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房地产开发项目管理难点探讨分析 房地产开发项目管理难点探讨分析提纲：项目决策阶段开发商项目市场定位及决策机制不完善，即项目前期市场可行性研究工作不到位，是影响项目管理有效实行主线 房地产开发项目管理难点探讨分析 根据我在房地产开发项目管理方面工作经历，尤其是近几年来通过约100万平方米各业态建筑房地产项目工程建设准备、建设实行、工程验收、项目交付等过程项目管理实践，通过对开发商项目建设管理考察和调研，发既有一定开发规模、多种项目同步实行开发商，其项目建设常常是慌慌张张动工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工，工程建设项目管理目总不能自如实现。笔者根据项目管理实际操作感受，站在开发商工程管理人员角度就开发商整体运作方面影响工程建设项目进展重要原因，即从开发商房地产项目开发流程操作层面针对项目管理关键难点进行探讨分析。 1.项目决策阶段开发商项目市场定位及决策机制不完善，即项目前期市场可行性研究工作不到位，是影响项目管理有效实行主线。 前期对市场研究不充足，决策缓慢。由于没有详细、“可行”项目可行性研究汇报，使得项目规划设计迟迟不能准期进行，虽然勉强进行了多方案规划概念设计，也会由于市场研究不充足，心中无底，评判“原则”不明确，踌躇不决，致使项目决策慢、效率低。有些开发商高层领导以“市场是变化，项目定位不能太死”为借口不重视前期项目详细可行性研究。因市场和产品研究不详细，导致决策缓慢，挥霍了项目事机、时间。决策高层“踌躇”了一段时间后，一定会匆忙决策，这样决策确定项目产品肯定不科学、不系统、不全面，也不完全可行。 决策机制不完善。决策阶段匆忙、踌躇及其引起问题一定会在后来项目建设、销售、交付及使用过程中反应出来，可以说由此导致项目管理难度是“胎”里带。例如在建设过程中常常出现原则性、功能性大变动、变更，“伤筋动骨”。当工程“不得不”匆忙上马或工程待定内容久拖不决时，因市场定位前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等，所谓决策就成了几种领导“拍脑袋”，决策成了常常性、临时仓促“救火”详细工作。企业高层领导成了详细工作操作者和矛盾焦点，也成了工程建设关注、等待和推脱责任 “注目点”，前期市场研究和产品研究问题此时就演变成了工程变更技术问题和工程建设项目管理问题等，许多本应有关专业人员或部门做详细技术问题反而会集中在企业高层领导处。 项目决策阶段问题在项目实行过程中会导致项目管理诸多困难。例如某项目阳台栏杆形式确认达六个月之久；某项目在销售阶段才意识到户型单一、户型偏大及市场定位偏差问题；某在建项目使用市场定位由住宅改为商务公寓功能“对”修改；某项目重新进行产品定位和重新设计；企业领导层常常为建设过程中不时出现户型修改、材料颜色、装修效果、窗型、车位摆放等而“救火”；某项目已拿地近3年，产品定位不明，概念设计已经进行一年有余，至今仍踌躇不决等等。工程现场常常处在等图状态，要么没有图纸、要么改图，甚至工程交付原则都不明确，工程现场只有等待或无所适从或发出修改图后匆匆安排敲打、改造，有工期目时只有“着急”，无工期目时“干耗”（无工程建设目自身就不可思议！），项目管理目往往落空，无论是开发商内部工程管理和销售部门等，还是参与项目设计、监理、施工单位及政府规划、建设、房地产管理部门和购房客户等各个方面都不满意。 决策阶段工作效率低下，导致项目实行丧失机遇，效益损失。时间就是金钱，效率就是效益，要算大帐，提高工作效率。假如某开发商年度完毕开发工程量近10亿元，仅利息一项每延误一天平均大概要直接损失10余万元。 2.施工图设计文献供应迟慢，变更多。 因市场研究阶段进行得不细致、不规范，项目投资决策阶段问题拖到了项目实行决策阶段来处理，本应属设计师工作受到了开发商过多干预和限制，在工程项目管理方面体现就是施工图技术文献慢、建设过程中变更多。 许多开发商项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”，使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从，项目无详细、完整规划和建筑设计，整体设计不系统、不配套、不协调，设计师成了开发商高层领导手中一支“笔”，设计师无创意，也不愿动脑筋，做出规划和建筑效果确实是完全体现了开发商意图，但产品功能性、系统性和效果设计失误责任也由开发商承担。 开发商高层领导往往认为在设计阶段一定要严格“把关”，然而由于没有详细、“可行”可行性研究汇报作为产品评价原则，因此开发商某几种高层领导“感觉”就成为了规划、建筑设计评判根据，由此导致了工程建设内容常常变化，如某小区变配电房是后加上去；分期建设小区中垃圾储运问题至今仍未处理；小区原先规划地下停车位局限性，新增建地下车库；因产品定位修改，导致在建项目外饰及雨蓬修改；景观设计不系统、无主题。大量工程变更严重影响了工程建设开展，设计师成了“改图师”，设计变更多，工程签证多，故工程质量、进度、投资控制目也就无法准期实现。 项目设计资源整合局限性会影响项目设计文献质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。在当今小区开发建设中，景观园林工程已成了一项不可或缺内容。开发商小区开发建设中，景观设计资源整合局限性，景观设计工作滞后，景观与整个小区不协调，并且景观工程实行滞后，失去了景观美化意义，常常改动，制约了项目建设，也没有起到促销作用；建筑细部设计及装修设计滞后。目前开发项目中从样板房到公共部分均需精装，甚至要向精装交房过渡。因交付原则不明，建筑细部设计不到位、装修设计滞后，往往后期装修仓促上阵；许多工程外立面装饰及窗型等迟迟不能确定等。 3.工程施工承包 房地产开发项目管理难点探讨分析提纲：项目决策阶段开发商项目市场定位及决策机制不完善，即项目前期市场可行性研究工作不到位，是影响项目管理有效实行主线协议不严密，项目收尾阶段交叉施工作业时，发包工程内容及接口界定不清，没有从主线上采用措施重视工程收尾阶段工作，甲方分包工程项目管理难。 目前工程管理中，尤其在高层建筑及大型小区开发建设实行过程后期，甲方分包工程施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间配合和接口问题上，矛盾越来越突出，成为房地产开发项目管理难点之一。 因高层项目或大型小区参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场时间也各不相似，甲方除了与单位工程土木建筑及安装施工企业（即工程总承包施工单位）签订所谓总承包工程施工协议之外，其中许多专业工程或配套工程施工单位也直接与甲方签订工程施工协议。工程前期重要是项目总承包单位进行土建施工工作，工作单一，项目管理工作简朴，轻易进行；施工单位内部作业分包往往重要由其自己管理，对于施工协议有约定纳入施工单位自行管理甲方指定分包或专业分包，监理方及甲方工程管理人员在此方面项目管理工作也轻易做，难就是与甲方独立签订工程施工协议且协议中又无工程配合、接口内容等规定工程配合问题。因工程招标时规定不完善，签订工程施工协议不严密，尤其是有关工程配合、交接口、及半成品保护方面协议内容约定不详细，合作意识“较差”施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，总是在脚手架、垂直运送、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，也是导致工期迟延重要原因。 总承包施工单位对甲方分包项目不承担“总承包”责任，甲方分包工程施工单位有了需沟通、协调问题也往往直接找甲方，监理方在这方面也无能为力，监理方此时最多是甲方助手，倒是甲方成了真正“总承包”单位，甲方现场项目管理人员成了工程现场“总协调”，难怪甲方现场工程管理人员说工程到了收尾阶段其有80以上工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上。出现了工程质量和迟延工期问题后互相扯皮，向甲方推诿责任，责任不好界定，如此甲方分包工程尚有违反建筑法及工程质量、安全管理条例等法规之嫌疑。 项目到了即将竣工、交付客户入住前夕，开发商与购房客户签订售房协议约定交付日期日益临近，出现了乙方不急而甲方着急尴尬局面，甲方工程项目管理现场代表总要“求”完了这个乙方，再去“请”另一种乙方，还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作，焦头烂额。在项目收尾阶段，甲方工程项目管理现场代表工作压力、工作难度和工作量可想而知。 开发商没有将工程收尾阶段当作一种重要节点调动、组织企业其他部室资源重新建立一种工程收尾临时机构，仍让工程项目管理部门人员“从一而终”、单打独斗，导致了工程在收尾阶段现场大打乱仗，使得工程项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题。 4.供方资源整合工作局限性，与供方平等、诚信合作双赢意识差，影响项目管理。 开发商是社会资源组织者、整合者和调动者。对于房地产工程项目管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完毕，工程实物是由若干施工单位建设出来，并且现场工程“四控”工作委托由监理单位实行，工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供，在工程建设实行阶段开发商与参与项目建设勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方协议、合作关系，即甲方与乙方或发包方与承包方之间关系，故供方资源整合和组织以及通过协议事先约定其间接口关系就成为工程项目管理关键所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管理重要内容。 因开发商工程管理部门在前期项目实行决策阶段工程计划不完善、不深入，工程招投标工作流于形式，对工程项目发包内容和接口要点不清，而工程招标工作组织不规范，工程建设方面资源积累较少，平时整合供方资源局限性，往往是临时抱佛脚，使得参与工程建设单位与工程建设需要不匹配，导致工程项目管理难度加大。 有开发商片面地认为自己既然是买方，就要高人一等，想什么时候需要，就会有合适甚至优秀承包方就会蜂拥而至，看待供方提出超过其承受能力不合理、不平等规定，过度挤压承包方获利空间，过度使用“积极权”；有开发商看待承包商故意“找茬”，迟延支付工程款或材料供应，不经协商向承包商转移、转嫁现金流压力，或经协商后又不讲诚信及时履行乙方让步后甲方义务，“积极”违约，忽视了供方价值和伙伴作用，合适供方资源不能及时整合到位，影响项目正常进展。 其实，开发商要把承包方当作是通过项目实行实现双赢、平等、诚信合作伙伴，平时就要注意搜集、整合多种与房地产工程项目建设有关多种社会资源，建立、充实不一样内容供方资源库，以便在工程项目建设需要时有备无患。例如有开发商因整合工程承包商（尤其是装饰、景观等分包工程承包商）、监理方等社会资源较少，使得工程常常为选择最佳合作方卡壳、踌躇、等待，对个别工程内容只懂得是企业领导“推荐”某个施工单位，在工程项目管理人员眼中成了难以合作、管理“领导指定”施工单位。 房地产项目开发工程建设主导者是甲方，在项目建设阶段开发商是工程质量第一负责人。许多开发商在工程建设过程中，尚未真正发挥其主导性、积极性作用。有些该由开发商做工作，自身并没有做好，而有些本该由供方进行工作，开发商反而常常“越位”，也会影响工程项目规范化管理，甚至会出现“违规”、“违法”行为，后果严重。 5.甲方供料不妥影响项目管理。 开发商为了集中整合、运用社会资源，集中采购便于节省成本、节省投资，也为了保证工程项目所用重要材料、设备质量和进场时间，常常在工程施工协议中约定有甲方供料内容。甲方供料一般重要是指由开发商供应钢材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安装工程未计价材，以及电梯、水泵、变配电、空调等重要设备等。而有开发商甲方供料内容越来越多、越来越细，还存在者甲方供料交接、验收、保留、结帐等方面环节，加大了开发商工作量，导致承包方依赖性，并且承包方很轻易将工程质量、工期责任归结于甲方；甲方供料质量问题及供应滞后，给施工方工程质量问题、工期迟延导致理由，并且会产生承包商索赔，加大工程项目管理和项目成本。故甲方供料范围、方式选择和实行效果不妥也会加大开发商工程项目管理难度。 从以上 房地产开发项目管理难点探讨分析提纲：项目决策阶段开发商项目市场定位及决策机制不完善，即项目前期市场可行性研究工作不到位，是影响项目管理有效实行主线分析影响工程建设进展重要原因归纳来看，开发商进行工程项目管理重要难点有：首先，开发商前期投资决策阶段市场详细可行性研究不到位，导致施工图设计文献供应慢且变更多；另一方面，事先整合工程项目建设供方资源少，甲方发包工程内容及接口界定不清，不重视工程收尾阶段，导致工程收尾阶段项目管理困难；最终，甲方供料不妥。以上原因是导致影响房地产项目工程建设进展重要原因，也是开发商工程项目管理难点。针对上述影响原因和房地产开发项目管理难点，为改善和提高开发商工程建设项目管理质量和效率，减少项目管理难度，对开发商提出如下提议和措施： 1.要重视、加强项目前期投资决策阶段市场详细可行性研究工作。前期项目可行性研究是项目灵魂，而据此进行工程项目设计是工程建设龙头，只有龙头中有“魂”，才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。龙头抬不起来，“龙身”无法行动。没有图纸，无法建设；有图常变，目落空。要重视项目前期可研工作，就要加强前期可研人力、物力、财力和时间科学投入；要建立、完善决策支持机构，搜集、整合决策支持性资源，必要时要“借脑”；完善决策程序，提高决策水平和效率，使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。 2.要重视、加强项目决策实行阶段项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配专业设计资源，规定设计单位按照已同意项目可研汇报进行方案、初步设计、施工图设计，并以可研汇报预设规定评价、审核各阶段设计文献；此阶段尚要根据项目可研和设计文献编制详细项目管理计划和完善、周密、包括接口条件在内项目各工程内容招标文献。要严格控制工程变更，凡波及建筑功能性等原则性工程变更，一定要谨慎并通过必要决策程序才能进行。 3.要从开发商整体运作上真正重视项目收尾阶段项目管理工作。在项目收尾阶段可建立一种由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员构成工程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完毕工程收尾阶段项目管理及项目交付、移交工作。 4.要重视供方资源整合和管理，真正成为项目建设资源组织者、整合者、使用者；讲诚信，把供方视作双赢伙伴；建立、实行严密工程及重要材料、设备招投标制度。通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等措施建立适合自身需要各工程内容方面勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过规范工程、材料设备招投标工作，选择中意供方，与供方建立责权利分明合作联盟。 5.要尽量减少甲方分包项目，对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自协议条件及其之间接口配合条件，全面、系统化进行建设协议管理。在工程招投标文献及工程建设承包协议中明能由总承包单位完毕工程内容尽量让总包单位组织施工。开发商可同意由总包单位分包，由总包单位选择几家专业分包施工单位，开发商主持分包工程招投标工作并确认分包施工单位，在开发商同意前提下分包施工单位与工程总承包单位签订工程分包协议。这样，有助于甲方及监理管理、协调，规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。同步，针对不能或无法由总承包单位组织分包工程内容，即必须由开发商发包工程内容，要细化、深化各类发包工程内容自身招标协议条件，更重要应事先研究各工程内容建设时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就甲方发包（含总承包）各内容工程之间也许产生项目管理难点事先制定对策和规定，在工程招投标文献及工程建设承包协议中明确，减少甲方现场代表协调工作量，使得工程协议更具操作性，更多体现业主主导性和积极性。 6.甲方供料范围、交接方式要事先周密确定，计入工程招投标协议条件，并严格按协议履约。对于工程用通用地方建材，可由承包方自行采购；对于工程主材可采用甲方指定若干厂家并确认价格和提货、支付方式，由施工单位自行进货；对于工程未计价材和工程重要设备可由甲方组织招投标，由甲方与材料设备供应商签订供货协议，也可增长部分采购管理费交由施工方与材料设备供应商签订供货协议。 总之，开发商只要按照成熟房地产开发工作流程进行规范运作，并围绕项目管理工作任务建立了与之配套严密组织和制度，加强各流程阶段工作计划性及其严厉性，注意预控，就一定会在实际操作过程中减少项目管理难度，提高项目管理质量和效率。