浅谈企业全面预算管理的实施和应用-定稿.doc

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山东广播电视大学

毕业论文（设计）评审表

题 目 浅谈企业全面预算管理的实施和应用

姓 名 教育层次 本 科

学 号 省级电大

专 业 会 计 市级电大

指导教师 教 学 点

目 录
【摘要】 7
一 推行全面预算管理工作的意义 7
（一）分解企业战略目标，确保战略目标实现 8
（二）合理配置资源，提高资源利用效率 8
（三）加强企业内部管理，降低营运成本 8
（四）提高风险预测管理能力 9
（五）建立高效的绩效考核，提高考评客观公平 9
二 、实施全面预算管理企业应做的准备工作 9
（一）取得领导支持、员工理解 9
（二）完善预算管理制度，做好预算基础工作 9
（三）成立预算工作组 10
三、我国全面预算管理工作存在的问题 10
（一）企业缺乏战略目标，全面预算管理失去依据 10
（二）全面预算管理的前期准备工作不充分 11
（三）企业没有建立全面预算管理体系 11
（四）忽略全面预算管理控制过程 11
（五）随意调整变更预算 12
（六）预算考评考评体系存在的问题 12
（七）缺乏有效的预算管理沟通机制 12
四、完善全面预算管理应采取的对策 12
（一）制定企业战略目标 12
（二）编制年度预算 13
（三）完善全面预算管理体系 14
1．建立全面预算管理组织体系 14
2．建立全面预算管理指标体系 14
3．全面预算管理编制体系 14
（四）加强预算管理的控制过程 15
（五）设立预算调整变更的程序 15
（六）设计科学的预算考评体系 16
（七）加强预算沟通工作 16
五、结论 16
参考文献 18

浅谈企业全面预算管理的实施和应用

【摘要】全面预算管理是一种有效的企业管理方法，集计划、控制、协调、激励等功能于一体的企业管理标准的作业程序。自20世纪初在西方国家创造性的提出全面预算管理理论以来，得到了西方国家企业的广泛发展和应用，从70年代末全面预算管理理论和方法传入我国引起广泛关注和发展应用，在90年代中后期，逐步为我国大中型企业接受推广和应用，2011年8月国资委下发了《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，深刻阐述了全面预算管理对企业健康发展，做强做大，提高企业国际竞争力的意义，加强关键指标的预算控制，强化预算刚性要求，加强预算考核等提出了要求。这是我国企业在改革发展过程面对国际化竞争和国内发展的一项重要任务。
【关键词】全面预算 预算管理 全面预算管理 预算实施

全面预算管理是近年来国内一些企业普遍推行并行之有效的企业管理方法之一，是成功企业管理的经验总结，也是现代企业的一种管理机制。它是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的、科学的数据处理系统。全面预算管理在企业中的推行，不仅可以在一定程度上防范风险，促进计划工作的开展与完善，还可以进一步加强部门间的合作与交流，因而越来越受到企业的高度重视。2006年底，财政部颁布新《企业财务通则》，明确提出了企业实施全面预算管理的总体目标，为全面预算管理的实施提供了制度性指南。
一 推行全面预算管理工作的意义
自20世纪20年代，全面预算管理在美国通用电器公司、杜邦公司和通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。它从最初的计划、协调生产发展成为现在的具有控制、激励和评价等功能的一种综合的贯彻企业战略方针的经营机制，处于企业内部控制系统的核心位置。著名管理学教授戴维·奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。我国企业为更好的应对参与国际化竞争的挑战，降低经营风险，规范企业管理，理论界和实务界对企业预算管理问题给予了特别的关注。近年来，结合我国企业的实际，他们不断深化和发展了全面预算管理的思想和方法。企业的发展目标包括长期发展战略目标和中短期发展战术目标，合理配置资源，使有限资源被高效利用，全面预算管理涵盖了企业经营中的业务和财务的全部。
（一）分解企业战略目标，确保战略目标实现
工欲善其事，必先利其器。西方发达国家多年的成功经验表明，全面预算管理能够提高完善公司治理结构，落实企业战略、提高企业管理控制水平，增强企业竞争力，全面预算管理能够发挥十分显著地作用。企业的战略目标制定的再好，如果得不到有效的实施，终不能将美好的蓝图变为现实，甚至可能因实际的经营背离战略目标而导致经营失败。实施全面预算，将发展战略目标制定的年度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规划和年度具体经营方案紧密结合，从而确保企业发展目标的实现。
（二）合理配置资源，提高资源利用效率
全面预算管理包括企业经营中的人财物、能够通过预算合理的配置企业的物资和资金资源，在配置过程中科学的分析和评价，资源在合理有效的分配使用基础上做出与预算的对比分析，减少不必要的成本费用和开支，从而使企业整体效益达到最大化。企业通过全面预算管理实现资源配置的决策，其核心职能就是对企业业务流、资金流、信息流和人力资源进行整合，以达到优化企业资源，完成企业战略目标的目的。以达到优化企业资源，完成企业战略目标。
（三）加强企业内部管理，降低营运成本
实施预算管理，对企业内部的经营合理的科学的计划，通过一定的手段监控执行，增强企业管理水平降低企业内部的经营成本。依靠全面预算管理将企业的战略计划细分，分解、落实到生产经营的各个环节、各个部门。并加强企业内部控制体系，使员工积极参与进来，强化全员的成本意识，更好的发挥预算、成本的控制意识。通过预算管理，细化各项成本指标。确立企业标准成本体系，通过成本标准分解预算落实到各部门、各员工身上，实行责任制。确保成本支出科学合理，有效的降低内部经营成本。
（四）提高风险预测管理能力
全面预算管理能够编制预算过程中首先在通过资源配置中发现资源不足，找出出现问题的环节，从而识别风险。其次在执行过程中做好事前控制，通过对比分析及早发现潜在的风险。最后一旦发现问题，又能通过调整预算合理规避风险。
（五）建立高效的绩效考核，提高考评客观公平
全面预算管理的预算方案与实际发生的对比，实现各责任主体的绩效考核，一对企业的经营业绩绩效评价，二、对员工的绩效考核进行评价，实现了考核的客观公正。通过预算管理可以对整个企业内部的各部门、员工的绩效考核指标进行量化，作为评价部门、员工工作情况的基准，并为提高绩效考评的全面性和客观性，还可借助计算机等工具进行统计数据比较分析，对部门和员工进行考核和客观评价。
二 、实施全面预算管理企业应做的准备工作
（一）取得领导支持、员工理解
领导对预算管理工作认识的重要性是全面预算管理工作实施的基础，推行全面预算是国内外企业的成功经验，保障投资者的权益，规范企业决策者和执行者的行为，维护全体员工的合法权益，提高企业经济效益，是大势所趋，势在必行。
全面预算管理是一项全员参与的管理，预算编制应当由企业上下结合的编制程序提升全员参与意识和积极性。总部把预算目标下达，充分体现了企业的战略目标，提高预算编制效率，各部门根据具体情况编制具体的预算明细，使预算更贴近实际，更有利于预算的实现，总部再根据部门的预算在进行平衡和调整，对预算目标修正，体现公平公正，提高全员参与的积极性，兼顾全局利益。
（二）完善预算管理制度，做好预算基础工作
预算管理制度的规范是复杂的系统工程，首先包括国家有关预算管理的法规；其次基本制度和实施细则；再次是具体制度和办法，包括预算组织制度、预算编制制度、预算执行制度、预算调整制度、预算报告制度、预算考核制度等；预算管理制度规定了预算的基本目标，预算职能和原则、预算编制范围、预算编制内容、预算汇总和合并的基本规则、预算执行中注意事项、预算调整和预算评价。
企业的发展阶段不同，预算管理制度的重点不同，根据自身企业特点自定适合自己企业的预算制度，也是企业发展的有力保障。做好预算基础工作，预算编制需要企业各类定额指标、价格数据等基本数据和资料。
预算基础准备工作
部门
基础准备工作
财务部门
财务报表及分析报告

预算目标测算方案

投资预算

成本、固定资产、应收账款等
销售部门
销售市场情况分析

销售量预算

销售费用预算

销售回款的预算
生产部门
产品产量的预算

原材料的预算

产品成本的预算

人工和物料消耗的预算
技术部门
技术改造和设备更新的预算

研发项目计划

产品质量的预算
设备部门
设备维修及保养

设备更新和改造

维修预算
人力资源部
劳动力成本预算

人员培训的预算

（三）成立预算工作组
企业在实施全面预算管理工作中完成项目的初步调研后，形成书面的全面预算管理的可行性报告，向公司有关部门申请立项，要有包括项目背景，方案、领导工作小组及成员、项目预算等主要内容。企业可根据自身情况进行编写。
三、我国全面预算管理工作存在的问题
（一）企业缺乏战略目标，全面预算管理失去依据
自中国改革开放以来，国内企业快速成长和发展，处于生命周期的出生期和成长期，企业规模不断扩大，业务程序不断复杂，但是企业缺乏战略性目标或战略目标不明确，模糊不清。导致实现解战略目标过程中，中长期战略目标与战略目标衔接不上，造成年度预算计划过于重视短期目标而忽略长期目标，在没有企业战略的环境下实行预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的与企业长期发展目标的脱节，这样的预算管理难以实施，达不到预期效果。造成企业资源配置不合理，使企业的经营成本加大，无法及时全面了解企业经营状况，容易造成资金链的断裂， 增加企业经营风险。
（二）全面预算管理的前期准备工作不充分
领导重视程度不够，有些企业领导只是跟风或应付上级检查，没有充分认识到全面预算管理工作是企业法人治理结构的重要组成部分，是建立和完善现代企业企业制度的重要措施。员工不了解全面预算管理工作，没有参与的积极性，有待提高对预算管理的思想认识水平；缺乏预算管理制度，预算组织、编制、执行、控制、调整、报告、考核制度，也就无法谈起预算管理目标、原则、编制范围和内容、预算汇总或合并的原则、执行过程中注意事项、调整方式和时机、考核内容；预算基础工作不扎实，业务信息不完整，基本原始单据缺失，消耗、费用、资金的定额不准确；计量工作制度不完善，计量人员、计量器具配置不足；这些预算基础工准备工作不充分，直接影响全面预算工作的实施。
（三）企业没有建立全面预算管理体系
全面预算管理管理体系不建立就无法实现企业战略目标，资源配置、绩效评价管理；无法解决全面预算管理工作由谁来做、做什么、做多少、如何做、变多少、做了多少、结果如何的问题；缺少了预算组织体系，指标体系、表格体系、编制体系、执行控制体系、调整变更体系、沟通报告体系、分析考评体系八大体系，八大体系的缺失就是全面预算管理体系的缺失；企业管理的事前计划、事中控制、事后分析无法做到。
（四）忽略全面预算管理控制过程
预算控制过程中预算存在的问题如下：预算编制流于形式，预算编制只是一部分人在做，做完报请领导批准后，不传达相关部门，同时对执行结果不做分析、考核，忽视监督控制过程；对预算工具缺乏了解，使用方法不当；预算编制方法不切实际，编制的预算在实际执行过程中无法运行或运行成本过高，在业务层面对预算重视程度不够，参与程度低；预算审批程序不规范，审批层级过多，出现多头审核、重复审核，降低了审核效率；预算管理责任主体不明确，预算没有按照责任主体进行预算编制，无法进行责任主体的预算考核，出现责任不清，奖罚不明管理混乱的情况。
（五）随意调整变更预算
在预算执行过程中预算变更没有制度保障规范的变更流程；出现战略目标的变更企业组织的变化，企业的预算没有随着调整；预算偏离战略目标也没有调整现象；预算经批准后缺乏刚性约束；预算变更没有审批流程和权限设置；没有不相容岗位相分离制约和监督机制。
（六）预算考评考评体系存在的问题
中国企业预算管理工作大多停留在编制层面上，在预算执行，预算考评还不完善，存在以下几方面的问题：预算考评体系不完善，考评对象不明确，考评结果没有起到激励作用；考评指标不合理，考评指标设置不全面，重视财务指标忽略其他指标，考评指标静态指标多，动态指标没有，反应近期经营业绩的指标多，忽略长期战略指标；责权不明确考评流于形式，影响了预算的约束机制和激励作用。预算考核没有与绩效工资挂钩，削弱了预算的约束性和严肃性，没有作为员工职务晋升的评判标准，没有将考核结果作为员工培训的计划的依据。以上预算考评体系存在的问题从而影响了企业战略目标的实现。
（七）缺乏有效的预算管理沟通机制
全面预算管理中沟通不畅，存在沟通准确性差，不全面，不及时，渠道单一，层次较少，方式不当的现象；没有预算执行分析报告，分析报告的内容也是单一的书面形式传递速度慢，没有结合电子报表、图形报告等形式传递给相关使用者信息；预算执行监控机制没有做到预算内事项预警、超预算事项预警，预算外事项预警和反常事项预警；预算执行分析会议没有定期召开，召开会议时没有通知到所有相关人员参加，会议主题不明确没有提出问题分析问题和解决办法。
四、完善全面预算管理应采取的对策
（一）制定企业战略目标
战略规划是一个整体过程，包括对市场环境的分析，对企业内部竞争力的分析，通过完成两项分析来实现战略的制定。战略目标的制定有三种方法：标杆法，持续改善法、创新性改进法。年度预算目标是企业年度预算的起点，全面预算管理的预算目标是全面预算编制的依据，它是以企业的战略目标为出发点，明确企业在预算期发展的目标方向与必需的竞争水平，规范着企业各项经济资源配置规划的整体结构，是企业战略发展目标在预算期的具体体现。年度预算目标分解是确保年度预算目标的实现。
（二）编制年度预算
全面预算管理中的年度预算按其经济内容和各预算前后衔接、相互勾稽的关系形成的一个完整的预算体系，主要包括：业务预算、资本预算和筹资预算、财务预算。编制年度预算目标首先制定预算编制流程，然后下发预算编制通知。
首先是以业务预算为起点。业务预算包括销售预算、生产预算、采购预算、存货预算、期间费用的预算。销售预算是预算工作的起点，依据年度预算收入目标、利润目标、市场预测销售量和预测销售价格等。生产预算包括产量预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、生产成本预算，产量预算直接依据销售预算量。采购预算包括材料采购和应付账款预算、主要依据生产量、材料消耗定额、材料预算价格、材料存货等来预算。存货预算是反应预算期内的存货变动情况的预算。存货预算与生产预算、销售预算和采购预算不可分割。期间费用预算适用范围涵盖了预算组织体系的所有责任范围。销售费用的预算是指企业在销售产品或劳务过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费。管理费用的是指企业为维持基本的组织机构和经营能力，保证生产经营活动正常进行发生的各项费用支出。财务费用预算是指对预算企业为筹集生产经营所需资金等活动而发生的费用，包括利息支出，利息收入，汇兑损失，相关手续费，其他财务费用。资本预算是指运用资本资产的支出预算，包括固定资产预算、权益性投资和债权性投资预算。
其次是资本预算，资本预算做好事前、事中、事后控制，事前做好可行性分析、立项审批等流程的预算控制，事中控制是以事前预算为依据在实施过程中控制，对各项的费用支出按照预算进行审批控制。
再次是筹资预算，筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长期借款、短期借款、经批准发行的债权及对原借款的预算。依据企业年度经营计划、预算期资金需求状况等有财务部门编制。
最后进行财务预算，财务预算是在编制完各项业务预算后就可编制的财务预算，是反映企业预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，包括预计损益表、资产负债表，现金流量表，由财务部门编制。
（三）完善全面预算管理体系
1．建立全面预算管理组织体系
全面预算管理体系应有三部分构成，包括预算管理决策机构、预算管理日常工作机构、预算单位执行单位。预算管理决策机构是预算管理委员会，预算管理办公室是日常管理机构，预算执行单位是各级执行预算的责任主体。
2．建立全面预算管理指标体系
全面预算管理体系包括预算目标项体系、预算项指标体系、考评指标体系。预算目标相体系包括财务指标和非财务指标，一般体现企业营业额、利润、资金量、运营过程中的关键业务。设置预算目标相要从业务层级角度进行预算目标相的分解，还需结合责任主体进行分解，落实到具体的责任主体上。预算项体系就是让参与的每一个人员了解预算项目的具体内容，预算项目细分做到业务的有力支撑，辅助企业的经营决策，预算项目设置要结合业务特点，做到直观、简洁、统一，设置可按业务功能分类，分为销售管理、生产管理、采购管理、人力资源管理、投资管理等进行划分。考评指标体系中考评指标是关键的，考评指标确定了预算考核的内容和标准。影响各预算责任主体和员工执行预算行为，考评指标是预算考评体系的基础，具有战略导向性。
3．全面预算管理编制体系
全面预算管理编制体系是整个管理的基础，完整的全面预算管理体系包括预算组织、指标体系、表格体系，还包括编制方法的选择，审批流程定义，预算评价分析等。全面预算编制模式根据不同的业务类型和管理模式分为自上而下式，自下而上式、上下结合式三种。全面预算管理的主要编制方法分为固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、滚动预算。固定预算是静态预算，适用固定费用和数额比较稳定的预算。弹性预算是根据量本利之间的依存关系，经营期间内的业务量发生的变动编制出一套适应的费用预算，弥补了固定预算的缺陷。增量预算是根据上期的成本费用预计业务情况，结合管理需求，调整有关成本费用的预算。零基预算是一切从零开始，不考虑前期情况，从实际情况需要审计各项预算的合理性，在综合平衡的基础上编制预算。优点是合理利用资源，利于激励各有关人员和单位的参与积极性，目标明确，提高员工的成本意识，提高资金利用效率。滚动预算是年度内的滚动预算，一般按月逐期向后滚动，保持全年总量不变的预算。优点是企业的经营活动能够围绕战略目标，按月滚动预算逐步提高预算准确度，更好的发挥预算的指导作用。企业在执行过程中要结合自身特点和业务内容适当选择预算编制方法。最终发挥全面预算的企业战略管理、资源配置管理、绩效评价管理、企业内控管理工具的作用，建立一套适合使用的全面预算管理体系。
（四）加强预算管理的控制过程
预算控制是指将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，对预算执行过程进行监控。预算执行过程的监控是非常重要的，及时有效的监控能使全面预算管理实现目标，消除隐患，防范风险，规范经营，提高效益。在企业实际管理中，销售预算的控制，事前控制做到在合同的签订、价格的定价，交货数量，强化客户信用管理，规范合同管理，明确价格，货款结算方式的控制；事中控制做到对折扣和授信额度的审批，时候加强财务对回款的控制；事后做好应收账款的综合分析。生产成本控制包括直接材料、直接人工、制造费用控制，制定合理的消耗定额，控制收发材料，对固定成本严格控制。采购预算控制包括规范采购管理程序，规范采购申请的控制；还要加强实物控制、供应商管理控制、采购价格控制，付款业务的控制、不相容职务分离的控制。费用预算执行控制包括事前控制做到费用定额预算控制，电子签报控制，借款审批控制，事中控制做好报销审批过程控制，做好资金的控制，依据资金计划、实际余量情况，做好资金支付和变更计划工作。
（五）设立预算调整变更的程序
预算管理的变更条件是根据国家相关政策变更和企业的组织战略发生变更，企业年度预算也随之变更。制定企业年度预算变更程序是必要的，预算调整变更包括预算内变更和预算外变更。部门预算内变更流程一般为预算责任单位经办人发起，预算责任单位负责人审核，预算责任单位责任人人审批，预算管理办公室报备。预算外变更不应影响整体预算，部门间调拨有调出部门领导审批再提交到预算管理办公室审批，归口预算变更有归口管理部门领导审批。预算变更原则，一是不能偏离公司战略目标，二是预算不得随意变更，实际执行与预算偏离较大时方可变更。控制预算调整变更权限，预算变更必须有明确的审批权限，预算管理委员会是最高权力机构，建立预算变更工作岗位责任制度。
（六）设计科学的预算考评体系
全面预算的考评是指根据全面预算的指标，对企业及其内部各级预算责任中心和个人预算执行情况的考核与评价，是对预算执行效果的认可过程。全面预算考评的程序一般包括:一是广泛收集与考评相关的资料，即有关预算目标及其执行情况的资料、影响预算执行结果的有关外部因素的变动信息和相应外部市场的可比信息；二是将实际完成情况与预算进行比较，确定有利差异或不利差异；三是进行差异分析，注意区分真正有利差异和隐性不利差异，查找差异产生的原因；四是做出评价。坚持全面预算考评的原则，一是目标原则，二是激励原则，三是时效原则，四是例外原则，五是分级考核原则，六是可控性原则，七是全面评价原则，八是总体优化原则。
（七）加强预算沟通工作
在中国现有国情的基础上，预算沟通工作更为重要，加强沟通的全面性、及时性、准确性。首先通知相关人员召开定期或不定期预算管理会议，分析预算执行情况，做出分析报表，不断找出问题，分析问题，改进工作中的问题。预算执行分析报告为管理者提供一段时间内预算执行情况的综合信息，以报表、图形等方式传送给相关信息使用者。以业绩报告和预算差异分析报告为基础形成预算执行分析报表，在预算执行分析报表的基础上提炼业绩指标，以帮助企业管理高层了解经营状况。建立有效的预算执行预警机制，设置关键指标监控，实现预见式沟通。定期或不定期的召开预算执行分析会议，在会议召开会议前做好预算分析报表。
五、结论
全面预算管理随着我国企业化进程的加快，已发展成为一种较为成熟有效的企业内部控制方法。本文就企业如何保证全面预算管理有效实施和应用总结出以下几点：1. 制定企业战略目标，编制年度预算；2. 做好全面预算管理的准备工作；3. 完善全面预算管理体系；4. 加强预算管理的控制过程；5、设立预算调整变更的程序；6、设计科学的预算考评体系；7、重视预算工作中沟通问题。我国企业在实施全面预算管理工作中能够建立健全全面预算管理的组织体系和责任体系，在企业中统一思想，提高认识、牢固树立全面预算管理概念。把全面预算管理工作融入企业文化理念，使全面预算管理工作成为一项全员参与的管理工作，实现企业价值和社会价值最大化，从而推动企业战略目标的实现和社会效益和谐发展。总之，全面预算管理作为一种企业管理模式，其成功运作需要领导支持和全部员工的积极配合。企业能够具备以上保证全面预算管理有效实施的条件，并采取合理措施对企业的预算管理环节进行改进，必能提高企业的管理水平，从而实现企业的战略目标。

参考文献
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7、徐勤.企业全面预算管理应用探讨，财会通讯，2010(29)：119~120.

2010年读书节活动方案
一、     活动目的：
书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！
二、活动目标：
1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。
2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。
三、活动实施的计划
1、 做好读书登记簿
（1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。
（2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。
（3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。
2、 举办读书展览：
各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的＿＿＿”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。
3、 出读书小报：

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