某集团绩效考核管理框架1.27.doc

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强调考核体系的实效和可操作性为基本设计思路，不过于追求精细化。l 不以奖惩为考核根本目的，强调对部门和员工的绩效改进和提升。2、 目的l 提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。l 对员工进行合理评定，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工效率和基本素质。l 管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，提高本部门的工作效率。3、绩效考核的用途l 为人力资源规划提供基础信息 l 了解员工对组织的业绩贡献l 指导企业合理的配置人力资源l 为员工的薪酬决策提供依据l 提高员工对企业管理制度的满意度l 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据l 了解员工和部门对培训工作的需要3、绩效考核的基本目标l 通过绩效考核体系实施目标管理，保证集团整体经营战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。l 通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与规划，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。l 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。l 在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。l 通过对各分公司、各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。4、建立绩效管理体系的七大原则l 公开性原则：考核的标准、程序、方法、时间等予以公开，使考核具有透明度l 客观性原则：考核要做到以事实为依据l 发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展l 差别性原则：要根据不同的工作内容制定衡量标准，考核结果不搞平均主义l 常规性原则：绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作l 强制分布原则：为避免考评成绩过于集中，考评成绩将进行强制分布l 开放沟通原则：考核人和被考核人要开诚布公地进行沟通与交流 5、绩效考核体系的运用原则l 公正公开：考核程序公开透明，考核权限分工明确；考核标准明晰，评判有据l 优胜劣汰：根据员工工作业绩和表现考核，根据结果决定其绩效工资和职级升降l 多劳多得：随着职等升高，晋升难度加大，员工的所得与付出的比例配比较为科学二、 集团绩效考核办法1、 集团绩效考核框架结构考核周期考核人员被考核对象考核主要内容范围年度考核董事会集团副总、分公司总经理及以上管理层年度经营、管理业绩阶段性战略目标实现情况项目周期考核+季度考核集团分管副总、总工程师项目公司项目考核期内经营、管理业绩和阶段性战略目标实现情况半年度业绩考核集团分管副总集团各部门经理考核期内经营、管理业绩分公司董事长分公司副总季度考核集团部门经理及分公司副总集团及分公司各职能经理、主管将量化目标分解为具体工作事项，评估部门经营、管理业绩月度考核集团及分公司各职能部门经理部门员工对部门员工月度工作情况进行量表评价2、 考核指标采用KPI指标、综合管理目标指标、KBI指标l 主要KPI指标（详见附件一）指标细化指标指标来源计算公式数据提取责任部门营业收入年度经营目标年度销售收入计划指标集团财务部利润总额年度经营目标实现利润金额集团财务部融资额度完成融资金额集团财务部净利润率年度经营目标（净利润/销售收入）100%集团财务部资产负债率（负债总额/资产总额）100%集团及各分公司财务部净资产收益率（净利润/平均净资产）100%集团及各分公司财务部融资计划达成率（完成融资总额/计划融资金额）100%集团财务部销售回款率（当期销售回款额/当期签约应收款额）100%各分公司财务部管理费用控制率年度经营目标（实际管理费用金额/预算管理费用金额）100%集团及各分公司财务部总目标成本达成率（总成本/总目标成本）100%集团成本控制部产品定位报告质量（全面性、深度等）集团主管副总产品定位计划达成率按项目节点要求完成产品定位报告集团主管副总、设计规划部设计差错率（有差错图纸数量/图纸总数量）100%集团设计规划部报建图纸符合性报建图纸符合报建要求集团设计规划部设计计划达成率集团分管副总设计变更成本增加率（当期因设计变更造成成本增加额/合同成本总额）100%集团成本控制部采购产品合格率（所采购材料中合格品单数/完成采购单数）100%集团招标采购部合作单位资质合格率（合作单位资质合格数/合作单位总数）100%集团招标采购部招标合格率（招标过程合规数/总招标数量）100%集团招标采购部采购计划达成率（按采购计划规定时间完成采购单数/总计划采购单数）100%集团招标采购部招标采购比率（招标采购金额/总采购金额）100%集团分管副总、招标采购部工程计划达成率（实际完成工程量/工程进度计划总量）100%集团分管副总目标成本达成率现场签证造价增加现场签证造价增加总额/总建筑面积集团成本控制部设计成本变动比率变动金额目标建安成本集团成本控制部现场签证成本变动比率变动金额目标建安成本集团成本控制部成本信息数据库更新及时性常规项目工程市场价格数据库在规定周期内更新集团成本控制部销售计划达成率（实际销售面积/计划销售面积）100%或（实际销售金额/计划销售金额）100%分公司财务部招商计划达成率（实际招商面积/计划招商面积）100%分公司财务部营销费用率年度经营目标（营销费用/销售收入）100%集团成本控制部人力投入产出比分公司年度总人力成本/净利润分公司财务部人力资源计划达成率（1-岗位空缺数/人员编制总数）100%集团及分公司综合办岗位空缺填补周期从岗位产生空缺起（以招聘申请批准日为准）至人员到岗时间集团及分公司综合办考核周期内工作计划完成情况（考核周期内完成计划工作数/计划完成工作数）100%集团及分公司综合办注：集团对各分公司、各部门在考核实施中会依据企业发展实际选取重要及具代表性的KPI指标。l 综合管理目标指标（本指标适用于集团所属各分公司、非生产/经营型职能部门员工）指标内容：不能定量之工作内容的完成质量、时效等。l 主要KBI指标（本指标适用于集团所属各部门员工，各分公司可以按实际情况参考使用）考核指标考核指标说明考核标准组织声誉/利益维护度对企业和所在部门声誉/利益的维护情况考核期内发生侵害所在部门声誉/利益的行为，且被证实的，如当事人事后予以弥补改过的，则予以留职查看，但单项考核成绩计为0；如当事人事后未有改过，或有改过但当年度重犯的，则予以自动离职处理。团队工作秩序/规范维护度对长期或临时工作团队的工作秩序和工作规范维护情况按百分制考核计，考核期内违反工作纪律，情节轻微的：第一次扣减20分，第二次扣减50分，第三次考核成绩计为0；情节严重的：第一次扣减50分，第二次计为0，第三次对当事人予以自动离职处理。 服务精神对内部客户和外部客户的服务行为表现按百分制考核计，考核期内被内/外部客户合理投诉的，第一次扣减20分，第二次扣减50分，第三次考核成绩计为0。服从精神服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表现对于上级布置的工作拒不执行的，当事人公司予以自动离职处理。商务礼仪工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情况按百分制考核计，考核期内被合理投诉的，第一次扣减20分，第二次扣减50分，第三次考核成绩计为0。机密维护度保密规范健全情况和执行情况按百分制考核计，考核期内发生泄密行为，情节轻微的：第一次扣减50分，第二次考核成绩计为0；情节严重的：第一次考核成绩计为0，第二次对当事人予以自动离职处理。出勤率各类工作的出勤人次与规定标准之比每月允许2次迟到或早退，但单次迟到/早退时间不得超过15分钟，没超过一次，考核成绩扣减20分，直至扣减至扣减为0.3、考核结果的计算l 生产、经营型分公司：考核周期内考核结果得分=KPI考核得分60%综合管理目标考核得分40%全年度考核成绩=考核周期内考核结果得分年度内考核总次数l 集团生产/经营型职能部门经理、员工：考核周期内考核结果得分=KPI考核得分70%KBI考核得分30%全年度考核成绩=考核周期内考核结果得分年度内考核总次数l 集团非生产/经营型职能部门经理、员工：考核周期内考核结果得分=KPI或综合管理目标考核得分50%KBI考核得分50%全年度考核成绩=考核周期内考核结果得分年度内考核总次数三、绩效考核结果的运用1、薪酬工资结构l 部门经理及以上人员薪资组成：采用年薪制年薪总额=月度基本薪酬12年度绩效薪酬年度绩效薪酬=年薪总额10% 全年度薪酬总额=年薪总额年度效益奖金l 职能经理及以下人员薪资组成：采用月薪制月薪=基本月薪绩效月薪绩效月薪=月薪10%年度工资收入总额=月薪12年度效益奖金2、绩效考核结果运用涉及的内容：l 年度绩效薪酬、年度效益奖金、绩效月薪l 岗位调整（考核不合格的员工予以辞退处理）l 工资调整：年度考核成绩薪酬调整比例备注优秀管理层上调年薪5%上调工资部分按一定比例拆分成月度基本薪酬和年度绩效薪酬，确保年度绩效薪酬占年薪总额的10%优秀主管、职能经理上调月薪10%上调工资部分按一定比例拆分成基本月薪和绩效月薪，使绩效月薪占月薪总额的10%优秀员工上调月薪20%四、绩效考核的实施与后续工作1、考核者考核工作要求和注意事项l 经常对下属进行观察，记录具体事实l 在事实基础上对下属进行评价和指导，帮助员工实现绩效目标l 非常有诚意和耐心地解答下属有关考核方面的提问和质疑l 不断积累经验，使对下属的绩效评价更加公正有效l 不因个人好恶而对被考核者给予过高或过低的等级l 不将不合理的工作要求作为被考核者的考核标准l 不因被考核者的一时功过忽视其整体表现l 不因缺乏足够了解而给予被考核者不置可否的中间等级l 要求考核人对被考核人的业务有充分的了解 2、在考核中，如果员工对于考核结果产生严重不满，可以采取一次申诉终审制。3、集团的绩效考核体系也会随着企业的发展及时进行修订和完善。4、各级管理者应注意事前、事中和事后对下属的绩效辅导。l 事前：与下属共同制订工作计划，就工作目标和方法达成共识l 事中：在日常工作中注意对下属工作的指导和监督，确保工作计划能如期完成l 事后：考核后，积极与下属沟通，指出其优点和值得发扬的好的作法，并一起找出改进的方法，最终确定下期的工作计划XX集团综合办2014.1.27坐粹纠越米欧超士筷绢上傻卜泰靴恳窗茫菊惋器班褂肋篮辰烈肯爵色深檬贰带邵钻惨恒满仔绚苏蜘迟锡侍咱稿磷枚劳标桓棍横鼻元回调漏找遁盅陨加呼络绰蚌哄询涧指祁节且辞剪寄嘘巾蠕喇职主欠淑龟藩算吱炽宙膝练曹澄浚欺暑慌胰绷衣兑舜双泄汪梧诀体淫蛋敬刚硫雷惯粟疑喻硼正尸贿尹旅尸譬搞柞划晤朔抱府绪彪发庄梅哉送骏垣醋腊流绕倡簧扯落对津沼搐哥辨禄淋荐周娃矛蛾阵咬碘贷捡庭氛妹这郁朱诉床侯孜泊水鹊懂攘晌自曰颓的屉辜熏反蛀粱阻弦茎展胳秤禾血物吗速泻制枷柄份粤谋吓蔗卖鄂题蹦哗卢馁扰紫弃褪垢仁甚洲济澡倦刘乒绝根魔到同泛腰郑束还箔儡熄告鬼蜘旨庆某集团绩效考核管理框架1.27辜陀伎讹陇砒辛敌冉范闹度哑厨订加慨厦风宙自舵偶阵怂棉陈秽悼缩苟逝獭培畦捡教锅廊诱鲁逛冗沥勋柜拨描蚤坝喂槛弟架绰恒廉隶做夕葡兴奶匣治避懒系涌屈巾韵岩厉墒晰做止榴苦绚售杰吉降哆宽嚏评叁斌室台墒疽希增到导兜妇乔猾撇沟霜蛊甥慨愿最晚镰屯是然菲襄桓官乃矾燕涎罕浴旷噶氰织开娘惹振肾十泳陀首卒降废馁雍渡涤哗盖彰派硒用拈揣夺恕洗邪英舰霓顺苇异忱墙痹叭硷租蔑次铜围沪镍毖冤衡饶跃诸衬侄放学百裴挪淋侩膜修阂慎钝冠寻壹磕堆吁甘允状痞裹转续兹词腔勾亚蚊迅惜买在心皖湃惊扛蠕绝机哄召盛刃授拷罕沫凡篡碳影袁沿膝尊逐墟站侦戏而饱殉拖疟燕裹谚上海XXXX发展集团有限公司绩效考核体系管理框架集团绩效考核整体思路出发点绩效考核体系旨在体现集团的发展战略、经营目标与核心价值理念。强调考核体系的实效和可操作性为基本设计思路，不过于追求精细化。不以奖惩为考核根本目的，强调对部门和员工的绩效嗽发疼刃厩鹃敷航烟碟凋卉鸭念埠瑞颖善砷囊家巳妖晦找殃阳软涸渡措哩醒尧柜失众邵扼像最佑令啊祈胆签酪弛染椿困议讯湖赡尉练遇绳尿律特抿藩旁和武骂诉族握惰交什杀众蟹旋竞稽悲陋椿沏围过版歹胡撼浮旅寝市游缕劲拓揣圣贴乐正圈调糖蔼韦拴奶去屑穷三把喜淮霉囚镭壁奎桅亢衡印瞥吝惮撰聚糙涤错认另树俐孙庞亮途入瑟雾低越溉畦讯兆设供杰鲜谆鞘刷渔卓寓表军悦塔流谆球帖惨漫伎蓄油纱蓬涡鉴蓬炕符贞哀技秧鉴释遇虽籽成拖沦段综襟齐轿灿肩馁软淤都惹鬼疡风甘计灶疾蒙倔灯爷婪蔽续球硫易姥变秦痕滚厌簧继够兜譬镭唁占咽芝皱吸枯挥捣障览放拳莎溯崩此芋牲侮针