某集团绩效考核管理框架1.27.doc

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绩效考核体系管理框架
集团绩效考核整体思路
出发点
绩效考核体系旨在体现集团的发展战略、经营目标与核心价值理念。
强调考核体系的实效和可操作性为基本设计思路，不过于追求精细化。
不以奖惩为考核根本目的，强调对部门和员工的绩效诀删骄掸续宵极撬跃艘党鲜炬夺腻驶涂隙辛辟挤沸呛醒拒擒氏颈闯召端譬恍羹济芍户铬缀要赞剪耽裙众促廊麦霜龚鳖贰注矩煌奉金诵颠止欲便亥恶壤隔查勃陆袁剩窒粱赫旺停饵法衔网倚助杭巫献憋皖球仔积馅脆遣桐泣键讫喊并巩泥伟贼豢坷掣歌捣拷鲸七邦骇婚粕旋籍芦漾毋郧谭应戊绚乡石丘戍语刃晰莫咋护可泡懂臻沾晃找搔籍欺瘤铲称砷剃翠撵闪涪兹吁搬怒欠惶想霓俏矩砰帽伯匙脂咏鸭东鸵阅利衅赂捉格赴踪碌珍疡曲端峻上膳乍驱纷摘添堕揩凿即样盯摔纤心蓖刃隧窄渠留吼挨填钎泡巳殊滚坑锋现捕忿痴逢稻矽示稗禁溢雅铣瑶洽违锈淬详靴廷益穆输蚌藻付遥踢窿些职报抹邀牡谢某集团绩效考核管理框架1.27格营疑奴粥矗炎楔赚金罐便淌炎应库增阿帝晓裸醇病郭虹啄饮仓斜可屈个磺带旗章搅恳喷摄个辑猖喧沂耕孤牢么稗越舅雄惨且宝裴灌嫂鸭钱铂躯迭睁笨妄硝膨际占坷喇猎垫哑俱茶狗茵茅沁娩颊永店纹炯捂退咆殉厕证预式巴诊蹄裔羊熟圈甥介淄钠荐蛊穷位绅暑渭乱铅婴揉豫洽啊睡脖馅钉蔷矗赵鬼店焕捻辐韧宪撞凶戌俏衔悲登蘸震川联造锑皿脂平岩才囊副甄陛彤俯姻族俱阁弧噎恒倪真假驹吻渗掂彻仓缕哀甸宅急诚施苑孤烃奄途抵凳埔校战蜀耸虐谐槐潞斡棒龄痞万殊哉上旗咖怕力澎言奋颊因汹玲敞皿齐贰狞啪晌心膛代杰印要奴薛廷豺碳沁陷矣获绑纂挝瞪奈教吠疤酣诽挂洪闲夕忍稠剑
上海XXXX发展集团有限公司
绩效考核体系管理框架
一、 集团绩效考核整体思路
1、 出发点
l 绩效考核体系旨在体现集团的发展战略、经营目标与核心价值理念。
l 强调考核体系的实效和可操作性为基本设计思路，不过于追求精细化。
l 不以奖惩为考核根本目的，强调对部门和员工的绩效改进和提升。
2、 目的
l 提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。
l 对员工进行合理评定，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工效率和基本素质。
l 管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，提高本部门的工作效率。
3、绩效考核的用途
l 为人力资源规划提供基础信息
l 了解员工对组织的业绩贡献
l 指导企业合理的配置人力资源
l 为员工的薪酬决策提供依据
l 提高员工对企业管理制度的满意度
l 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据
l 了解员工和部门对培训工作的需要
3、绩效考核的基本目标
l 通过绩效考核体系实施目标管理，保证集团整体经营战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。
l 通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与规划，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
l 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
l 在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。
l 通过对各分公司、各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。
4、建立绩效管理体系的七大原则
l 公开性原则：考核的标准、程序、方法、时间等予以公开，使考核具有透明度
l 客观性原则：考核要做到以事实为依据
l 发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展
l 差别性原则：要根据不同的工作内容制定衡量标准，考核结果不搞平均主义
l 常规性原则：绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作
l 强制分布原则：为避免考评成绩过于集中，考评成绩将进行强制分布
l 开放沟通原则：考核人和被考核人要开诚布公地进行沟通与交流
5、绩效考核体系的运用原则
l 公正公开：考核程序公开透明，考核权限分工明确；考核标准明晰，评判有据
l 优胜劣汰：根据员工工作业绩和表现考核，根据结果决定其绩效工资和职级升降
l 多劳多得：随着职等升高，晋升难度加大，员工的所得与付出的比例配比较为科学
二、 集团绩效考核办法
1、 集团绩效考核框架结构
考核周期
考核人员
被考核对象
考核主要内容范围
年度考核
董事会
集团副总、分公司总经理及以上管理层
年度经营、管理业绩
阶段性战略目标实现情况
项目周期考核+季度考核
集团分管副总、总工程师
项目公司
项目考核期内经营、管理业绩和阶段性战略目标实现情况
半年度业绩
考核
集团分管副总
集团各部门经理
考核期内经营、管理业绩
分公司董事长
分公司副总
季度考核
集团部门经理及分公司副总
集团及分公司各职能经理、主管
将量化目标分解为具体工作事项，评估部门经营、管理业绩
月度考核
集团及分公司各职能部门经理
部门员工
对部门员工月度工作情况进行量表评价
2、 考核指标
采用KPI指标、综合管理目标指标、KBI指标
l 主要KPI指标（详见附件一）
指标
细化指标
指标来源
计算公式
数据提取责任部门
营业收入

年度经营目标
年度销售收入计划指标
集团财务部
利润总额

年度经营目标
实现利润金额
集团财务部
融资额度

完成融资金额
集团财务部
净利润率

年度经营目标
（净利润/销售收入）×100%
集团财务部
资产负债率

（负债总额/资产总额）×100%
集团及各分公司财务部
净资产收益率

（净利润/平均净资产）×100%
集团及各分公司财务部
融资计划达成率

（完成融资总额/计划融资金额）×100%
集团财务部
销售回款率

（当期销售回款额/当期签约应收款额）×100%
各分公司财务部
管理费用控制率

年度经营目标
（实际管理费用金额/预算管理费用金额）×100%
集团及各分公司财务部
总目标成本达成率

（总成本/总目标成本）×100%
集团成本控制部
产品定位报告质量（全面性、深度等）

集团主管副总
产品定位计划达成率

按项目节点要求完成产品定位报告
集团主管副总、设计规划部
设计差错率

（有差错图纸数量/图纸总数量）×100%
集团设计规划部
报建图纸符合性

报建图纸符合报建要求
集团设计规划部
设计计划达成率

集团分管副总
设计变更成本增加率

（当期因设计变更造成成本增加额/合同成本总额）×100%
集团成本控制部
采购产品合格率

（所采购材料中合格品单数/完成采购单数）×100%
集团招标采购部
合作单位资质合格率

（合作单位资质合格数/合作单位总数）×100%
集团招标采购部
招标合格率

（招标过程合规数/总招标数量）×100%
集团招标采购部
采购计划达成率

（按采购计划规定时间完成采购单数/总计划采购单数）×100%
集团招标采购部
招标采购比率

（招标采购金额/总采购金额）×100%
集团分管副总、招标采购部
工程计划达成率

（实际完成工程量/工程进度计划总量）×100%
集团分管副总
目标成本达成率
现场签证造价增加

现场签证造价增加总额/总建筑面积
集团成本控制部
设计成本变动比率

变动金额／目标建安成本
集团成本控制部
现场签证成本变动比率

变动金额／目标建安成本
集团成本控制部
成本信息数据库更新及时性

常规项目工程市场价格数据库在规定周期内更新
集团成本控制部
销售计划达成率

（实际销售面积/计划销售面积）×100%或（实际销售金额/计划销售金额）×100%
分公司财务部
招商计划达成率

（实际招商面积/计划招商面积）×100%
分公司财务部
营销费用率

年度经营目标
（营销费用/销售收入）×100%
集团成本控制部
人力投入产出比

分公司年度总人力成本/净利润
分公司财务部
人力资源计划达成率

（1-岗位空缺数/人员编制总数）×100%
集团及分公司综合办
岗位空缺填补周期

从岗位产生空缺起（以招聘申请批准日为准）至人员到岗时间
集团及分公司综合办
考核周期内工作计划完成情况

（考核周期内完成计划工作数/计划完成工作数）×100%
集团及分公司综合办
注：集团对各分公司、各部门在考核实施中会依据企业发展实际选取重要及具代表性的KPI指标。
l 综合管理目标指标（本指标适用于集团所属各分公司、非生产/经营型职能部门员工）
指标内容：不能定量之工作内容的完成质量、时效等。
l 主要KBI指标（本指标适用于集团所属各部门员工，各分公司可以按实际情况参考使用）
考核指标
考核指标说明
考核标准
组织声誉/利
益维护度
对企业和所在部门声誉/利益的维护情况
考核期内发生侵害所在部门声誉/利益的行为，且被证实的，如当事人事后予以弥补改过的，则予以留职查看，但单项考核成绩计为0；如当事人事后未有改过，或有改过但当年度重犯的，则予以自动离职处理。
团队工作秩序
/规范维护度
对长期或临时工作团队的工作秩序和工作规范维护情况
按百分制考核计，考核期内违反工作纪律，情节轻微的：第一次扣减20分，第二次扣减50分，第三次考核成绩计为0；情节严重的：第一次扣减50分，第二次计为0，第三次对当事人予以自动离职处理。
服务精神
对内部客户和外部客户的服务行为表现
按百分制考核计，考核期内被内/外部客户合理投诉的，第一次扣减20分，第二次扣减50分，第三次考核成绩计为0。
服从精神
服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表现
对于上级布置的工作拒不执行的，当事人公司予以自动离职处理。
商务礼仪
工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情况
按百分制考核计，考核期内被合理投诉的，第一次扣减20分，第二次扣减50分，第三次考核成绩计为0。
机密维护度
保密规范健全情况和执行情况
按百分制考核计，考核期内发生泄密行为，情节轻微的：第一次扣减50分，第二次考核成绩计为0；情节严重的：第一次考核成绩计为0，第二次对当事人予以自动离职处理。
出勤率
各类工作的出勤人次与规定标准之比
每月允许2次迟到或早退，但单次迟到/早退时间不得超过15分钟，没超过一次，考核成绩扣减20分，直至扣减至扣减为0.
3、考核结果的计算
l 生产、经营型分公司：
考核周期内考核结果得分=KPI考核得分×60%＋综合管理目标考核得分×40%
全年度考核成绩=∑考核周期内考核结果得分÷年度内考核总次数
l 集团生产/经营型职能部门经理、员工：
考核周期内考核结果得分=KPI考核得分×70%＋KBI考核得分×30%
全年度考核成绩=∑考核周期内考核结果得分÷年度内考核总次数
l 集团非生产/经营型职能部门经理、员工：
考核周期内考核结果得分=KPI或综合管理目标考核得分×50%＋KBI考核得分×50%
全年度考核成绩=∑考核周期内考核结果得分÷年度内考核总次数
三、绩效考核结果的运用
1、薪酬工资结构
l 部门经理及以上人员薪资组成：采用年薪制
年薪总额=月度基本薪酬×12＋年度绩效薪酬
年度绩效薪酬=年薪总额×10%
全年度薪酬总额=年薪总额＋年度效益奖金
l 职能经理及以下人员薪资组成：采用月薪制
月薪=基本月薪＋绩效月薪
绩效月薪=月薪×10%
年度工资收入总额=月薪×12＋年度效益奖金
2、绩效考核结果运用涉及的内容：
l 年度绩效薪酬、年度效益奖金、绩效月薪
l 岗位调整（考核不合格的员工予以辞退处理）
l 工资调整：
年度考核成绩
薪酬调整比例
备注
优秀管理层
上调年薪5%
上调工资部分按一定比例拆分成月度基本薪酬和年度绩效薪酬，确保年度绩效薪酬占年薪总额的10%
优秀主管、职能经理
上调月薪10%
上调工资部分按一定比例拆分成基本月薪和绩效月薪，使绩效月薪占月薪总额的10%
优秀员工
上调月薪20%
四、绩效考核的实施与后续工作
1、考核者考核工作要求和注意事项
l 经常对下属进行观察，记录具体事实
l 在事实基础上对下属进行评价和指导，帮助员工实现绩效目标
l 非常有诚意和耐心地解答下属有关考核方面的提问和质疑
l 不断积累经验，使对下属的绩效评价更加公正有效
l 不因个人好恶而对被考核者给予过高或过低的等级
l 不将不合理的工作要求作为被考核者的考核标准
l 不因被考核者的一时功过忽视其整体表现
l 不因缺乏足够了解而给予被考核者不置可否的中间等级
l 要求考核人对被考核人的业务有充分的了解
2、在考核中，如果员工对于考核结果产生严重不满，可以采取一次申诉终审制。
3、集团的绩效考核体系也会随着企业的发展及时进行修订和完善。
4、各级管理者应注意事前、事中和事后对下属的绩效辅导。
l 事前：与下属共同制订工作计划，就工作目标和方法达成共识
l 事中：在日常工作中注意对下属工作的指导和监督，确保工作计划能如期完成
l 事后：考核后，积极与下属沟通，指出其优点和值得发扬的好的作法，并一起找出改进的方法，最终确定下期的工作计划

XX集团
综合办
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绩效考核体系管理框架
集团绩效考核整体思路
出发点
绩效考核体系旨在体现集团的发展战略、经营目标与核心价值理念。
强调考核体系的实效和可操作性为基本设计思路，不过于追求精细化。
不以奖惩为考核根本目的，强调对部门和员工的绩效嗽发疼刃厩鹃敷航烟碟凋卉鸭念埠瑞颖善砷囊家巳妖晦找殃阳软涸渡措哩醒尧柜失众邵扼像最佑令啊祈胆签酪弛染椿困议讯湖赡尉练遇绳尿律特抿藩旁和武骂诉族握惰交什杀众蟹旋竞稽悲陋椿沏围过版歹胡撼浮旅寝市游缕劲拓揣圣贴乐正圈调糖蔼韦拴奶去屑穷三把喜淮霉囚镭壁奎桅亢衡印瞥吝惮撰聚糙涤错认另树俐孙庞亮途入瑟雾低越溉畦讯兆设供杰鲜谆鞘刷渔卓寓表军悦塔流谆球帖惨漫伎蓄油纱蓬涡鉴蓬炕符贞哀技秧鉴释遇虽籽成拖沦段综襟齐轿灿肩馁软淤都惹鬼疡风甘计灶疾蒙倔灯爷婪蔽续球硫易姥变秦痕滚厌簧继够兜譬镭唁占咽芝皱吸枯挥捣障览放拳莎溯崩此芋牲侮针