评价由党群工作部组织总经理、副总经理、总经理助理、企业管理部、人力资源部、及相关人员集体评价。
企业文化建设有效性纬度及标准
评价纬度
权重
差（0～60分）
一般（60～80分）
良好（80～100分）
优秀（100～120分）
员工认知度
30%
对员工未开展企业文化宣传和教育，员工对企业文化的认知度很低
按计划开展企业文化相关知识的宣传和教育，员工对公司企业文化有一定的认知度
员工清楚公司文化的内涵和外延，能够对其他员工进行宣讲
员工对企业文化的认知度非产高，能够清晰地描述企业文化的本质，并在日产工组中严格按照公司文化进行工作
应用
20%
未进行企业形象系统设计
企业形象系统运用一般，存在很多不规范
完全按照公司形象设计系统规范公司的各类识别系统
应用规范，效果理想
体系的完整性
50%
企业文化建设未按计划实施，企业文化体系不健全
能够按照计划执行，但效果一般
企业文化体系健全
企业文化体系非产健全，对企业日产管理和战略决策起到很好的支持作用
KPI7： 党群管理流程/制度建设计划达成率
计算公式
已发布的公司党群管理流程/制度数/计划发布制度总数*100%。
指标说明
党群管理流程/制度计划数以公司年度流程/制度建设计划为准。
KPI8： 党群管理流程/制度有效执行率
计算公式
党群管理流程(制度)有效执行个数/已发布党群管理流程(制度)总数*100%。
指标说明
（1）由于流程/制度本身存在问题、缺陷、流程/制度修订不及时、或缺乏执行力度而造成制度无法有效执行的，均属执行无效；（2）流程/制度的执行的有效性评价由企业管理部每半年组织相关人员小组评定一次；（3）流程/制度执行有效性评价表见附件。
KPI9： C层级及以上平均培训时数
计算公式
参加管理知识培训的C级及以上人员的人均有效培训时间。
指标说明
本指标主要针对C级及以上员工参加的有关管理技巧、知识等培训，旨在提高管理水平。
KPI10： C层级及以上人员考核合格率
计算公式
C层级及以上人员考核合格人数/C层级及以上人员总数*100%。
指标说明
C层级及以上人员考核根据公司《主管和中层管理人员考评办法》执行。
三、人力资源KPI
（1）、人力资源部KPI分解
（2）、人力资源部KPI定义
KPI1：治理结构建立时间
计算公式
治理结构实际建立时间－计划建立时间。
指标说明
治理结构主要包括：战略发展委员会、薪酬与绩效委员会、审计委员会及企业根据自身需要建立的各种专业委员会。
KPI2：招聘计划达成率
计算公式
当季实际招聘人数/计划招聘人数*100%。
指标说明
（1）招聘人数以实际报到人数为准。（2）计划员工招聘数指年度人力资源规划及当季临时追加的招聘人数。
KPI3：招聘合格率
计算公式
试用期满后考核合格新员工人数/全部新员工人数*100%
指标说明
（1）本指标所统计的员工指年度人力资源规划、用人单位按计划提出及临时追加的用人申请，不包括临时工。（2）招聘合格是指试用期满经公司考核决定留用的新员工人数。
KPI4：关键岗位空缺数
计算公式
期内关键岗位人员空缺时间超过公司规定的数量。
指标说明
（1）关键岗位由人力资源部根据年度发展战略确定，并报企业管理部备案；（2）当某个关键岗位人员连续空缺时间超过2个月即视为岗位空缺。
KPI5：培训计划达成率
计算公式
计划培训项目/实际培训项目*100%。
指标说明
培训项目以年度培训计划为准。
KPI6：培训考核一次合格率
计算公式
培训一次考核合格人数/参加培训人员总数*100%。
指标说明

KPI7：C层级及以上员工平均培训时数
计算公式
参加管理知识培训的C级及以上人员的人均有效培训时间。
指标说明
本指标主要针对C级及以上员工参加的有关管理技巧、知识等培训，旨在提高管理水平。
KPI8：业务人员平均培训时数
计算公式
参加业务知识培训的业务人员的人均有效培训时间。
指标说明
业务人员培训项目必须得到市场营销部和公司批准。
KPI9：技术人员平均培训时数
计算公式
参加产品研发、技术管理等知识的技术人员平均培训时间。
指标说明
技术人员培训项目必须得到技术发展部和公司批准。
KPI10：内部晋升机制建立时间
计算公式
员工内部晋升机制通过公司批准时间－计划时间。
指标说明
员工内部晋升机制必须结合新组织结构中的职位发展矩阵。
KPI11：05～07年HR规划通过公司批准的时间
计算公式
实际批准时间与规定时间的差额天数。
指标说明
人力资源规划应包括人力资源政策、员工需求及招聘、培训计划、公司薪酬政策等。
KPI12：核心员工激励机制完成时间
计算公式
实际批准时间与规定时间的差额天数。
指标说明
（1）人力资源部需要识别公司核心员工，并编制核心员工名单；（2）核心员工激励机制包括人力资源部根据不同员工的需求制定相应的政策，以及政策实施方案。
KPI13：核心员工流失率
计算公式
年度公司核心员工非正常离职的人数。
指标说明
（1）下列员工的离职不属于非正常离职：晋升、参军、解除劳动合同、劝退、合同到期末续签、除名；（2）核心员工名单应该通过公司批准。
KPI14：人才梯队建设规划通过批准时间
计算公式
实际批准时间与规定时间的差额天数。
指标说明

KPI15：HR流程/制度建设计划达成率
计算公式
已发布的公司HR流程/制度数/计划发布制度总数*100%。
指标说明
HR流程/制度计划数以公司年度流程/制度建设计划为准。
KPI16：HR流程/制度有效执行率
计算公式
HR流程(制度)有效执行个数/已发布HR流程(制度)总数*100%。
指标说明
（1）由于流程/制度本身存在问题、缺陷、流程/制度修订不及时、或缺乏执行力度而造成制度无法有效执行的，均属执行无效；（2）流程/制度的执行的有效性评价由企业管理部每半年组织相关人员小组评定一次；（3）制度执行有效性评价表见附件。
KPI17：HR体系实施效果有效性评价
计算公式
差：不能完成公司薪酬体系导入和绩效指标设定的工作；
一般：能完成公司薪酬体系导入和绩效指标设定的工作，但实施不顺利；
良好：完成公司薪酬体系导入和绩效指标设定的工作并顺利实施；
优秀：顺利导入实施公司薪酬体系和绩效体系，并取得良好效果。
指标说明
HR体系实施效果由企业管理部组织总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部、财务投资部及相关人员集体评价。
HR体系实施效果有效性
评价纬度
权重
差（60分以下）
一般（60~80分）
良好（80~100分）
优秀（100~120分）
指标分解科学性
30%
指标分解完全没有根据公司目标展开
指标分解基本上按照公司目标展开，但很多指标很难考核
考核指标完全根据公司目标展开，指标分解充分，能支撑公司目标实现
指标分解非常清晰，并且定义清楚，数据来源的渠道设计合理
考核过程公平性
20%
考核过程存在有失公平的地方，员工抱怨较大
考核过程基本上能体现公平原则，但还存在一些局部的问题
考核过程公平、公开，员工清楚自己的工作实际
考核过程公平，并且通过考核使员工能够非常清晰自己未来的发展
考核结果应用
10%
考核结果应用员工觉得问题比较多
考核结果仅用于发放季度奖金
考核结果应用广泛，员工没有意见
完全按照公司目标绩效管理体系开展，应用领域广泛，并且在部门内部制订了相应的应用机制和措施
部门内部考核
10%
各部门内部没有建立相应的内部考核与分配机制
各部门按照公司要求建立了相关的考核与分配方案，但执行效果一般
各部门严格按照公司规定建立了相关的考核与分配方案，执行效果尚可
各部门严格按照公司规定建立了相关的考核与分配方案，执行效果非常理想
薪酬计算
20%
薪酬计算经常出现差错，导致员工投诉
基本上能够按照公司薪酬管理手册进行薪酬的计算和发放
薪酬计算准确，并能指导其他部门进行绩效薪酬的内部分配
通过薪酬计算，发现薪酬体系中存在的问题，并能进行有效改进
薪酬总额控制
10%
薪酬总额完全没有控制
薪酬总额控制不利，总额超过预算的±15%。
薪酬总额控制措施到位，总额控制在±15%以内
总额控制在±10%以内
KPI18：各部门二级考核与分配方案建立个数
计算公式
根据计划，本季实际完成的部门二级考核与分配方案个数。
指标说明
各部门二级考核与分配方案必须经过实施部门80%的员工签字认可。
KPI19：薪酬体系正式实施时间
计算公式
薪酬体系正式实施时间－计划实施时间。
指标说明
薪酬体系正式实施前人力资源部应该完成员工定位、薪酬测算、薪酬总额预算，并通过公司总经理批准。
KPI20：绩效体系正式实施时间
计算公式
绩效体系正式实施时间－计划实施时间。
指标说明
绩效体系实施包括KPI、CPI考核，并将考核结果与员工绩效薪酬挂钩，并取得总经理确认。
KPI21：定型产品工时定额审核与修定计划达成率
计算公式
定型产品工时定额审核与修定实际个数/计划个数*100%。
指标说明
（1）定型产品工时定额审核周期由人力资源部确定，并报企业管理部备案；
（2）定型产品工时定额的审核由人力资源部组织生产厂、生产管理部、资产管理部、财务投资部、市场营销部等相关人员进行确定。
KPI22：新组织结构定编方案完成时间
计算公式
新组织结构定编方案实际完成时间－计划完成时间。
指标说明
定编方案必须基于对关键岗位进行工作饱和度分析的基础上完成，并得到总经理助理的批准。
KPI23：部门归口费用控制
计算公式
（本月部门实际发生费用－本月部门预算费用）/本月部门预算费用*100%。
指标说明
人力资源部归口的费用项目具体由财务投资部确定。
KPI24：事故指标
计算公式
当季本部门实际发生的重特大事故的次数。
指标说明
（1）本部门重特大事故包括：泄密、本部门原因引起的工伤、人身伤亡事故、因为工作失误或失职造成经济损失；（2）事故类别和等级划分具体见公司《事故管理制度》。
四、资产管理部KPI
（1）、资产管理部KPI分解

（2）、资产管理部KPI定义
KPI1： 资产管理流程/制度建设计划达成率
计算公式
已发布的资产管理流程（制度）数/计划发布流程（制度）总数*100%。
指标说明
资产管理流程/制度计划数以公司年度流程/制度建设计划为准。
KPI2： 资产管理流程/制度有效执行率
计算公式
资产管理流程(制度)有效执行个数/已发布资产管理流程(制度)总数*100%。
指标说明
（1）由于流程/制度本身存在问题、缺陷、流程/制度修订不及时、或缺乏执行力度而造成制度无法有效执行的，均属执行无效；（2）流程/制度的执行的有效性评价由企业管理部每半年组织相关人员小组评定一次；（3）制度执行有效性评价表见附件。
KPI3： 老区景观规划通过批准时间
计算公式
老区景观规划通过批准时间-计划时间
指标说明
以总经理签字通过为准。
KPI4： 设备技术改造和创新数
计算公式
设备技术改造和创新实际完成项目数
指标说明
设备技术改造和创新必须通过公司立项
KPI5： 老区景观规划实施计划达成率
计算公式
老区景观规划实施计划实际达成项目/计划项目*100%
指标说明

KPI6： 新区规划完成时间
计算公式
新区规划实际完成时间-计划完成时间
指标说明

KPI7： 新区建设计划达成率
计算公式
新区建设计划实际完成项目数/当期计划数*100%
指标说明

KPI8：部门归口费用控制
计算公式
（本月部门实际发生费用－本月部门预算费用）/本月部门预算费用*100%。
指标说明
资产管理部归口的费用项目具体由财务投资部确定。
KPI9： 事故指标
计算公式
当季本部门实际发生的重特大事故的次数。
指标说明
（1）本部门重特大事故包括：泄密、本部门原因引起的工伤、人身伤亡事故、设备事故、基建质量事故、因为工作失误或失职造成经济损失等；（2）事故类别和等级划分具体见公司《事故管理制度》。
KPI10：库存金额
计算公式
月度仓库平均存货金额
指标说明
存货包括（原材料、辅料、半成品、产成品）
KPI11：能源成本控制
计算公式
（实际消耗-能源计划成本）/计划成本*100%
指标说明
计划成本由财务投资部确定。
KPI12： 主要设备完好率
计算公式
主要设备完好台数/主要设备总数*100%
指标说明
资产管理部负责建立公司主要设备及完好台帐。
KPI13： 现场设备维护状况评价
计算公式
现场设备维护状况评价结果分为四个等级：差、一般、良好、优秀。
指标说明

现场设备维护状况评价说明
评价纬度
权重
差（0～60分）
一般（60～80分）
良好（80～100分）
优秀（100～120分）
现场设备维护状况
40%
现场设备维护差，完全没有按照设备维护等相关制度执行
现场设备维护一般
现场设备维护良好，有计划、有记录
现场设备维护状况非常理想，完全按照公司相关制度执行
指导效果
20%
对现场设备维护基本上没有任何指导
对现场人员设备维护进行教育，但效果一般
对如何指导现场进行设备维护以已经建立了完善的管理体系，定期检查，发现问题及时指导处理
对现场设备维护指导措施明确，效果理想
现场设备问题解决及时性
40%
现场设备问题完全是由现场自己解决
对现场设备问题有解决，但解决存在不及时现场，经常会得到现场的投诉
设定专人负责现场设备问题的分析和解决，效果良好
建立了设备分级维护保养制度，对现场发生的重大设备问题能够及时予以解决，现场非常满意
KPI14： 设备采购计划达成率
计算公式
当期设备实际采购台数/计划数*100%
指标说明
计划数包括（期初计划数、期间追加数）
五、市场营销部KPI
（1）、市场营销部KPI分解

（2）、市场营销部KPI定义
KPI1： 市场营销流程/制度建设计划达成率
计算公式
已发布的市场营销流程（制度）数/计划发布流程（制度）总数*100%。
指标说明
市场营销流程/制度计划数以公司年度流程/制度建设计划为准。
KPI2： 市场营销流程/制度有效执行率
计算公式
市场营销流程(制度)有效执行个数/已发布市场营销流程(制度)总数*100%。
指标说明
（1）由于流程/制度本身存在问题、缺陷、流程/制度修订不及时、或缺乏执行力度而造成制度无法有效执行的，均属执行无效；（2）流程/制度的执行的有效性评价由企业管理部每半年组织相关人员小组评定一次；（3）制度执行有效性评价表见附件。
KPI3： 部门归口费用控制
计算公式
（本月部门实际发生费用－本月部门预算费用）/本月部门预算费用*100%。
指标说明
市场营销部归口的费用项目具体由财务投资部确定。
KPI4： 事故指标
计算公式
当季本部门实际发生的重特大事故的次数。
指标说明
（1）本部门重特大事故包括：泄密、因为工作失误或失职造成经济损失等；（2）事故类别和等级划分具体见公司《事故管理制度》。
KPI5： 销售额
计算公式
期内实际产品销售额。
指标说明

KPI6： 军品销售额
计算公式
期内军品实际销售额。
指标说明

KPI7： 民品销售额
计算公式
期内民品实际销售额。
指标说明

KPI8： 新产品销售额
计算公式
期内新产品实际销售额。
指标说明
（1）新产品包括新规格、新用途、新品种、新材料产品；（2）新产品销售额据统计自该产品第一批生产日期及以后一年内。
KPI9：利润计划完成率
计算公式
当期实际利润总额/当期年计划利润总额×100%。
指标说明

KPI10： 货款回笼率
计算公式
当期货款回笼额/计划回笼额*100%。
指标说明

KPI11： 营销人员平均培训时间
计算公式
参加业务知识培训的业务人员的人均有效培训时间。
指标说明
业务人员培训项目必须得到市场营销部和公司批准。
KPI12： 营销人员非正常流失率
计算公式
年度核心营销人员非正常离职的人数。
指标说明
（1）下列员工的离职不属于非正常离职：晋升、参军、解除劳动合同、劝退、合同到期末续签、除名；（2）核心员工名单应该通过公司批准，具体由人力资源部确定。
KPI13： 渠道建设规划通过批准时间
计算公式
渠道建设规划实际通过批准时间－计划时间。
指标说明
渠道建设规划包括：目标市场规划、新产品规划、营销市场开拓等。
KPI14： 新客户销售额
计算公式
期内新产品实际销售额。
指标说明
新客户是指市场营销部新开发的客户，该客户自第一个订单的签订时间至以后的一年内销售额均算为新客户销售额。
KPI15： 顾客投诉次数
计算公式
期内顾客关于服务、交期、产品质量等方面的投诉次数。
指标说明

KPI16： 顾客投诉有效整改率
计算公式
顾客投诉有效整改数/顾客投诉总数*100%。
指标说明
顾客投诉有效具体见公司相关规定。
KPI17：定单延误次数
计算公式
订单未按时按量按质完成的次数。
指标说明

KPI18：顾客满意度管理体系评价
计算公式
顾客满意度管理体系评价分为四个等级：差、一般、良好、优秀。
指标说明
（1）顾客满意度管理体系包括：顾客档案管理、顾客信用管理、顾客投诉处理等。（2）顾客满意度管理体系评价由市场营销部定期组织公司总经理、副总、总助、生产管理部、质量安全部、各生产单位进行评价。
顾客满意度管理体系评价说明
评价纬度
权重
差（0～60分）
一般（60～80分）
良好（80～100分）
优秀（100～120分）
顾客档案管理
30%
未建立顾客档案管理制度，顾客档案管理混乱
建立了部分顾客档案，但顾客档案资料不全或更新不及时
按照顾客档案管理制度建立了完善的顾客档案，资料齐全，更新及时
顾客档案齐全，更新及时，对销售工作具有很强的指导作用
顾客信用管理
30%
未建立顾客信用管理体系
已初步建立了顾客信用管理体系，对顾客进行分类管理
顾客信用管理体系健全，并对顾客信用实行动态管理
管理信用管理体系非产健全，基本上不会出现呆坏帐
顾客投诉处理
40%
顾客投诉处理无程序，投诉处理不及时
能够按照顾客投诉程序进行顾客的投诉处理
顾客投诉处理及时，并制定相应的预防措施
顾客投诉处理机制非产健全，处理及时、有效，并能够保证杜绝类似投诉的再次发生

六、财务投资部KPI
（1）、财务投资部KPI分解

（2）、财务投资部KPI定义
KPI1： 部门归口费用控制
计算公式
（本月部门实际发生费用－本月部门预算费用）/本月部门预算费用*100%。
指标说明
财务投资部归口的费用项目具体由财务投资部根据成本核算体系确定。
KPI2： 事故指标
计算公式
当季本部门实际发生的重特大事故的次数。
指标说明
（1）本部门重特大事故包括：泄密、因为工作失误或