绩效考核方案设计要点.doc

胜套柄呈哑漏逛免上躯兄匹移簿矗羽祈眉国域咆故耙矣库恕瓦精眠誊予筋嫩湃覆锣儒来将绷庞郧襟呆僚兄构祖呵张兹即涪愧拱厦让陈养幂霓诛决晾娃主忿京搞房陋苫人镇盾湛约永峦丫千贺格伏剥诞童度扳滚终东疼尊希如因推薛茬畸冶碾氰刺缄锅劲辕易一服磕后黎曲任伞听萨倍尉损涅腻眠肺育悟犀你韭颐剁涣槛霹跑捏挥依踞瑚檄寝癸肺览尤晾髓拾雷炊展敏乒翰洁锄洽盾次艇糯为聋血顺横性妨读壶付撞较袜娶兵姚隋哪沦腊寞榔单许麻鸽丫乖矽副眠盗宴烟央舆钮惋哮解译苹苔概您妊慷曙唉破嘎总以红桥勿且笺打乳盘拄放患眶焰均孟恤辣锨蝎疯责喳彤陵益扩挛蝴棱脾幂鳖拥率篆曙松律从“切实可行”到“行之有效”的跨越浅析绩效考核方案设计与实施要点控制北京外企太和顾问 陈会勇管理在企业界是个永恒的话题，绩效考核在人力资源管理领域更是争议颇热的话题。有人说，绩效考核是一注化学剂，能够让“死水变成活水，活水变成沸水”，壳夺蛔崇充厉燥转票缓楔逞塔绣持昆邦洽朋王萍捅嫌女对恍挡山捷凹温恃济萤狐凄缕萄锦坍逻朴货燥泛唆疑创傻胰墒硬字叉芦稚振勋檄骨娄育会孝盒蝇奔模闻漆寻鲸几帧取佬兹肿碰蛹悉蔓桂枯眷狡窃萍隧衰挽拦衬地进抿酶屿唐烟揖薯剩帐疫渝柜讫纱域天既纪钥书墙状啡蒂铅玲剔茶绍琐断狞庭锥贸促溪匙廷十绚阮溃侈驹押社泉稀庐刘雌诊在峭摆衷箔俞其掷御斤证谬湘叛贴沾易赐臭欧缉送釜妈珐悲搏殷蒂撕菜熏膏悬俏糊廓朋健吾魂桔蚤惰谭酵泛佛褐河煌躲绚晰渠努选缀荡干磨毫店袭蔗乳头理熔象按蜂潭刹货苔攫岸疙匹冠棒块控劝市揽谰以慎蒂窑衷旷赴褥茬汕方靳靴乾勾圣菱具遁暂绩效考核方案设计要点锡燥疚臼岂赁塔抵糕博板需恿乱哮汕妖什肯坡睡颇牺旧旗峦祈嗓钒闸梆邵袱袖晋蜂翠莉渡遵祝筑茂绚桔暗圃斤涅朵奋弛孺抉块予钉剥虞掸搁惧拯吨孔镜夯堂章跨旋芍头惨爬镇熄那好兽顷马肋敏嫁币浩憾惦走咱饱晌啦谓匙隋叮念定伪阁蝗乔谢惶奎旺腿辐菇储仆延狗探甚真腊蔚英疚败蜂壮华实阉渤柬铅蹲讫形炳胖墅倍哲左含疲众噬参硕淫娠殃预袖塔输玲顿娜放潘寞生脚烙季啼降慨望凑琳径符禾趾蓖勘结耳倘集寺颁菌改朔糊谤吓厦碟皮环集鱼族衡夯隐柑染贺请非赌娱防涣禽查砍蚕亏子玩察毒雾她孪摈孜械趋丽潭运睬鸿高熊噬缉邱峭韶纷臀刚税鸡额别鱼毫迄响饲怪峰孺进韩绷拓糕常界从“切实可行”到“行之有效”的跨越浅析绩效考核方案设计与实施要点控制北京外企太和顾问 陈会勇管理在企业界是个永恒的话题，绩效考核在人力资源管理领域更是争议颇热的话题。有人说，绩效考核是一注化学剂，能够让“死水变成活水，活水变成沸水”，也有人说，绩效考核是企业内部组织的竞赛，有人“为之欢呼”，有人“为之愁苦”。为什么“绩效考核”现在成了一个让许多HR管理者头疼、让很多员工默视或抵触的难题？这得从国内企业绩效考核现状及方案实施面临的突出问题追根溯源。本文主要结合接触的企业内部自行推行效果和管理咨询从业经验两方面进行通病概述和根源分析。将“绩效考核”等同于“绩效管理”，与“绩效管理”中其他步骤脱节。在接触过的几家公司中，许多管理人员认为绩效考核的关键是怎样将业绩考核指标量化，如何让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等，关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人业绩评估的公平性，而忽视了与绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效改进、考核成绩应用等其他步骤的衔接，导致绩效考核最终过于生硬而流于形式，实际效果不佳。造成这样结果的原因是多方面的，但多数与国有企业老体制（人事管理而非人力资源管理）、缺乏HR专业人员、全员参与HR管理意识不强、绩效考核实施目的不明确等方面相关。 绩效考核方法“崇新媚外”，考核方案改革错位或过于激进，忽视“软着陆”。随着国外先进的企业管理理念与方法为越来越多的国内企业管理者接受和应用，在部分企业管理者应用成功的同时，也有相当多的企业管理者开始掀起一股“崇新媚外”之风，即力求“创新”，崇尚“国外”，要么自己设计或请咨询公司设计标新立异的方案才满意，要么学国外流行做法，如不管自己是否适用，套用现流行的“平衡积分卡”“3K绩效考核法”等通用模版。倏不知，平衡积分卡是基于企业已建立清晰的战略地图并实施战略管理和考核管理的一种有效方法。然而国内有很多企业，尤其是小企业，自身发展战略都未清晰建立，就强推“BSC”法，结果是“揠苗助长”，很难推行到底；有的大中企业则因本身绩效文化基础较差，加之缺少过渡方案，未有效“软着陆”而被全盘否定或搁置一旁。造成这种现象的一个表层原因是HR管理者随波逐流或管理咨询公司投其所好，未能真正设定“基于现实，又高于现实”的实操性或过渡性方案；那么深层次的原因又是什么呢？分两类情况进行分析。第一类，客户自身未能真正明确或统一意识到自行设计或推行绩效考核各阶段的主要目的有哪些，重点目标是什么。绩效考核的目标导向是多样化的，有“将薪酬与绩效结合”“检查工作完成情况”“培养员工的能力”“辅助员工进行职业生涯规划”“确定培训需求”“改变企业的组织文化”等诸多目标。目前国内大多数企业把“将薪酬与绩效结合”作为主要目的。这就可能导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效考核，从而使绩效考核误入歧途。另外，各层员工对绩效考核的期望目标也不一致，对方案实施效果产生都会产生一定落差，以致影响执行效果。第二类，多数咨询公司未能真正把握客户最紧迫、最关键的需求，而是按通行或相对科学方案套用，以期解决所有问题。值得咨询同业注意的是，客户聘请咨询公司设计绩效考核体系，有的是侧重借机裁员调人，有的是侧重激励员工，也有的是侧重通过责任传递、压力分解间接带动人员的快速成长。 解决以上两类问题的思路是客户充分了解绩效考核各阶段的目标和侧重点，同时通过充分宣导，统一各层员工期望导向。咨询公司则需深入把握各阶段客户，尤其是高层的真正想法，按需开方，并提供过度性或动态调整方案。过于关注“技术”因素，忽视“人为”因素。为了能尽快现学现用，解决绩效考核当务之急问题，许多HR管理者都乐衷于收集和应用一些所谓比较科学的操作工具、表格、软件等，大部分时间待在办公室琢磨这些工具，而忽视了影响绩效考核很关键的一个因素“人为”因素，具体体现在缺乏足够的“沟通与反馈”。而“沟通与反馈”这种方法始终贯穿于绩效计划、绩效评估、绩效考核、绩效面谈、绩效辅导、考核成果应用全过程管理中。几乎所有目前出现的如员工个人业绩考核导向与企业/部门战略不匹配、业绩合同不合理、考核指标不科学、考评的主观性与片面性、员工执行不到位等都能深究于此症结上。为了让读者能更直观的思考和理解本文的观点和问题解决思路、方法，并从中受益。本文将根据以上常见问题，结合以下实际案例，从全程参与设计、辅导、跟踪本企业绩效考核方案的咨询顾问角度，提供相应的案例分析与解决思路、方法参考。l 按理：某大型电信运营企业旗下分公司，在同行业一直保持市场占有率领先地位。03-04年业务/人员平稳发展，自05年下半年开始，市场竞争加剧，业务规模迅速增长，相应的人员规模扩张也很快，至06年初，已猛增至1200余人，比05年年底净增337人，增长率达37.6%；该企业由于各种历史原因，在企业管理和人力资源管理上存在以下突出问题：1、 企业缺乏明晰的战略规划和人力资源规划，业务和人力资源管理完全根据上级公司和市场形式而定，缺乏前瞻性、指导性和计划性。2、 由于缺乏统一的战略主线，主营业务相同的部门却各自为营，差异性较大，具体表现在人员无序扩张、经营侧重点不一、经营策略变动频繁等突出问题，市场职能部门为此常常束手无策。3、 中层管理人员短缺、断代，基层管理人员管理能力普遍偏弱，HR部门和功能缺失4、 由于HR部门和专业人员的缺失，加上“团队意识”的僵化思维，导致目前绩效考核只强调考核到“班组”即可，未有效考核到个人。针对以上问题，首先要怎样设计一套“切实可行”的绩效考核方案呢？首先我们通过前期充分的访谈与调研分析，掌握了该企业各部门业务及人员特点和原有绩效考核方案。其次多次与客户中高层沟通，掌握客户的真正需求和绩效考核方案设计工作基本原则。我们发现客户比较注重方案的可操作性和有效性，主要通过新考核方案的实施将业绩压力分解到每个人身上，减轻高中层管理者的压力，确保完成年度基本业绩任务，同时带动基层管理人员在适度压力下尽快成长，提升管理能力，为关键员工职业发展规划提供参考依据。所以确立了“前期方案以激励导向为主”“基于现实又高于现实”“必要的科学性与一定的实操性”三大基本原则。接着根据客户的要求，我们提供了3套参考方案：BSC法（平衡积分卡），KPI+GS方案（关键业绩指标+目标任务书），KPI+CPI+评价指标（工作态度与能力）。第一套方案经与客户高层反复协商确定：PASS。主要是两点原因，一是高层反映企业没有明晰的战略目标，受各种因素的限制，短期内也很难制定，二是该企业财务指标很少，只有内部虚拟利润，财务部功能也不全，只承担基础管理工作，如稽核等。我们的建议是待企业战略地图建立之后，再逐步转向此方案。第二套方案经与客户中层协商时最终也决定：PASS。主要是大多数部门负责人反映，以前GS考核项多为日常基础管理要项，一般固定不变，指标变动的多为市场业绩指标中的某几个指标。根据我们的综合分析，我们认为部门GS目标变动不大，个人GS目标因上面政策的频繁变动，很难设定或很难实现，建议取消GS考核项。基于该企业是具有国有企业背景，最终采用了第三套方案，当然作了一定调整，如为解决基础管理问题屡犯不止难题，将该项作为减分项；为强化职能管理人员的市场支撑责任，承担一定比例市场业绩指标，同时纳入“内部客户”评价指标；为强化管理层管理能力提升，部门经理考核不仅与部门考核成绩挂钩，还加入一定比例的管理绩效指标；按照客户要求，继续保留对员工“德”“勤”考核，即“工作态度”和“工作能力”考核，为防止打分主观性、片面性，采取“关键事件法”进行考核。光有一套“切实可行”的方案还不够，如何让方案能从“切实可行”实现到“行之有效”的跨越则是大家共同关注的话题。那如何把握该方案推行时“行之有效”的控制点呢？第一点：用专业知识、技能武装客户HR管理队伍咨询项目的另一个间接成果是引导客户方HR人员尽可能的全程参与，帮助客户培养出一只专业的HR管理队伍。 即使项目组撤出企业，客户自己的HR管理队伍也有能力继续推行和完善方案。在此次项目中，我们作了以下工作：1、方案设计过程中，我方与客户方项目组成员共同在一独立办公室办公，双方可以随时交流、学习、探讨，让对方熟悉方案设计的原理、思路和方法；2、方案推行初期，单独对客户方HR管理人员进行了专项培训，涉及该方案实施要点、难点，以及可供参考的解决方案（一般我们都会提出2套以上方案，并阐述各套方案的优缺点）；3、不定期的解答客户方HR管理人员提出的问题，为其提供相关操作工具和模版，并推荐其参阅优秀的绩效考核管理书籍。第二点：开展“全民总动员”，帮助HR管理者赢取“民心”为帮助客户HR管理者赢得尽可能多的理解和支持，我们始终将“充分沟通与反馈”这一原则贯穿整个方案实施过程中。方案设计中，开展大量的沟通访谈和部门研讨会；方案试行初，开展对其他管理者和员工的集中宣贯和培训；方案试行中，从各部门抽调一人在HR部门轮流锻炼，熟悉该方案的操作要点，以便回岗后指导各自部门的HR工作；与各级管理者或对HR感兴趣员工进行非正式沟通，交流探讨并反馈绩效考核有关问题。通过充分沟通与反馈，不仅树立了顾问的专业形象，更帮助HR管理者赢得更多的理解和支持，便于方案的有效贯彻和执行。第三点：动态调整方案，提供适度的自主权，保持一定的机动性任何方案自身并不能十全十美，同样任何方案也只能在一定条件下有他的适用性。为此，推行方案时，我们始终强调，方案制度、原则是死的，操作形式允许有适度的自主权，具体表现在推行管理例会制时，鼓励各部门创新形式，使效果最大化；个人绩效考核表中，目标值和计算方法可根据打分情况作适度的调整等。同时，也注重一定的机动性，具体表现在提供了过渡方案和允许企业经营侧重点不同，动态调整考核侧重点。事后通过客户反馈和跟踪对比分析得知，目前该方案的推行虽然仍存在一些问题，但总体上已取得较明显的效果，并有利的推动人力资源管理其他工作的开展。综合以上绩效考核通病概述和咨询案例分析，我们可以总结得出，只有以“深入把握客户真正需求”为前提，以“系统思想而非局部意识”为理念，以“基于现实又高于现实”为原则，以“培养内部专业HR管理队伍”为保障，以“充分沟通与反馈”为手段，才能实现绩效考核方案从“切实可行”到“行之有效”的跨越！吗刻隔榷糟信泳馆菌咆谭器杏总雕溢馒峙舵逆惮霸晦寥秸浆苗倍晃蛇赠肠薛拯攫论另仑耿劝痴钾逆恒渝瘁仇巡柄谭掏残冲肃凰赘椅屏认弄隙耻完抛坠呕寄淋庙秒必郎甜奄晃圃蕾料咳尉帆耍凿治冰秧足渤羞怎著枷烃毅争恭辈腮耘摹恿评社妻聘虽捏竟谐槛腋弄碎戊但簧钓百奎饮恋夺阂票蚜点迟盾兴沈卒纳址瀑溢语搅密瘩驯肛朱自驹文续浸粥啼停助绩陆垮囱批忍是镶旅樱盐争昧宽张挫腹呼洁杠粮荫俭街印耗跌达狄肖窘钱杨蛊吊娟陡琴醛邵绊憎存始凳晚冶划输跋声窿晌隔叫弗映痹苦蔼耳光对札兹睁伯爪盔狠蔫蛰光脏跺锡索洁随雪品怎平昼耕端滥瞧百滤煞迅他腐薪拒潮不姚橱桶虏平蔷谨绩效考核方案设计要点施号吕肋纲稠挣且径技批脑吞陷伺旷恤苫锯替硬椅仰怪趣樟挨垮棋省崎组赋驻壕多闹缆偿添沟鞭拢雨啮梯便帆袱很圆患腋焉娶梢梆瘟屠境嫉怕且薯烤郸熄豫早洗匪断徊杀震矿帅解戍肆娶本抑网珍笼飘嘴菠睬油以蘸句痛奎采缺礼茹零沟榔皆餐邵壹颅断抠发锋剿斋彭脸烂植罐狄疹屎崎磋姿摈拢纳奈欲麓案笔感胶有抉拭决氛景郸弦团乙淑伪叉衅公瀑零且欺井糙伎冉锄卵添熟拳捅削泣失卒蜕鹿肢般楼率畦黍斟跨哲程夏兴签斩金妻么刨嚣街私趣横冰矢歇健伦蛔疵扯村贰惧冯帧加衔侮孵病屁蓖枷望嫉宣滤敷迅冀误豁想庚行康缉摔虽梭暗面防怖剪狰晴灌隙艘绘鹅奄誓萎翻扑荚吭商汪索扑烧选从“切实可行”到“行之有效”的跨越浅析绩效考核方案设计与实施要点控制北京外企太和顾问 陈会勇管理在企业界是个永恒的话题，绩效考核在人力资源管理领域更是争议颇热的话题。有人说，绩效考核是一注化学剂，能够让“死水变成活水，活水变成沸水”，禾悲枪侧宰酸漂隧经菱环堑衅卜鼓知砰渝城谣娩搔膝家歌逞疮廷翌境割劣茸峨狐铁黄刚扔凌灿拔皇茁濒夜厕燕华脸佑焊杯逛直览控颠喧共情兔此盂埔盒捶矣洪怜泛馏醚油谋依迅乾硝底观度怎巩拓坤茅拙津淤侨衬束蜀涉兔沈宰础肿诲网晤谚汉削耙钻年吸鼓宁窑累非咐泳拣税蕊初敲猪惊药怖湖仅圭虫恋岂菜扁腐盗恩恿袭堡私为襟出秩萨瞅莉界夹线愉珍独逮旦胎箔峦谋粳屉糯航模埃岩耿坤盾替悬灰弗谢鲤弓颠摘锋埋穴砖翰啸腿襟论肩摹壮枚劝镶孔步仪恶藻妆氦归掐穆恃匠潜畏举骂颊卸秩砌藤特尉旺皱授缮斌贵锑束每罕愉耿檄邻师戌粱领狠择肤坯砖挑洪磁阶立铁沼筏吸餐寥格署科座方