科技发展有限公司胜任能力模型应用指导手册.doc

方正春元科技发展有限公司胜任能力模型应用指导手册目 录1组织11.1高层管理者的职责11.2人力资源&行政组的职责11.3各部门的职责12胜任能力模型与岗位任职资格23胜任能力评估33.1目的33.2评估者33.3评估原则33.4评估方法33.5评估标准43.6胜任能力评估时间43.7胜任能力评估程序43.8申诉64胜任能力模型与人力资源规划85胜任能力模型与工作分析96胜任能力模型与招聘107胜任能力模型与人员选拔调整和职业发展管理127.1员工能力和业绩调查与分析127.2人员选拔127.3激励优秀人才127.4岗位调整127.5降级和淘汰137.6职业发展管理148胜任能力模型与绩效管理159胜任能力模型与薪酬1610胜任能力模型与培训1711胜任能力模型的维护18附件19附表一 胜任能力自评表19附表二 员工胜任能力评估表（评估委员会评估）20附表三 员工胜任能力评估表（部门评估）21附表四 胜任能力评估员工申诉表221 组织1.1 高层管理者的职责制订胜任能力和任职资格管理策略；主持公司评估委员会对员工胜任能力的评估工作。1.2 人力资源&行政组的职责组织建立员工胜任能力模型；组织制定和调整岗位任职资格标准；组织协调各部门对员工胜任能力评估工作；负责胜任能力和任职资格管理工作的推动和培训。1.3 各部门的职责参与员工胜任能力模型的建立工作；参与制定和调整岗位任职资格标准；负责部门人员胜任能力评估工作；提出本部门人员专业胜任能力的调整建议。2 胜任能力模型与岗位任职资格胜任能力模型是一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具有的资格和能力。能力是与岗位结合的，胜任能力模型与任职资格之间有密切的联系。胜任能力模型贯彻到各个岗位的各个档级，形成该岗位所规定所有胜任能力要素相应等级的组合，这些胜任能力的组合形成了该岗位各档级任职资格的一部分。岗位任职资格除了从胜任能力模型出发形成的胜任能力组合外，还涉及该岗位所规定的工作经验，有些岗位档级还规定有成果。因此在构成上，任职资格的构成要素有胜任能力（涉及知识、技能、内在素质）、经验和成果。3 胜任能力评估3.1 目的胜任能力评估以岗位任职资格为标准，对任职者的胜任能力进行评估，以拟定任职者的能力强项和差距。其作用是：（1） 找到任职者的能力弱项，通过上下级有效沟通找到能力提高的方法；（2） 影响年度奖金分派；（3） 作为岗位等级调整的依据之一；（4） 作为招聘定级的依据；（5） 作为培训需求调查的依据；（6） 作为人员选拔的依据；（7） 记入职业生涯管理的基础数据库。3.2 评估者评估者分为两级：公司评估委员会和各部门评估小组。评估委员会由公司高层管理者、各部门经理和主管组成，评估对象是4等20级及以上职位人员。各部门评估小组由部门经理和组长组成，财务&商务组、人力资源&行政组和项目&质量监理组评估人员只有组长一人，评估对象是4等20级以下职位人员。对新招聘员工的评估者是部门经理、组长和与被评估者有较密切工作关系的骨干员工。3.3 评估原则（1） 客观公正原则：从被评价人的表现出发，严格按照标准拟定评估结果，标准客观，判断客观全面。（2） 公开原则：通过将评估标准、评估方法和评估结果公开。（3） 促进改善原则：评估不仅是评判是否达成任职资格，更重要的是促进员工胜任能力提高。3.4 评估方法对于全员核心胜任能力和序列通用能力的评估，根据员工的行为表现以及表现的频率；对于序列专业技术能力的评估，由该(类)岗位的专家/经理根据员工专业技术能力进行评判。评估人对被评估人应有3个月以上的了解，通过平常工作中的接触和观测，在通过思考后可以对这些行为描述做出判断。3.5 评估标准各职位等级的任职资格标准。3.6 胜任能力评估时间年度评估：能力评估周期拟定为一年一次，评估时间在每年11月-12月。除新分派毕业生以外的新招聘员工在入职第三个月末评估，新分派毕业生试用期末不再评估。3.7 胜任能力评估程序3.7.1 公司评估委员会评估程序3.7.1.1. 评估对象公司评估委员会评估对象是4等20级及以上职位，经年度业绩考核初步具有晋级条件的员工。3.7.1.2. 员工自评员工自评范围限于除了部门经理和主管以外的员工，部门经理和主管不再进行自评。个人自评的目的在于使员工了解岗位胜任能力规定，促进评估委员对被评估人进一步了解，并且作为上下级沟通对照的参考依据。个人自评不作为评估委员会评估的依据。员工进行自评，填写胜任能力自评表（附表一）。人力资源&行政组统一收集自评表，将自评表发至各个评估委员处。3.7.1.3. 评估委员会评估（1） 评估委员会委员对自评表进行阅读，以员工的自评表为基础，逐个判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观测了解来判断被评估人员所达成的级别。评估从以下方面进行判断：a） 该等级规定的内容是否做到；b） 一贯性限度。（2） 集体评议时，各委员表达自己的意见，说明被评价员工每项能力的等级。当出现不同的意见时，应尊重对被评估员工较熟悉的委员的意见，此外应按少数服从多数原则决定。对评估委员评估时，各委员在评估表（附表二）上对被评估人打分，对于全员核心胜任能力和序列通用胜任能力计算算术平均分作为其能力等级得分；对于序列专业胜任能力，将对其专业较为了解的委员打分进行平均作为其专业胜任能力等级得分。（3） 评估结果在员工胜任能力评估表（附表二）上填写，同时应填写对被评价人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。3.7.1.4. 沟通评估后，被评价人所在部门经理代表评估委员会和被评价人进行面对面的沟通，将评议结果及改善规定反馈给被评价人，对能力现状达成共识，拟定能力发展提高的重点和提高目的。被评价人可以表达对评估结果的不批准见并陈述理由（必要时以证据或书面的方式表达）。有必要时，评估委员会根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。评估委员会评估后，执行总经理代表评估委员会和被评价人进行沟通，将评议结果及改善规定反馈给被评价人，对能力现状达成共识，拟定能力发展提高的重点和提高目的。3.7.2 部门评估程序3.7.2.1. 评估对象部门评议小组评估对象是4等20级以下职位，经年度业绩考核初步具有晋级条件的员工。3.7.2.2. 员工自评员工进行自评，填写胜任能力自评表（附表一），递交部门评估小组。3.7.2.3. 部门评议小组评价（1） 部门评议小组成员审阅员工自评表，以员工的自评表为基础，逐个判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观测了解来判断被评估人员所达成的级别。评估从以下方面进行判断：a） 该等级规定的内容是否做到；b） 一贯性限度。（2） 评议小组进行集体评议，经理主持评议会议，说明被评价员工每项能力的等级，并简述理由，其他成员提出调整意见。对评议小组成员进行评议时，该成员应回避。（3） 评估结果在员工胜任能力评估表（附表三）上填写，同时应填写对被评价人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。3.7.2.4. 审定部门评议结果报部门直接上级审核，总经理审批。3.7.2.5. 沟通上级审定后，部门经理或主管与被评价人进行面对面的沟通，将评议结果及改善规定反馈给被评价人，对能力现状达成共识，拟定能力发展提高的重点和提高目的。被评价人可以表达对评估结果的不批准见并陈述理由（必要时以证据或书面的方式表达）。有必要时，评估小组根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。3.7.3 新招聘员工胜任能力评估程序评估者是所属部门经理或主管、组长和与被评估者有较密切工作关系的骨干员工。程序：（1） 评议小组在评议时逐个判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观测了解判断被评估人员所达成的级别。（2） 评议小组进行集体评议，由经理或主管主持评议会议说明被评价员工每项能力的等级，其他成员提出调整意见。（3） 评估结果在员工胜任能力评估表（附表三）上填写，同时应填写对被评价人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。（4） 评议小组评议后，部门经理或主管将评议结果报部门直接上级审定。（5） 评估后，部门经理或主管被评价人进行面对面的沟通，将评估结果及改善规定反馈给被评价人，对能力现状达成共识，拟定能力发展提高的重点和提高目的。被评价人可以表达对评估结果的不批准见并陈述理由，有必要时，评估小组根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。（6） 部门经理或主管将评议结果反馈给人力资源&行政组，作为新员工定级的依据。3.7.4 胜任能力分值计算=niix1yri按照岗位任职资格，被评价员工某项胜任能力应达成等级的基准分均为1分，实际评估结果高于或低于该应达成等级1个等级时，该项胜任能力得分便增长或减少0.5分。例如，某员工在“客户服务导向”上的应达成第4等级，实际评估结果为第5等级，其“客户服务导向”得分为1.5分。y为员工能力得分，xi为各个胜任能力评估的得分，ri为各个胜任能力分别占的权重。3.7.5 汇总分析评估结果胜任能力评估后，所有表格材料都要整理归档。3.8 申诉员工对胜任能力评估结果或过程有异议时，可以向公司申诉，申诉程序是：（1） 申诉员工填写申诉表（附表四）提交人力资源&行政组。（2） 人力资源&行政组接到员工申诉1个工作日之内，将员工申诉提交申诉人所在部门的上级主管领导。（3） 申诉人所在部门的上级主管领导认为申诉无合理性时，可驳回申诉请求，并和员工进行沟通，阐明理由。（4） 部门上级主管领导认为对申诉事项有必要重新调查时，即提交评估委员会对该员工胜任能力重新进行评估，并将结果向员工反馈。该过程在5个工作日内完毕。4 胜任能力模型与人力资源规划应用胜任能力模型进行人力资源规划，目的是：（1） 将人才作为公司制定战略的核心要素；（2） 分析公司战略规划与实行过程中对人才的胜任能力规定；（3） 组织能力分析与评估；（4） 制定涉及人才吸纳、开发、激励、维持在内的规划与行动计划。应用胜任能力模型进行人力资源规划的内容是：（1） 分析外部环境。对外部环境进行分析，涉及政策法规、经济、技术、劳动了市场状况等，分析市场竞争格局以及行业赢利模式。（2） 分析员工胜任能力差距。（3） 明确经营目的，拟定关键成功因素。（4） 制定战略性人力资源规划。明确各类人才数量、需掌握的核心专长与技能结构；对胜任能力评价进行阶段性实行和监控。5 胜任能力模型与工作分析传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，职位是工作设计的基本单位。将胜任能力模型应用于工作分析，重要关注以下方面：（1） 研究工作绩效优异的员工，关注与优异表现相关联的特性及行为，结合这些特性和行为定义这一工作岗位的职责内容。它具有更强的工作绩效预测性，可以更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。（2） 员工是工作设计的基本单位，在职位说明书中，要描述员工应具有的胜任能力。（3） 根据业务发展的需求和员工的胜任能力水平，灵活地对员工的工作进行合理的安排和必要的调整，以保证“人”和“岗”最佳匹配。6 胜任能力模型与招聘应发挥胜任能力模型对于招聘甄选的指引作用。依据候选人具有的胜任能力实行招聘甄选，将公司战略、经营目的、工作与个人联系起来，发挥对未来绩效的指引作用，以提高招聘甄选的质量，重视与强化那些对公司连续成功最为重要的人员及其胜任能力。在招聘中应用胜任能力的环节是：（1） 明确招聘对象胜任能力规定根据招聘需求，除了明确招聘对象的工作标准以及知识、技能和经验规定之外，还要界定招聘对象应具有的胜任能力。（2） 选择招聘渠道，发布招聘信息选择合适的媒体或招聘中介机构，发布招聘信息，或者在内部发布职位空缺信息，提出胜任能力规定，进行内部竞聘或工作轮换。在招聘信息上展现胜任能力规定，使求职者和内部员工对公司的盼望、崇尚和关注一目了然，体现对于招聘甄选的指引作用。（3） 面试根据不同层级岗位规定的胜任能力，有针对性地开发面试问题和笔试题本，设立有效的问题。面试中，对照应聘职位的胜任能力规定和候选人的经历，准备面试问题；依照问题进行提问，由候选人回答，并解释相关事例。应采用相应的面试方法和评价方法，对社会角色、自我概念、特质和动机等方面内容进行更多的评价，考虑所招聘员工的胜任能力水平与工作岗位的规定是否一致。招聘人员需掌握行为面试方法。这种面试方法是让应聘人员在指定的范围内描述出自己过去做过的非常具体的工作事件，并以具体的问题进一步提问，从而了解应聘人员的真实情况，考察应聘者是否具有岗位所规定的能力。行为面试是通过一个人过去的行为来预测他将来的行为，它基于公司的胜任能力模型，对照各种能力的行为描述，相应聘人员的回答做出分析和判断，从而发现应聘人员潜在的能力，提高招聘面谈的针对性和客观性。（4） 录用评价候选人的行为表现与相关能力，对照岗位规定做出是否录用的决策。（5） 试用期末的胜任能力评估新员工试用期末（第三个月末），组织评估小组对新员工的胜任能力进行评估，对照岗位的任职资格规定，对该员工的胜任能力进行进一步判断，以做出是否留用的决策。（6） 拟定职位等级胜任能力分值计算与职位和薪酬等级拟定方法：先初步判断与该员工的条件相接近的某一档级，按照该档级任职资格，被评价员工某项胜任能力应达成等级的基准分均为1分，实际评估结果高于或低于该应达成等级1个等级时，该项胜任能力得分便增长或减少0.5分。=niix1yriy为员工能力得分，xi为各个胜任能力评估的得分，ri为各个胜任能力分别占的权重。然后判断该员工得分情况，假如得分与1分相差较大，在调换档级重新计算，最后以得分最趋近于1的档级作为该新员工的初始档级。对于没有相关工作经验的新招聘员工（如刚毕业没有工作经验的学生）在第三个月或第半年末不再进行胜任能力评估，在该岗位的最低档起薪。7 胜任能力模型与人员选拔调整和职业发展管理7.1 员工能力和业绩调查与分析（1） 能力维度依据胜任能力规定，确认公司各类人才的类别与标准，通过对员工胜任能力评价结果进行分析，进行人才盘点，掌握公司现有人员的状况，了解各类员工能力与岗位规定之间的差异限度。员工可以根据岗位任职资格规定，明确自己能力现状和能力的差距，拟定此后的发展方向。（2） 绩效维度对员工绩效考核结果进行分析，关注近年来员工业绩波动情况。从能力和业绩两个维度对员工情况综合分析（图1），针对性地采用相应措施。7.2 人员选拔根据岗位的规定有组织地聘用相应资格的人员上岗，保证用人的科学性。根据胜任能力特性进行选拔，帮助公司找到具有特定动机和特质的员工，避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了公司的培训支出。传统的人员选拔一般重视考察人员的知识、技能等外显特性，没有针对难以测量的内在动机和特质来选拔员工，而内在动机和特质比与任务相关的知识、技能更为重要，它也是难以通过培训不久地改变的。7.3 激励优秀人才对于能力和业绩俱佳的优秀员工和核心人才（A+类），要通过职位、职务晋升和奖励等方式进行激励，实现连续培养与开发（图1）。应定期进行人才开发进度盘点，监控公司核心人才的数量和质量。7.4 岗位调整胜任能力评估结果可用于对人员的岗位调整，使具有不同能力的人做与之适合的岗位，达成人岗匹配的目的。具体做法是：（1） 假如员工胜任能力得分y较高，但是业绩较差（图1：C类），应分析因素，与该员工面谈讨论。假如导致较差业绩的因素并非外界因素，应对该员工的工作进行指导，必要时给该员工安排更为适当的岗位。（2） 通过度析员工的胜任能力与岗位所规定胜任能力的匹配限度，从而指导岗位调整工作。可通过下面公式进行分析。=-=nii1x12)(srixi为各个胜任能力评估的得分，计算方法是，某项胜任能力应达成等级的基准分为1分，实际评估结果高于或低于该应达成等级1个等级时，该项胜任能力得分便增长或减少0.5分。ri为各个胜任能力分别占的权重。结合员工能力得分y值，比较所有被评价员工的s 值。在y值相近的情况下，s 值较大，说明该员工的能力与岗位所规定的胜任能力偏差较大。对差异较大的员工，结合该员工业绩状况，分析因素并寻找更为适合的岗位，与员工进行讨论，然后对该员工岗位进行相应调整。7.5 降级和淘汰员工如在实际工作中出现以下情况，将给予降级解决。（1） 经评估没有达成目前所处职级的任职资格（2） 年度考核为“C”。（3） 违反公司组织原则、职业道德或行为规范。（4） 受到公司重大处分者。对于业绩和能力均差的员工（D类），将待岗或解除劳动协议。C:发出警告、进行指导、安排不同职位D: 待岗或解除劳动协议A:计划职位提高或特殊项目B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A+: 制定相应的职业 发展计划 给予奖励A: 明确能力发展重点以提高整体能力绩 效能 力低中高低中高最优秀的员工低图1 员工职位和能力发展管理7.6 职业发展管理胜任能力模型为描绘员工具有的专长与技能提供了一套共识的语言系统，为公司传达了一套共同的语言信息，一方面，公司可以根据员工所具有的胜任能力水平为员工制定合理的职业发展计划，为员工的职业发展提供指导，并针对性地进行人员的培养，可以更有效地开发下属；另一方面，员工可以根据个人的能力特性，参照胜任能力模型，选择适合自己发展的途径和通道。专业序列胜任能力体系与专业发展阶梯是一致的，各个胜任能力及等级在各个序列和各个阶段体现不同的差异。对于各序列的职业发展阶梯，可以明确每一发展阶段对胜任能力的规定，只有达成了能力规定，才可以进入相应的职位阶梯（图2）。领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者图2 员工职业发展8 胜任能力模型与绩效管理绩效管理是一个连续循环的过程，能力作为其中重要组成部分，也是连续的管理过程。胜任特性模型与绩效管理关系非常密切，业绩考核目的与能力发展目的是协调一致和互相促进的。绩效是建立胜任能力模型的重要衡量标准，拟定业绩标准是建立模型的必要环节，它提供了检查胜任能力的标准。通过对不同绩效员工进行分析，我们找出了高绩效员工的胜任能力特性。对于工作绩效不够抱负的员工，对员工表现出来的胜任能力进行观测，根据员工的表现及胜任能力规定进行及时的沟通，采用培训或其他方式，帮助员工提高绩效水平。完整的绩效管理在业绩考核外，还应当涉及胜任能力考核。绩效结果+过程，通过业绩考核能清楚地界定绩效在结果方面的指标，引进胜任能力之后则可以界定绩效在过程方面的指标，从而丰富绩效评价过程，并鼓励员工不断提高自己的胜任能力水平。9 胜任能力模型与薪酬在基于胜任能力的人力资源管理系统，员工表现出来的胜任能力水平是拟定员工薪酬重要依据，重要体现在：根据胜任能力模型拟定各个岗位不同档次的胜任能力等级，以此形成了各个岗位等级的任职资格。各个岗位等级是与薪酬等级相相应的。不同能力的员工担任不同级别的岗位，其薪酬区间相应不同；在同一岗位上任职的不同人员的工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。高能力并不意味着简朴对等高薪酬，只有当高能力者承担了更高价值的岗位，承担了更大职责，并且体现为更高的绩效时，才干保证获得更高报酬。公司的激励机制是鼓励高能力者承担更多更高的事情，给他们更大的舞台和空间。业绩考核的结果决定绩效工资的差异。年终绩效考核和胜任能力的评估共同影响到员工工资等级调整。1011 胜任能力模型与培训胜任能力模型与培训直接相关。员工能力体系建设的一个目的是让员工明确自身能力状况，拟定发展进步的目的；公司也能制定提高能力的计划，提供相应的实践和培训机会，促成员工的进步发展。此外，员工的工作安排、薪酬和职业发展等都是根据员工所具有的胜任能力的水平来拟定的，这样会激发员工参与培训的积极性。应用胜任能力模型提高了培训的成效。培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特性分析，针对岗位规定结合现有人员的胜任能力状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工填补自身“短木板”的局限性，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐环节，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为公司发明更多的效益。应用胜任能力模型进行培训的环节是：（1） 拟定胜任能力差距依据胜任能力模型，拟定实现岗位职责及发展方向所需的胜任能力；根据绩效考核结果以及对公司员工能力的评估，拟定目前的胜任能力状况，通过对两者进行比较寻找能力差距。（2） 分析胜任能力差距，拟定能力提高的优先顺序a. 分析现有任职人员的胜任能力特点，发现员工的能力优势和弱项，从而找到组织的能力短板。b. 分析胜任能力差距对绩效带来的影响；根据业务发展需要拟定胜任能力填补的优先顺序。c. 分析目前的培训/发展活动如何解决员工能力差距问题。（3） 制订人才培养策略，制定和执行培训计划a. 有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力，填补能力差距。b. 培训设计应与职业发展阶梯相匹配，系统地开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程具有针对性和体系化。c. 重视和发展与胜任能力模型重点一致的课程，保证培训的重点与公司发展所需要的胜任能力吻合一致。d. 经理和主管应对照胜任能力标准与员工进行进一步讨论，对能力弱项要制定相应改善发展计划，并指导实行。（4） 评价培训效果定期分析员工胜任能力发展状况，以此作为衡量培训效果的标准。12 胜任能力模型的维护胜任能力模型需要公司人员共同维护。能力体系建设不仅是人力资源管理工作者的任务，还需要各级管理者积极参与。当出现以下情况时，应对员工胜任能力体系进行调整：（1） 当公司经营环境变化，公司战略调整时，对人员提出新的规定；（2） 公司管理导向出现调整；（3） 组织结构调整时，设立新的部门和岗位；（4） 岗位增长工作内容；（5） 由于引入新技术和新方法，使岗位的工作内容发生变化；（6） 员工胜任能力普遍提高。公司应定期对胜任能力模型的合用状况进行评估，必要时进行调整。附件附表一 胜任能力自评表姓名所在部门职位职位等级胜任能力要素自评分值胜任能力要素自评分值全员核心胜任能力序列通用胜任能力序列专业胜任能力评价理由（对本人胜任能力的综合评价）：近一年来的业绩和成果： 署名： 年 月 日附表二 员工胜任能力评估表（评估委员会评估）被评价人所在部门职位职位等级胜任能力要素标准分值权重评价分值全员核心胜任能力团队合作责任心诚信积极性人际理解力序列通用胜任能力序列专业胜任能力胜任能力综合计算得分：评价 对被评价人胜任能力的具体评价，但不一定一一罗列。：评价人署名： 年 月 日附表三 员工胜任能力评估表（部门评估）被评价人所在部门职位职位等级胜任能力要素标准分值权重评价分值全员核心胜任能力团队合作责任心诚信积极性人际理解力序列通用胜任能力序列专业胜任能力胜任能力综合计算得分：评价 对被评价人胜任能力的具体评价，但不一定一一罗列。：评价人署名： 年 月 日部门主管领导意见：署名： 年 月 日总经理意见：署名： 年 月 日附表四 胜任能力评估员工申诉表姓名：所在部门：申诉事项和理由： 申诉人署名： 年 月 日人力资源&行政组意见：署名： 年 月 日主管领导意见：署名： 年 月 日评估委员会/评估小组评估意见：署名： 年 月 日主管领导审定意见：署名： 年 月 日