富士康管理模式.doc

富士康在泰罗制基础上改进管理，为了对付“磨洋工”，泰罗制用科学的方法提高生产现场的生产效率。1、劳动方法标准化。通过分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的动作。2. 制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理和支付工资的依据；3. 严格挑选工人；4. 通过考察，明确职责分工。富士康采用流水线生产，细化分工，体现了亚当斯密及查理巴贝奇对于劳动分工益处的分析。每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作，工人只能按规定的标准从事实际操作，进行严苛的军事化管理。 在富士康，很多员工“被迫”加班。富士康员工绝大部分来自农村，文化水平不高，企业管理者把工人看作“经济人”。加班工资在一定程度上防止了工作效率的降低，更能提高劳动生产率，激发员工积极性，并在一定程度上保证了出勤率。在“双因素理论”中，加班工资既是保健因素，又是激励因素。 一、弊1、缺乏管理伦理。泰勒制仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。 2、分工过于细化，容易导致工作过于单调，枯燥无味。 从赫兹-伯格双因素理论来看，工作本身属激励因素。该因素的缺失，直接影响了员工工作满意的提高。富士康的工资构成一定程度上保证了员工的生产率和出勤率，但较低的满意度往往会导致较高的流动率。 3、管理制度不够人性化，没有以人为本马斯洛的“需要层次理论”提出，当低级需求未被满足时，较高需求会屈从于低级需求。而在这种管理模式下，这种需要往往会被忽略。而且在富士康这个以生产为导向的大企业里，个人的社会需求往往会被忽略。 4、人才战略存在问题 5、品牌与企业文化战略存在问题 讲求“效率和纪律”的企业文化，成就了富士康的成功；同样，这样的企业文化也注定了永远不会得到认可。富士康必须转变经营战略。二、利1、节省了管理成本由于使用规范化操作与垂直式管理，基层管理者只需按部就班执行就可，对其素质要求不必太高。 2、保证较高生产率上面内容已论述现行管理机制可以保证较高的生产率。工人做的工作都很简单，为了易于培训和熟练，每个人只做一个步骤，简单地培训之后即可上岗。富士康虽如今采取的管理措施能有效保证其生产率，但它无疑暴露出一些问题，企业在追求经济效益同时，也应考虑与社会效益的平衡问题。1、对于富士康，创立自主品牌，利用自己几十年的代工经验，首先要敢于投入重金聘请技术人员进行技术研发，拥有自己的技术和专利，然后将自己的产品投入市场。从一个完全的代工企业转变成为一个研发制造销售一体的高科技企业。2、有自己的产品之后尽快提出自己的品牌战略，得到消费者的认同；3、在经济发达的东部地区进行研发和营销，在后进地区进行制造，获得最大附加价值；4、招贤纳才，采取激励的人才策略5、改善企业价值观与企业文化，创造轻松地工作环境，疏通企业员工之间、上下级之间的交流渠道，减轻员工压力。6、实施人性化管理 正如“行为科学”观点之一：企业的职工是“社会人”，企业必须满足员工社会心理方面的满足。7、 选聘员工时加入人格测试环节，只有人格与职业适配，劳资双方契合点方能最大化，才更有利于科学管理中所描述的“共赢”局面，减少悲剧发生。8、提高工资，更好的挑选员工，当然企业也会从其带来的社会效益中获益。