天能集团咨询项目管理手册.doc

浙江天能国际浙江天能国际(集团集团)征询项目征询项目管理管理手册手册 服务单位服务单位:二二月月 目目 录录 第一部分第一部分 项目规划项目规划 .错误!未定义书签。一、项目范围.错误错误!未定义书签。未定义书签。二、项目时间安排.错误错误!未定义书签。未定义书签。三、项目顾问及专家团队.错误错误!未定义书签。未定义书签。四、项目操作环节.错误错误!未定义书签。未定义书签。第二部分第二部分 工作小组内部征询培训教材工作小组内部征询培训教材 .错误!未定义书签。一、华彩公司对天能集团管理变革的服务.错误错误!未定义书签。未定义书签。二、操作详解.错误错误!未定义书签。未定义书签。（一）前置作业.错误错误!未定义书签。未定义书签。（二）诊断.错误错误!未定义书签。未定义书签。（三）行为规范操作确认.错误错误!未定义书签。未定义书签。（四）公司在征询服务中的积极配合及所实行的变革管理.错误错误!未定义书签。未定义书签。附录：华彩征询简介附录：华彩征询简介 .错误!未定义书签。中国公司问题解决专家华彩征询简介.错误错误!未定义书签。未定义书签。华彩征询的特点.错误错误!未定义书签。未定义书签。华彩征询的方法.错误错误!未定义书签。未定义书签。华彩的合作伙伴.错误错误!未定义书签。未定义书签。第一部分第一部分 项目规划项目规划 一、项目范围一、项目范围 研研 究究 项项 目目 期期 望望 项目整体规划项目整体规划与内部调研与内部调研 项目总体规划与内部访谈 分析天能集团下属不同公司类型的管控模式定位 诊断集团母子公司的管控现状,并重点分析论证其特点与优劣势 提交以集团公司管控为中心视角的管理诊断报告 母子公司管控模式母子公司管控模式设计设计 设计天能集团母子公司管控模式 明确天能集团总部的管理定位 设计完善天能集团母子公司管理模式相适应的组织结构 母子公司母子公司管控细化方案设管控细化方案设计计 设计天能集团母子公司战略管控体系方案 设计天能集团母子公司财务管控体系方案 设计天能集团母子公司人力资源管控体系方案 集团及核心子公司组织架集团及核心子公司组织架构与组织责任体系设计构与组织责任体系设计 设计天能集团及核心子公司的组织架构、部门职责 编写天能集团及核心子公司的中层以上员工的岗位说明书 集团及核心子公司集团及核心子公司绩效考绩效考核方案核方案设计设计 天能集团绩效管理问题分析 天能集团绩效管理总体设计思绪 天能集团绩效管理流程设计 天能集团绩效考核方案设计 华彩征询将与决委会和职能小组一起，设计以天能集团的绩效考核操作流程和绩效考核指标体系，并形成绩效管理体系；组织以天能集团决策委员会成员对方案进行研讨，提出调整建议 集团及核心子公司集团及核心子公司薪酬激薪酬激励方案设计励方案设计 根据天能集团未来战略对人力资源的规定，科学规划天能集团薪酬对人才的吸引力；根据天能集团的现状及行业特点，科学规划薪酬管理体系标准，拟定合理的薪酬结构与薪酬水平；明晰薪酬制度的原则，使薪酬具有可操作性和可延伸性；建立合理的薪酬调整机制，充足发挥薪酬有效的激励杠杆作用；薪酬管理体系建立后，将进行模拟操作，以实战来演练薪酬管理体系的运用；变革方案组织实行与辅导变革方案组织实行与辅导 制订实行推动方案 对所有相关人员进行方案培训 部分方案采用“情景模拟”的方式模拟实行 与公司高层沟通、结案 协助实行方案 二、项目时间安排二、项目时间安排 阶阶 段段 时时 间间 环节一：项目整体规划与内部调研 1 周 环节二：母子公司管控模式设计 2 周 环节三：母子公司管控细化方案设计 3 周 环节四：集团及核心子公司组织架构与组织责任体系设计 2 周 环节五：集团及核心子公司绩效考核方案设计 3 周 环节六：集团及核心子公司薪酬激励方案设计 3 周 环节七：项目辅导实行与结案管理 2 周 征询项目进度表征询项目进度表 三、项目顾问及专家团队三、项目顾问及专家团队 白万纲白万纲（执行董事，总经理）组织智商建设专家、总裁修炼专家，总裁，广州联合安达资讯公司董事，中国管理传播网、华夏管理网特约专家，上海鸿仪投资、浙江海通、中天药业股份常年战略顾问，复旦大学总裁研修班特约培训讲师，澳门卫视莲花商学院特约培训讲师，拥有管理专著征询的力量、组织智商、母子公司治理、系列管理音像教材总裁修炼。丁坚丁坚（征询总监，项目经理）工商管理硕士，重要专注于公司战略管理、人力资源管理、组织管理和文化管理领域，在战略规划、管理模式设计、人力资源、业务流程重组、公司财务内控体系、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持或参与了数十个征询项目；有扎实的功底和丰富的实践；服务过的客户重要有南京地铁公司、江苏开元、远东、稀土高科、江苏康缘药业、苏中建设、栖霞房地产、南京测勘研究院、江苏交通规划设计院、国泰国贸、浙江华庭房地产、宁波球冠电缆、安徽泰华、江苏省农业银行、长城资产管理公司、浙江太子龙服饰、江苏省贸促会、扬州团市委等企事业单位。四、项目操作四、项目操作细化细化环节环节 我们将与我们将与天能天能集团集团高管层讨论以下内容：高管层讨论以下内容：达成征询项目的研究范围、进度时间表；达成征询项目方法的形式、内容、后勤等；分析天能集团下属不同公司类型的管控模式定位 诊断集团母子公司的管控现状,并重点分析论证其特点与优劣势 我们将协助公司建立一个项目决策委员会。决委会内应涉及高管层和专职代表，这个委员会亦是第一批接受技术转移的工作人员。决委会与华彩公司的顾问紧密合作，参与组织架构和人力资源管理体系的设计与实行，并且接受报告，提供意见，协助该项目工作进度的沟通，帮助我们进一步了解天能集团的文化及历史背景。我们的目的：我们的目的：清楚了解该项目的目的及盼望；明确双方角色和阶段内容；拟定分工和沟通方式；组成一个项目工作小组。提交：提交：1.浙江天能国际(集团)征询项目操作手册 2.浙江天能国际(集团)征询项目全员培训方案 环节一环节一 项目总体规划与内部调研 3.浙江天能国际(集团)决策委员会成员与职责 4.浙江天能国际(集团)项目拟提交的工作文献和成果 5.浙江天能国际(集团)征询项目总体工作计划、第一个工作计划 6.浙江天能国际(集团)项目调研资料清单 我们的目的：我们的目的：1.设计天能集团母子公司管控模式 2.明确天能集团总部的管理定位 3.设计完善天能集团母子公司管理模式相适应的组织结构 提交：提交：1.浙江天能国际(集团)母子公司管控诊断报告 2.浙江天能国际(集团)母子公司管控模式设计方案报告 我们的目的：我们的目的：4.设计天能集团母子公司管控模式 环节二环节二 母子公司管控模式设计 环节三环节三 母子公司管控细化方案设计 5.明确天能集团总部的管理定位 6.设计完善天能集团母子公司管理模式相适应的组织结构 提交：提交：1.浙江天能国际(集团)母子公司战略管控体系报告 2.浙江天能国际(集团)母子公司财务管控体系报告 3.浙江天能国际(集团)母子公司人力资源管控体系报告 我们的目的：我们的目的：与天能集团职能小组一起对现行部门职能及核心岗位进行分析 总结目前组织结构存在的问题 拟定总体管理模式 拟定公司的组织架构 各公司的基本职能设计和部门设计 部门责权利划分及核心岗位的工作职责梳理 编制核心岗位职务说明书，并指导职能小组完善天能集团核心岗位职务说明书 提交：提交：环节环节四四 集团及核心子公司组织架构与组织责任体系设计 1.浙江天能国际(集团)总部与核心子公司组织结构优化设计方案 2.浙江天能国际(集团)总部与核心子公司中层以上岗位说明书（新组织结构）我们的目的：我们的目的：天能集团绩效管理问题分析 天能集团绩效管理总体设计思绪 天能集团绩效管理流程设计 天能集团绩效考核方案设计 华彩征询将与决委会和职能小组一起，设计以天能集团的绩效考核操作流程和绩效考核指标体系，并形成绩效管理体系；组织以天能集团决策委员会成员对方案进行研讨，提出调整建议 提交：提交：1.浙江天能国际(集团)绩效诊断与体系优化报告 2.浙江天能国际(集团)总部与核心子公司绩效管理手册 我们的目的：我们的目的：根据天能集团未来战略对人力资源的规定，科学规划天能集团薪酬对人才的吸引力；环节环节五五 集团及核心子公司绩效考核体系设计 环节环节六六 集团及核心子公司薪酬激励体系设计 根据天能集团的现状及行业特点，科学规划薪酬管理体系标准，拟定合理的薪酬结构与薪酬水平；明晰薪酬制度的原则，使薪酬具有可操作性和可延伸性；建立合理的薪酬调整机制，充足发挥薪酬有效的激励杠杆作用；薪酬管理体系建立后，将进行模拟操作，以实战来演练薪酬管理体系的运用；提交：提交：1.浙江天能国际(集团)薪酬诊断与体系优化报告 2.浙江天能国际(集团)总部与核心子公司薪酬管理手册 在整个此项目服务期截止前，华彩将提交项目手册，并与公司相关人员一起审阅所有已经编写的材料，研讨如何将所取得的阶段成果进行巩固，并规划下一步应采用的深化工作。事实上深化工作是华彩提供的行进管理理念、管理方法在公司中生根发芽的保障。我们也会将过程中所有事项进行交接，以保证在未来可以顺利应用及深化这一体系。我们的目的：我们的目的：完毕使用者手册，以助行政需要及参考；交接所有与此项目相关的文献；拟定后续工作计划；将工作进行整体交接。提交：提交：按此项目需要编写的材料 深化工作计划及实行建议 环节环节七七 项目结案、相关文献编写、后续工作规划及整体工作 深化的督导、检核工作流程 第二部分第二部分 工作小组内部征询培训教材工作小组内部征询培训教材 一、一、华彩公司对华彩公司对天能天能集团集团管理变革的服务管理变革的服务 1.1.为什么公司需要我们的服务？为什么公司需要我们的服务？答：（1）公司目前的管理体系在行业竞争日益白日化的今天，已愈发显得乏力；（2）公司高管层的宏伟战略意图需要新的管理体系予以支撑；（3）公司的部门设立虽然较为齐全，但一些关键功能丧失；（4）公司将以本次变革为发端，进行一系列的以战略意图为导向的变革，为公司的长远发展奠定坚实的基础等。2.2.管理变革最主线的作用是什么？管理变革最主线的作用是什么？答：改革意识，改善体质，建立新体系，增强竞争力。3.3.在管理变革中，公司一把手应扮演什么角色？在管理变革中，公司一把手应扮演什么角色？答：管理变革所解决的问题正是公司一把手迫切希望解决的问题：自己的公司应朝什么方向发展，在管理变革中，公司一把手应发挥主导作用，积极配合华彩公司工作而不是扮演被动角色。4.4.管理变革需要征求高级主管的批准吗？管理变革需要征求高级主管的批准吗？答：应当，假如仅是董事长一个人强调，而与其他高级主管没有达成共识，那么，一开始就会受挫，管理变革是公司整体性，全局性的活动，高级主管应了解：何为管理变革？目前本公司为什么需要管理变革？公司管理变革的重要性何在？等等问题。5.5.为了让全公司上下都重视管理变革运营，公司应当做些什么？为了让全公司上下都重视管理变革运营，公司应当做些什么？答：为了使公司内部士气高昂，一开始就应当轰轰烈烈地展开向员工宣传的运动，例如：召集全体员工，由董事长宣读管理变革宣言，假如董事长能表现推动管理变革的热情，自然能激发全体员工的士气。其它形式如展开培训工作，在厂报、黑板报、广播、闭路电视中展开管理变革的评论活动等等。6.6.华彩在公司管理变革的初始阶段，为调动公司的积极性，会做哪些工作？华彩在公司管理变革的初始阶段，为调动公司的积极性，会做哪些工作？答：通常会给管理变革工程起一个名称，例如“辉煌工程”“凤鸣计划”工程标语征选活动如“我能为公司做什么？”制作宣传标旗，管理变革知识普及培训，公司内外部征才活动，把管理变革的讯息传达给每个员工，引起员工的爱好。7.7.管理变革工程中员工应扮演什么角色？管理变革工程中员工应扮演什么角色？答：积极学习有关新管理体系的知识，积极参与有关管理变革的活动，向上级反馈自己的建议，通过管理变革，改革自己的意识，使自己的行为和别人行为及公司的规范，规定协调一致。8.8.在管理变革推动过程中，有些人讲怪在管理变革推动过程中，有些人讲怪话、讲坏话、打击新生事物，此时该采用什么措话、讲坏话、打击新生事物，此时该采用什么措施？施？答：新生事物的成长会遭到旧习惯的打击，领导人应当坚持改革的决心，对于严重阻碍新事物成长的人应当采用强硬措施，快奖快罚。9.9.在公司管理变革的情况下，需不需要持久地进行管理变革实行活动？在公司管理变革的情况下，需不需要持久地进行管理变革实行活动？答：管理变革一旦，公司就必须进行相应的组织管理活动，并且这一活动是长期的，并且要把它作为公司的基本战略之一来对待。10.10.在管理变革的整个过程中，该不该依赖征询公司？在管理变革的整个过程中，该不该依赖征询公司？答：不应当，公司和征询公司是为了共同的目的走到一起，在操作过程中，公司应充足发挥自己的积极性，使职能小组在华彩公司的辅导下，为公司进行自我诊断、自我辅导。11.11.领导人在管理变革实行过程中，是静待成功到来还是该引导革新？领导人在管理变革实行过程中，是静待成功到来还是该引导革新？答：领导人应当坚持改革的决心，否则员工会对革新采用漠视的态度，领导人应当亲力亲为去参与革新，才干带动员工的热情，达成变革的目的。12.12.为什么要达成共识？为什么要达成共识？答：管理变革不是由华彩公司一家来完毕，也不能所有靠公司的高层来推动，必须要靠公司上下和华彩公司共同来推动，推动的基础之一就是公司上下和华彩公司要达成结识上的统一。二、二、操作详解操作详解 （一）前置作业（一）前置作业 1.1.为顺利推动管理变革的进程，公司首要任务是什么？为顺利推动管理变革的进程，公司首要任务是什么？答：成立管理变革决策委员会 2.2.管理变革决策委员会机构是如何设立的？管理变革决策委员会机构是如何设立的？3.3.决策委员会是如何召开的？决策委员会是如何召开的？答：为了就某一问题达成共识，由华彩机构和公司决策委员会充足协商后，一般先以工作告知单拟定会议形式内容，再在公司中召开。总 干 事 管理变革管理变革 总召集委员总召集委员 决策委员会 培训组 管理变革组 主任委员 秘书组 指导顾问 4.4.决策委员会决定什么问题？决策委员会决定什么问题？答：1、解决双方协商中的问题；2、解决公司内部协调问题；3、总结前一段时期工作问题；4、根据计划配合华彩机构工作；5、整合公司内部建议，和华彩公司达成共识。5.5.决委员会的组织情况是怎么样的？决委员会的组织情况是怎么样的？答：（1）决委员会主任为总体领导人。总干事重要负责决策委员会的工作，是具体推动监督管理变革决策工作的人。（2）管理变革组、培训组的人员由决策委员会的基层人员担负，负责具体工作的贯彻。（3）决策委员会下设总干事直接对管理变革决策委员会主任负责，总干事下属之秘书组、职能小组与征询公司工作人员共同作业，负责管理变革推广与决策任务及联系协调的工作。（4）联络员：每个部门设立一名联络员，重要负责平常工作的联络工作。6.6.管理变革决策委员会由哪些人组成，重要职能是什么？管理变革决策委员会由哪些人组成，重要职能是什么？答：管理变革决策委员会由公司行政首脑主持，一般为 8 人，董事长任主任委员，负责总体领导，另从委员中选出一名副主任（通常由董事长指任）。职能：（1）负责制定变革的方针计划。（2）审议变革策划方案并批准实行。（3）进行变革实行的总体决策和内外协调。（4）对变革实行与管理的全过程进行组织和领导。7.7.对管理变革执行委员会的人员有什么规定？对管理变革执行委员会的人员有什么规定？答：（1）对管理变革有热情，能有杰出的执行能力 （2）善于思考，把握公司的目的 （3）制定合理的计划，并具有推动计划的能力 （4）善于配合外界专业公司的工作 8.8.管理变革决策委员具体事项的执行程序是什么？管理变革决策委员具体事项的执行程序是什么？答：（1）变革决策委员会主任向总干事下达具体事项（2）变革决策委员会主任将具体事项交予相关职能小组决策总干事督导决策（3）总干事负责职能小组替换成执行小组和各部门沟通协调工作，并将决策进度及具体决策情况向管理变革决策委员会主任报告 9.9.管理变革决策委员会成立后，秘书组应如何配合？管理变革决策委员会成立后，秘书组应如何配合？答：秘书组应将管理变革决策委员会的组织表传真于华彩公司 变革决策委员会 委员 姓名 部门 职务 变革执行小组 委员 姓名 部门 职务 总干事 姓名 部门 职务 各部门联系人 姓名 部门 职务 10.10.公司和征询公司怎么样进行联络？公司和征询公司怎么样进行联络？答：由总干事和征询公司项目小组组长指定专项联络负责人进行工作的具体事项联络，具体联络方式以工作告知单和会议告知单进行。11.11.总干事收到征询公司的会议告知单后，该怎么样进行工作？总干事收到征询公司的会议告知单后，该怎么样进行工作？答：（1）将工作告知单所下达的工作任务，向委员会主任报告，并由主任签字，确认，及时反馈至华彩公司。（2）主任签字后，将具体工作事项交给相关部门配合决策，并按工作告知单上规定期间准时完毕工作规定。12.12.总干事收到征询公司工作告知单后，该怎么样执行工作？总干事收到征询公司工作告知单后，该怎么样执行工作？答：在超过规定期间 12 小时内说明因素及提出补救办法，如时间推延超过 72 小时，将通报决策委员会主任。13.13.秘书组在各会议中的协调工作是什么？秘书组在各会议中的协调工作是什么？答：使用会议告知单，（会议告知单的格式样本由征询公司提供）将会议时间、地点、需准备的工作具体填写，并告知委员。在会后，秘书组还负有追踪会议成果的责任 14.14.当公司对征询公司在某一阶段有工作上的规定期，以什么方式告知征询公司？当公司对征询公司在某一阶段有工作上的规定期，以什么方式告知征询公司？答：由总干事以工作告知单的方式，下达给征询公司，工作告知单上应注明具体事项规定及完毕时间。15.15.秘书组如何解决双方传真备忘录？秘书组如何解决双方传真备忘录？答：（1）双方传真必须编号（2）收到传真后回复时间不超过 24 小时（3）收到传真后收件人签字并以书面形式确认并反馈（4）收发完传真后，放专项档案备查。16.16.管理变革决策委员会如何使用华彩公司的文字提案？管理变革决策委员会如何使用华彩公司的文字提案？答：（1）由秘书组或企划组将提案资料发给相关决策委员会委员轮阅。（2）由会议主持者组织委员会发表意见或建议。（3）由会议主持人对意见进行汇总。（4）组织研讨，得出结论。17.17.变革委员会的委员对会议中的具体事项意见有较大分歧时，该如何解决？变革委员会的委员对会议中的具体事项意见有较大分歧时，该如何解决？答：（1）对有较大分歧的事项，各委员拿出书面建议及意见。（2）由秘书组将各委员之书面建议及意见收集，整理交给管理变革委员会。（3）由管理变革决策委员会拿出最后意见。18.18.对公司和华彩公司互相提供的保密资料，双方该如何解决？对公司和华彩公司互相提供的保密资料，双方该如何解决？答：（1）华彩公司规定提供的资料，秘书组及其他相关职能部门应协助按照规定的时间内完毕收集提交工作，由华彩公司代表签字认收。（2）华彩公司应遵守公司的保密制度原则，不泄露公司的资料机密。19.19.职能小组如何和华彩公司进行平常工作联络？职能小组如何和华彩公司进行平常工作联络？答：（1）各职能小组在固定期间（例如周二）向华彩公司作上周工作进展情况通报。（2）如工作展开不顺畅，应在通报中说明问题、阻力及因素，并提出改善意见。（3）另在通报中应提交对下段工作的推动计划。20.20.管理变革培训后管理变革培训后，培训小组的后续工作是什么？，培训小组的后续工作是什么？答：针对培训，展开学习座谈会，举办知识竞赛等活动号召员工谈出培训的感受，收集员工在培训的建议，及希望得到哪方面的培训。培训小组并将意义汇总整理及时报告给管理变革决策委员会，和管理征询公司。21.21.华彩公司在管理变革前置阶段，有哪些准备工作？华彩公司在管理变革前置阶段，有哪些准备工作？答：（1）成立管理变革决策委员会和营销、培训两个职能小组；（2）公司高管层变革知识及领导人新价值观培训；（3）员工管理变革知识普及培训。22.22.在前置阶段，公司对华彩公司某些工作有疑问怎么办？在前置阶段，公司对华彩公司某些工作有疑问怎么办？答：在二十四小内提出（以作告知单的形式），华彩公司在二十四小时内予以答复。23.23.公司应向华彩公司提供哪些信息？公司应向华彩公司提供哪些信息？答:公司组织架构 公司营运架构 公司的各种规章制度 公司的重大决议、会议纪要 公司管理变革决策委员会名单和组织架构及职能 公司近年来制定的营销策略及管理制度及营运情况 根据相应的服务内容提供相应的设计资料 公司现行中远期规划（目的）等 （二）诊断（二）诊断 1.1.公司为什么要诊断？公司为什么要诊断？答：公司如人，之所以要进行诊断，是由于：1、人体总会受到病毒的侵扰、导致身体的不健康，公司作为一个复杂的运营机体，在不断的运作过程中，同样会产生诸多困挠公司发展的病毒，有些问题也许会表露出来，但有些隐藏起来的问题更亟待发现；2、公司一些潜在的优势和资源并没有被意识到；3、公司和人同样有自己的优势和局限性，面临机遇和挑战，关键在于能否给自己一个对的的定位，找到在社会中的坐标点，并且善于充足发挥自己的优势，改善弱项，使公司日趋进步。2.2.诊断有什么用？诊断有什么用？答：通过诊断：一、发现公司存在的问题，找出导致问题产生的重要因素，便于对症下药，采用相应的措施和解决办法，此外，公司往往不注重对一些问题的追根朔源，结果导致病毒扩散，通过诊断找出顽疾的病因加以治疗，力求使公司机体稳健。二、由于种种因素，公司里面总有某些优势被忽略，对公司进行全面诊断就是把公司潜在的优势资源挖掘出来，为公司所用。三、通过全方位的诊断，找出自己的优势、劣势、机会点、障碍点，对公司有一个清醒客观的结识，然后，在此基础上，规划自己每个时期的目的，就会有根有据，而不致盲目决策，遗失良机。3.3.公司一次诊断够吗？公司一次诊断够吗？答：一次性的诊断和医治并不能保证永久的健康，在不同的阶段，不同的市场环境下，公司产生的问题及因素也就不同，所以，一方面我们要通过定期的诊断，对潜在的危险进行防止，另一方面对发现的问题要进行及时诊治，因此，公司诊断是需要长期不断的坚持下去。4.4.在公司诊断中了解各方面的诸多问题，有何帮助？在公司诊断中了解各方面的诸多问题，有何帮助？答：充足了解公司各方面的运营状况，为诊断做好资料上的基础，同时可发现流程的错误或问题根源所在。5.5.华彩公司能帮助公司建立自己的诊断队伍吗？华彩公司能帮助公司建立自己的诊断队伍吗？答：能，华彩公司会对诊断小组进行培训，专家诊断的技巧，征询公司一走，他们就担负起定期诊断的重托。6.6.诊断的作业方式是什么？诊断的作业方式是什么？答：对经营层、管理层、员工的个人访谈，集体访谈，管理制度分析，公司运作流程分析，问卷方式，岗位说明，职能描述等方式进行。7.7.公司各部门如何配合诊断工作？公司各部门如何配合诊断工作？答：收集本部门的管理制度，部门工作流程说明，配合征询公司的访谈，表单的填写，提出合理化建议，组织员工接受征询公司的访谈，实事求是反映公司的实态。8.8.为什么设立种子部队（职能小组）？为什么设立种子部队（职能小组）？答：从公司内部各部门挑选种子部队以小组形式建立管理变革决策委员会的各职能部门，即营销和培训作为种子部队。这是建立公司内部管理变革小组的有效方式，也是建立管理变革检核体系的组织部分。9.9.如何从几方面保证诊断结果的对的性？如何从几方面保证诊断结果的对的性？答：（1）对公司共性的把握；（2）对公司个性的把握；（3）组织力量的配合；（4）诊断目的的确认和方向确认；（5）对公司规定的把握。10.10.诊断工作的检核和制度谁来负责？诊断工作的检核和制度谁来负责？答：（1）管理变革委员会是拥有监督和确认权力的机构。（2）种子小组是诊断有效进行的检核的核心组织。11.11.公司为什么要变革？公司为什么要变革？答：在公司经营的动态环境中，优劣的转化及危机的潜伏是随公司规模和发展速度成正比，上升时期潜伏的问题会在公司转型及成熟期崩发出来加倍摧毁公司，所以唯一不变的真理就是永不断顿的诱导变革。12.12.在诊断中要抓住的重点是什么？在诊断中要抓住的重点是什么？答：客观、公正，资料的真实性、丰富性、有效性 13.13.如何进行公司内部访谈如何进行公司内部访谈 答：对公司中高层领导进行个人访谈，对中基层员工进行集体访谈或问卷调查 14.14.在公司内部访谈中，一方面应告诉被访谈者什么？在公司内部访谈中，一方面应告诉被访谈者什么？答：“您的这些回答，华彩公司将全严格保密，谨为诊断提供参考，决不会直接反馈给公司，所以希望您能详实，清楚地，不带个人色彩回答问题。”15.15.访谈方法有哪些？访谈方法有哪些？答：1、引导被访者的回答思绪，使按指定方向进行思考 2、任被访者的思绪漫游，再引导其回答重要问题 16.16.公司如何协助华彩机构进行外部访谈？公司如何协助华彩机构进行外部访谈？答：1、可以向华彩公司提供被访者的资料 2、做好先期联络工作 3、直接和华彩公司一起去访谈 17.17.假如公司以各种理由敷衍问卷调查怎么办？假如公司以各种理由敷衍问卷调查怎么办？答：华彩公司会向公司相关部门负责人指出问题所在，并督促整改，如仍无进展，华彩机构将以备忘录的形式提交公司高层领导。18.18.假如公司对我们的访谈对象，访谈次数访谈内容有疑问怎么问？假如公司对我们的访谈对象，访谈次数访谈内容有疑问怎么问？答：经协商后，补充访谈（以重点访谈为主）19.19.假如公司自认为是怎么办？假如公司自认为是怎么办？答：以协商为重要方式，以华彩公司提供的资料为基础，改变公司的思维方式 20.20.诊断是如何进行的？诊断是如何进行的？答：从这几个方面来进行：1）公司内部访谈，外部访谈；2）公司资料收集。21.21.诊断需多少人？诊断需多少人？答：一般需 2-3 人。22.22.在什么场地进行？在什么场地进行？答：在公司内部进行为主、个别访谈时由公司提供一个单独的房间、访谈时由公司安排一间会议室。（三）行为规范操作确认（三）行为规范操作确认 1.1.对内行为规范重要涉及哪些内容？对内行为规范重要涉及哪些内容？答：员工守则，行政作业标准化，工作轮换制度，沟通管道建立，社团活动办法，竞赛活动办法。2.2.对外行为规范重要涉及哪些内容？对外行为规范重要涉及哪些内容？答：服务守则，服务作业标准化，建立客户服务专线，公关解决原则，客户抱怨解决等等。3.3.教育训练制度重要涉及哪些内容？教育训练制度重要涉及哪些内容？答：新进职工教育制度，在职职工教育训练，进阶干部教育制度，一般管理层教育制度，高阶主管理制度，训练师教育制度，专职外教育训练课程。4.4.建立员工行为规范化的最终目的是什么？建立员工行为规范化的最终目的是什么？答：为增强公司内部凝聚力，提高员工素质，建立快速反映机制的基础，以一揽子行动方案解决诊断中发现的问题执行细分的公司战略计划，使公司可以能动的适应市场的变化。5.5.公司在已有员工行为规范的情况下，如何进行规范的再设计？公司在已有员工行为规范的情况下，如何进行规范的再设计？答：（1）以公司理念为核心，重新设计新的员工行为规范标准。（2）将原有的行为规范与之相比较，雷同者则沿用旧有的制度，本来没有的制度，新的制度作为补充，双方发生分歧时则的交由管理变革决策委员会讨论、修正。（3）最后形成的员工行为规范标准，必须以公司理念为核心，切合公司实际可以体现市场对公司的规定。6.6.新的行为规范标准新的行为规范标准建立后，华彩公司参与实行吗？建立后，华彩公司参与实行吗？答：参与，华彩公司将派专业的顾问亲自辅导新的行为规范实行，重要通过讲解、演示、指导、辅导实行。7.7.新的行为规范制订后，公司该如何配合实行？新的行为规范制订后，公司该如何配合实行？答：（1）颁布新的行为规范手册，向员工传达新的制度，进行制度培训。（2）对员工的反映及时给予具体的说明。（3）严格按照新的行为规范标准执行，并且进行考核。（4）指导部门，员工按照公司的规定操作。8.8.制订行为规范标准，是不是为了约束员工的行为？制订行为规范标准，是不是为了约束员工的行为？答：不是，其目的在于：规范员工行为，提高员工素质，提高公司形象，增强员工向心力，增强内部凝聚力，提高工作效率，增强管理的有效性，建立员工之间良好的沟通，让工作贯彻到人，信息可以及时反馈，使法制代替人制。9.9.为什么需要建立教育训练制度的？为什么需要建立教育训练制度的？答：透过策略研习，发展教育训练计划，严格训练，切实督导，认真考核，盼望能使全体职工皆能符合标准行为规范。10.10.实行新的行为规范标准，这一职能放在哪个部门较合适？实行新的行为规范标准，这一职能放在哪个部门较合适？答：公司办公室这一部门推行行为规范标准比较合适，并且办公室的工作要得到公司最高负责人的大力支持，办公室主任要有决心去推动、支持管理变革的工作。11.11.对待员工无奖无惩，会导致什么结果？对待员工无奖无惩，会导致什么结果？答：对待员工无奖无惩会导致公司内部僵化，人才留不住，非人才赶不走。员工缺少竞争力缺少行动华彩。12.12.公司冗员多，工作不饱和，有什么危害性？公司冗员多，工作不饱和，有什么危害性？答：这是导致公司内部种种不良气氛的因素之一，使公司不是因岗设人，而是因人设岗，会减少员工的积极性。13.13.某些岗位人员一直不抱负，相称损害了公司的利益，该怎么办？某些岗位人员一直不抱负，相称损害了公司的利益，该怎么办？答：为这些岗位找到更合适的人选，给这些人制定很好的监控环境放手让其去做。14.14.公司如何推动表单化管理？公司如何推动表单化管理？15.15.华彩公司为公司设计的最常用的管理方法有哪些？华彩公司为公司设计的最常用的管理方法有哪些？答：SPPDSCA 循环，5 会制度，小组战略，KNOW NOW 手册，桌面看板制度，四象限法，标竿学习法，流程制定法，表单管理法等等 16.16.行为规范要建立哪些重点流程？行为规范要建立哪些重点流程？答：1）操作的流程 2）监督、检核的流程 3）及时反馈的流程 17.17.如何推动行为规范的培训工作？如何推动行为规范的培训工作？答：1）决策委员会总干事，各职能小组的支持 2）目的性，操作性的讲解 3）示范 4）检核 5）反馈 18.18.进行进行 SPPDSCASPPDSCA 管理循环实战的目的何在？管理循环实战的目的何在？答：在于促使管理者的管理能力得到永无休止的磨练和挑战，使公司可以生生不息，管理者不断发展。检查工作流程 设立工作岗位 审核以前表单制度 发现问题 督促各部门完毕 改善、完善、补充 补充、改善表单 实行 反馈 督促各部门完毕 推行表单 19.19.为什么进行提案活动？为什么进行提案活动？答：公司经营者只知一味地保守固执，不知变通，怎能跟得上瞬息万变的时代。号召员工进行提案，是使公司具有源源不绝的活力及创新的好办法，提案活动的进行会使公司经营活力充沛。20.20.提案活动的重点是什么？提案活动的重点是什么？答：在全体员工群策群力的合作下，针对组织中的各项缺失，提出建设性，突破性的改 善方法，以谋公司经营的更好 21.21.许多员工有不知任何着手的感觉，这时该怎么办？许多员工有不知任何着手的感觉，这时该怎么办？答：对于制定的实行，许多主管都有错误的想法，认为只要由员工自行去摸索就可以了，其实不然，许多基层人员主线不知道提案到底是怎么回事，因此需要领导人员从旁协助，提供他们与提案相关的各种知识。22.22.怎么样消除员工在进行提案时的顾虑？怎么样消除员工在进行提案时的顾虑？答：在开始实行提案活动时，经营者可拟定一项标准，例如鼓励每人每月提出一件提案，但提案的内容完全不限制，如此一来，员工就会有勇气提出能想到的问题，并且对提案的人员要进行奖励。23.23.做为部门负责人，员工提案时，该怎么帮助他们？做为部门负责人，员工提案时，该怎么帮助他们？答：1)教导他们使用：如何来反问自己：是否做了不该做的工作？有没有做一些超越自己能力范围的工作？有没有“浪费”工作时间？从如何消除“不该”，“超越”“浪费”等方面开始思考，然后考虑如何减轻自己的工作承担，最后再分析如何能节省时间，减少成本，以此来引导杂的形成。2)鼓励员工写出对公司的不满足及反感，此如：“呈送人事科审阅的文献，不知怎么搞的附件居然不见了，主任骂我不负责，然后引导员工将这些问题换个角度来想，假如我这么做，那张附件就不会遗失了，并提出解决问题的办法。24.24.对于员工所提出的个人提案，如何加以审查？对于员工所提出的个人提案，如何加以审查？答：1)成立审查委员会，由各部门主管组成 2)提案不多时，可以由审查委员会迅速展开审查工作，并在最短的时间内公布成绩，不仅可以激发提案人的积极性，也可以提高员工的工作效率。3)若是提案的件数多达万件以上，在审查提案的人力和时间都相称庞大，在初审时，由各部门或各单位的主管将值得考虑的案件逐个选出，然后再交给复审委员会审查，最后再根据提案，选出优秀的提案。25.25.对提案的员工应怎么样进行鼓励？对提案的员工应怎么样进行鼓励？答：凡是提出提案损工，不管最后是否被采纳，所属单位或部门都会发给奖金或物品，或购物券作为鼓励。26.26.什么是什么是 5 5 会？会？答：早会、晚会、午会、营销分析会、看板会议 27.27.早、晚会好处是什么？早、晚会好处是什么？答：1)提高整个公司的士气。2)公司管理者通过早会晚会的开展，可以明确部门的工作任务便于对工作的管控和员工的督导。3)员工通过早会晚会对自己的工作进行规划与总结，有助于提高自身的素质，会把工作做的更好。4)部门内良好的沟通，提高了部门的工作效率。28.28.初期推动早、晚会时，会碰到哪方面的压力？初期推动早、晚会时，会碰到哪方面的压力？答：1)习惯势力的影响，会觉得早会晚会是工作上的承担。2)流于形式。3)不能长期坚持。29.29.当早、晚会全面推广难度较大时，怎么办？当早、晚会全面推广难度较大时，怎么办？答：1)先树立一个典范的部门进行操作。2)组织其它部门，向典范部门进行学习，进行逐次推广。30.30.为什么要制定工作流程？为什么要制定工作流程？答：是为了规范员工的标准化操作，并为加强公司管理的执行力提供基础，并由此设立岗位提供相关培训。事实上目前许多公司大多有一些工作流程，但也许会有这样一些问题：1、流程太复杂，可以简化 2、流程设计错误 3、流程设计不完善 4、流程太简朴已致没有实际指导意义 5、有完善的流程，但由于种种因素无法执行 6、为流程而制定流程 31.31.什么是小组战略？什么是小组战略？答：针对微观管理的某些改善环节设立专门小组，在一定的时期有针对性地进行改善，小组成员依改善目的的特点而定，可以以部门内组成，也可以跨部门组成，工作完毕后，小组可解散。32.32.如何推动小组战略？如何推动小组战略？答：打破常规体，每个人都变成积极管理者，激发员工参与管理积极性。以部门员工或职能小组作为种子部队，针对微观管理的某些改善环节设立小组，在一定期期有针对性进行改善，小组组成人员祝进目的的特点而定，可以在部门内组成，也可跨部门组成。33.33.什么是什么是 SPPDSCASPPDSCA？答：SURE：确认问题，充足掌握与计划相关的事项，对现状进行充足分析和把握，确认核心资源优势。PROGRAM：计划项目，计划目的。PLAN：实行方案，实行时间，有数据分析和效果评估。DO：准备工作，依计划执行，其他部门的合作，过程中的异常情况解决。STUDY：学习或教训吸取。CHECK：监控整个过程，并检核得出结果 ACTION：检核结果与原计划比较，修订下次计划 34.34.什么是什么是 5W3H5W3H？答：“5W3H”就是：What 做什么 When 什么时候做 Who 谁来做 Why 为什么要做 Where在什么地方做 How 怎么做 How much 有多少经