项目成本管理手册DOC.doc

目 录 前言 页次 项目成本管理程序112 项目成本管理运营程序 项目成本管理责任保证体系 成本管理职责 成本管理基础工作 成本管理工作的考核 项目预算制导致本编制细则1220 程序 项目预算制导致本的编制 项目预算制导致本的调整 附：表格式样122 项目成本核算细则2128 成本核算原则 制导致本实行计划 成本核算流程 项目各系统业务员岗位职责 成本核算的范围 成本核算模式 附表： 1.项目制导致本实行计划(一三) 2.项目成本报告(一四) 项目现场经费管理细则2931 项目经费涉及的内容和控制的意义 现场经费的核定原则 项目经理部现场经费的控制 附表：项目管理费用（间接费用）计划表 项目财产管理细则3233 项目财产管理范围 项目财产管理职责 项目财产的使用 项目财产的转移 项目财产所建的帐卡：附表：1.2 项目资金管理细则3439 职责划分 资金回收及收入计划 资金使用计划及其控制调整 垫资控制程序 项目质量成本管理细则3942 质量成本定义和组成 质量成本管理职责 质量成本管理流程 质量成本的分析 质量成本的控制 附件前言： 项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是互相配合密切联系缺一不可，假如解决不妥，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务互相重叠，或互相矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成本核算不能对的反映成本状况的现象。本手册在编制过程中注意了上述方面的问题，在起草过程中参阅了公司有关文献与资料，各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面的互相关系，可作为指导当前项目成本管理工作的规范性文献。遵循本手册中的有关规定进行操作，就可使项目成本管理工作逐步实现制度化，统一化、系统化、标准化，从而提高公司整体管理水平及经营效益。 项目经理是项目最终经营效益的直接责任者，因此，规定对项目成本的构成、划分、使用与控制等一系列工作要做到心中有数，要按照本手册有关规定，对成本采用事先预测、期间控制、定期核算与分析，进行全过程全方位的管理。在贯彻执行中如有不理解或不明确之处，应及时与公司有关部门联系与沟通，以期使手册更好的得以贯彻执行。 本手册明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本管理责任制，并明确了各自成本管理责任，强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各部门之间的互相沟通与合作，以便真实反映成本动态，保证项目竣工时取得一个较好的经营效益。 本手册是工程项目管理手册第十三篇“项目成本管理”的具体细化。 本手册由“项目成本管理程序”等七篇组成，“项目成本管理程序”是手册的大纲性篇章，其它六个篇章均是“项目成本管理程序”的具体细则。 本手册具有一定的操作性，是指导当前项目成本管理工作有力的工具。 成本管理由于涉及面广，加上公司正处在改革与发展中，随着时间的推移，工程实践中一定会涌现出更好的办法并会积累许多宝贵的经验，故本手册每隔一段时间需进行一次修改，以期使手册更凑完善，满足公司工程总承包体制管理的需要，更好地为项目服务。从而真正体现出项目是成本的中心，是效益的源头，是公司整体经营效益的保证。 手册在编制过程中蒙受公司领导，总部各部门领导及项目经理的诚意帮助与支持，他们在百忙中抽出时间多次参与研讨，并提出了许多有益的建议，在此谨向他们表达衷心的谢意！由于编者水平所限，局限性之处希望批评指正。 项目成本管理手册编委会 、项目成本管理程序.、项目成本管理运营程序收到标书投标决策前工作 、公司市场营销导小组召开协议评审会，详合 同评审程序文献“协议评审”。公司投标、 合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、 物资公司及项目经理参与。、在协议评审基础上，技术发展部、投标部拟 定投标方案，投标报价。、在投标报价及分承包方报价基础上提出项目 成本预测分析(赚钱)，并报总经济师审定签字 认可。 规定投标部： 、逐步建立与完善材料价格信息库。 、按工程分项计算工程量，(表格标准化） 、建立投标报价数据库。规定合约部： 、参与投标期间工作，组织分承包方招 标，选择出最具实力、社会成本价最 合理的分承包方。 、逐步建立与完善社会成本资料库。规定财务部： 逐步建立与完善公司专业成本资料库规定人事部： 密切配合项目投标工作，及时选择好项目经理，使其从投标开始就参与投标工作的全过程。 投标前决策 由公司市场营销领导小组根据上述投标方案，投标报价，分析竞标对手动态，拟定投标策略，最后拍板定下投标总价，进行投标。 中标后准备工作 、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段 有关资料（含成本分析）移交合约部。、合约部根据项目分部分项工作量及成本预 测分析资料，组织分承包方合约谈判，在 考虑不同分包方式时，提出项目收益率的 初步意见。（即项目产值效益率）、工程部提出项目协议工期内的定员人数、人事部、财务部就项目现场经费（消费基 金、活动经费、业务招待费等）提出初步 意见。、公司项目策划经理（重大项目总经理应参 与）主持，合约部牵头、财务部、工程部、 工程合力公司、项目经理参与共同研究确 定项目分包方式及期间费用等。、与业主签订协议后，由公司合约部进行合 同交底。投标、工程、质保、技术发展、 资产、资金、安全、财务、人事部、项目 经理部、工程合力公司及各专业公司参 加，主管生产副总经理主持会议。 如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关部门分析因素，吸取教训，作为下次投标的借鉴。 项目经理召开全体管理人员会，对业主协议进行交底。 编制项目预算导致本 、公司合约部为主编制，项目经理部协助，最后由合约部审定；、签订分包协议 1).签约原则： a.项目收益率(即项目产值效益率)已经总经济师签字确认； b.在保证实现项目收益率原则下签订分包协议； c.由合约部牵头组织协议签约工作，财务部、工程部、工程合力公司，项 目经理参与； d.根据项目特点，难易复杂限度及业主对项目的规定,在保证工程质量及安 全生产前提下，要将合约价、工期压到最低限度,让分承包方接受公司标 准协议文本之所有规定，同时还规定分承包方接受工程施工期间也许会 出现的各种风险，以保证我方的利益. 2).选择分承包方： 工程合力公司提出名合格的分承包方名单及相关考察资料。 分项工程分包标底要小于预算制导致本价。 发 标 由合约部编制合约标底 合约部在投标期间就要选择好分承包方，供投标报价之需要，中标后再正式发标。 开 标由合约部组织，在工程部、财务部、工程合力公司、项目参与下开标。 分 析合约部组织、工程部、财务部、工程合力公司、项目参与分析分承包方报价情况研讨对分承包方报价的压价策咯 议 标合约部组织，财务部、工程部、工程合力公司，项目参与，共同对参与投标的分承包方进行议标，提出压价及各种条件，压对方接受。 评 审 合约部组织，工程、财务、质保、安监、工程合力公司、项目对议标情况进行分析，最后拟定标价最低、工期最短，能保证工程质量的分承包方，参与者在会签单上签字，最后由主管领导签字确认。 3).签约 在上述工作完毕后,由项目经理与分承包方代表在协议上签字并报合约部审批。 编制项目预算制导致本 实行计划项目经理部负责编制，上报公司财务部、合约部审批。 、项目预算制导致本实行计划 总额要小于预算制导致本总 额。、实行计划要分阶段执行以便 于期间控制。、项目对工程材料、预制品、 半成品等计划要严格审查、把 关。 实行阶段控制阶段实行计划： 分包成本 直接费成本 间接费成本 期间预算制导致本： 分包成本 直接成本 间接费成本 期间实际成本： 分包成本 直接费成本 间接费成本、经理部要按照工程项目管理手 册之规定建立各种台帐基础资 料，从开工到竣工做具体的记 载。、成本对比： 1)期间实际成本与阶段实行计划 2)期间实际成本与预算制导致本、财务部根据项目制导致本实行计 划设立成本核算单元相应核算。、物资公司 1)与分供方签订的购货协议复制 件交项目。 2)分承包方领用各种材料拨料单 据交项目认可签证。、合约部： 1)负责期间预算制导致本的调整 （由于设计修改，洽商、施工组 织设计方案的修改、工程索赔引 起费用的升降）。 2)审定项目期间预算制导致本. 期间成本分析与考核、合约部、财务部：审核项 目制导致本实行计划期间 执行情况。、在项目成本分析报告的基 础上对项目进行期间方针 目的的考核。(阶段性考核 及目的管理综合竞赛考核 详工程项目管理责任目 标考核与奖惩办法。、项目进行成本核算与分析并写 出报告上报合约部、财务部。、出现重大失误影响成本效果应 及时向公司合约部做专题报 告。、在成本分析基础上按财务部有 关规定准时（季、年度）准确 向财务部提供项目阶段成本的 报量。、项目经理部及时收回工程预付 款、工程进度款、工程索赔款 及其它应收回款项目。、公司资金部负责复核与审 查项目经理部收回的各种 款项。、公司审计室进行期间成本 审计。 竣工清算 竣工成本分析竣工成本核算由项目提出项目竣工成本核算报告上报公司合约部、财务部项目经理部组织竣工成本分析并写出资料上报合约部、财务部。项目竣工解体前审计项目配合公司审计室负责，并提出审计报告(竣工时进行初审，决算后进行效益审计)。 项目竣工兑现奖励项目按项目管理责任目的考核与奖惩办法之规定向公司有关责任部门提供以下资料：、工程质量目的实现情况。、工期目的实现情况。、成本效益实现情况。、施工安全目的实现情况。、管理目的实现情况。公司工程部、质保部、安所有、合约部、财务部、资金部、发展等部组织方针目的考核。详工程项目管理责任目的考核与奖惩办法 .、项目成本管理责任保证体系公司总经济师公司总经理经常听取总经济师的工作报告，并对存在问题予以指导与协助。公司投标、合约、财务、安全、工程、技术、质量、资产等部及物资公司保证对项目成本管理责任到位，并积极协助项目建立相关成本台帐。物资公司对所采购材料比质比价。项目区域责任工程师 项目协议经理现场经理 项目总（主任）工程师积极配合协议经理做好成本管理工作积极配合协议经理做好成本管理工作、是项目成本直接责任者、指导与检查各部门及施工现 场各类管理人员做好成本管 理工作。 项目策划经理、监督项目成本管理工作责任措 施是否真正到位。、定期向总经济师报告项目成本 计划执行情况。、协助项目做好成本管理工作项 目 经 理是项目成本管理及经营效益第一责任者是区域范围内成本管理直接责任者专业监理工程师是专业范围内成本管理责任者 . 成本管理职责： 公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本管理责任制，并明确各自成本管理职责以形成紧密的联系与约束，保证项目预算制导致本的实现，真正如实地及时地反映出项目的经营效益，使项目管理水平得以全面的提高。 . 公司总部： . 总经济师 1)对公司项目成本管理工作进行统一的组织、领导与策划，以坚强的成本管理责任保证体系，保证项目预算制导致本的实现。 2)对公司所有项目成本经营效益负领导责任。从项目投标到项目竣工清算的全过程，对公司有关责任部门（投标、合约、财务、资金、工程、技术、质保、资产部）及物资公司、工程合力公司的成本管理工作进行具体的指导与帮助，并对上述部门及单位对上述工作的管理力度与效果进行监督与检查。 3)经常组织召开项目成本管理研讨会，暴露成本管理工作中的薄弱环节并研究解决的办法，对好的管理经验及时组织交流。 . 项目策划经理： 1)对项目进行具体策划时要把成本管理工作放在重要位置上，按项目协议工期核定定员人数，要配备数量充足的素质高的专业人员从事此项工作； 2)监督与检查项目成本管理工作责任、措施、管理制度是否真正到位，以及运作情况； 3)协助项目解决成本管理工作中碰到的困难或需要公司帮助解决的问题； 4)定期向公司总经济师报告项目成本管理执行情况； . 公司总部职能部门 1)投标部 a、在协议评审基础上拟定出项目投标报价方案。 b、向合约部提供项目按分项分类的工程量清单及相应的单价；（表格要标准化）提供备料计划表（工料分析汇总表）、中标告知书、投标方案、中标分析价、报价交底书、工程询价单及投标赚钱分析资料； c、逐步建立与完善材料价格信息库；投标报价数据库； 2)、合约部 a、根据投标部提供的项目分项工程量清单和相应的单价资料，考虑到不同分包方式时，提出公司留成幅度的初步意见； b、总经济师主持，合约部牵头、财务、工程等部，项目策划经理，项目经理参与会议，共同商定项目分包方式及期间费用； c、负责编制项目预算制导致本； d.、审定项目编制的预算制导致本实行计划；并按阶段（季、年、竣工）进行监督与控制； e、按阶段（季、年度）对项目制导致本进行调整；（除因设计修改、变更、或重大施工方案的变更引起费用的升降需调整外，其它因素一律不得调整） f、负责编制分承包标底，分包方标书的审查； g、与项目经理共同与分包方进行协议的谈判与签约； h、对分包合约外的费用有审查与否认权；对分承包方的反索赔经审查后有权予以否认； i 、对分承包方结算的审批； j、牵头组织项目竣工决算的编制与审定； k、按期（季、年度）提出公司所有在施项目成本分析报告；（要反映出以项目为单位进行预算制导致本与预算制导致本实行计划对比及成本减少率） L、组织项目做好成本编码（按分项）工作； m、参与项目竣工决算并向财务部提供有关资料； n、审核项目成本分析报告（季、年度、竣工）； o、按市场价格原则拟定项目经理部与专业公司有争议的专业价格； p、协助项目经理部对业主进行索赔。 ）财务部 a、参与核定项目预算制导致本； b、参与分包协议的审定； c、负责项目制导致本间接费成本与控制指标的核定； d、根据项目制导致本实行计划设立成本核算单元相应核算； e、对项目的成本收支和财务手续实行财务监督； f、对违反成本开支范围的费用有否决权； g、定期（季、年、竣工）提供公司在施项目成本核算报告； h、负责组织项目竣工清算工作; i、负责项目成本考核； J、向投标部提供各种类型已完单位工程实际成本资料及公司专业成本资料。 ）工程技术部 a、审定项目经理部的施工组织设计及施工方案，并监督其认真执行； b、审批项目按公司战略规定搭建的临建设施的规模，及各种标志计划； c、监督项目工期执行情况； d、参与协议评审、拟定项目收益率及项目分包方式的会议。 ）质保部 a、监督项目质量目的与计划的执行； b、对项目无效质量成本进行记录与分析。 ）资产部： a、根据公司发展规模及年度计划有计划的准备好各种生产要素（施工机械及专业公司为满足项目施工所需用的各种设备） b、负责项目资产的核对管理工作及竣工清算期财产转移的协调工作。 ）资金部： a、协助项目及时收回工程预付款，工程进度款，索赔款及其它款项； b、如业主提出垫资规定期，要会同项目了解业主情况，提出可行性调研报告供总经济师、总会计及总经理参考。 c、当工程款出现严重拖欠时，应积极配合项目研究解决办法，并及时向公司总经理报告。 ）技术发展部： a、提出项目投标方案； b、负责编制施工工艺标准、制定工法； c 、负责引进新技术、新材料、新工艺； ）、人事部：负责项目消费基金的核定与管理。 . 物资公司 . 采购时要比质比价，要听取项目经理的意见与规定，尽量努力减少材料采购单价，保证项目预算制造实行计划的实现； . 协助项目物资部建立各种原始台帐并经常检查资料是否完整齐全，以满足成本核算的需要。 . 建立低值易耗品分供方商供应点，以统一的供货单价（可依据市场价格变动情况按年度进行升降调整）为项目提供服务，减少中间商的层层加码。 . 定期向项目提供与分供方签订协议的复制件及分承包方领用材料拨料单或耗料凭证。 . 项目经理部 . 项目经理 1)、参与公司召开的拟定项目分承包方的会议； 2)、领导组织项目编制预算制导致本实行计划并予以审查认可后上报公司合约部、财务部审批。于实行过程中定期召开会议，检查执行情况并对下步成本管理工作提出新的部署与规定； 3)、组织经理部管理人员认真学习，领略业主协议文本的内在涵义，增强对协议管理的责任心； 4)、是项目成本管理及经营效益第一责任者，工作重点放于协议的履约与把关。 . 协议经理 1)、具体负责项目预算制导致本实行计划的编制，并组织认真贯彻执行； 2)、是项目成本管理及经营效益的直接责任者； 3)、把住业主协议关，熟悉协议的每一条款的深刻内涵，力争从协议条款中寻找可以进行索赔的依据； 4)、经常检查各部门成本管理工作动态，并予以具体的指导与帮助； 5)、定期（季、年度）召开成本分析会，并在此基础上向公司合约部，财务部提交成本分析报告。分析成本管理工作情况及存在的问题，特别是当发生亏损时，应找出因素及责任者，并采用有力措施挽回亏损的局面，并将情况即时向项目经理报告； 6)、参与分承包方和公司内部专业分公司的签约前的谈判以及签约后的协议全面履约管理工作； 7)、审查项目协议部提出的分承包方和公司内部专业分公司结算单； 8)、建立完整的协议台帐资料。 . 总(主任)工程师 !)、参与项目预算制导致本实行计划的编制； 2)、大力推广新技术、新工艺、新材料，使之减少项目成本； 3)、把住材料采购质量关，采购材料实行样板批板制，没有材料样板及总（主任）工程师批板，物资公司不得购货（样板及批报文献要妥善保管以供事后核对）； 4)、进入工地的材料实行质量鉴定认可制度（项目工程协调部负责）； 5)、督促工程协调部，物资部，建立完整的索赔资料台帐（设计修改、变更、工程洽商、协议外增长项目等）； 6)、协助协议经理做好成本管理工作。 . 现场经理 1)、参与项目预算制导致本实行计划的编制； 2)、施工过程中严格控制工期计划； 3)、施工过程中严格控制质量目的与计划，加强质量监督，防止各种质量事故的发生，使无效质量成本减少到最低限度； 4)、加强对分承包方和公司内部专业公司对协议履约的管理，防止反索赔的出现，对协议外费用应严格的审查； 5)、规定下属建立索赔台帐，平日注意积累索赔方面资料，并定期将资料交项目协议部 . 成本管理基础工作 公司各有关成本管理责任部门及物资公司应积极协助项目建立统一标准化的各种成本管理台帐，以期上下对口便于管理。 . 成本管理工作考核 . 公司对公司责任者及责任部门的考核 . 考核责任分工考核类别考核者考核对象说 明 总经济师 就考核期内公司京内外项目成本管理状态经营效益及存在问题写出专题报告报总经理做为考核依据项目策划经理 由总经济师按成本管理职责完毕情况提出考核意见报总经理参考项目经理 总经理 1.项目经理按成本管理职责完毕情况对项目策划经理提出考核意见报总经理参考;2.项目经理就考核期间写出成本管理专题报告上 报总经理。物资公司经理 1.由总经济师按成本管理职责完毕情况提出具体 考核意见上报总经理;2.物资公司经理就考核期间职责完毕情况写出专 题报告上报总经济师;3.项目经理对物资公司期间成本管理情况作出具 体评价上报总经济师。总经济师公司各责任部门经理1.按成本管理职责写出专题报告上报总经济师。2.项目经理对各责任部门期间成本管理职责完毕 情况作出具体评价上报总经济师。 . 考核 类：）由总经理根据上表说明栏内有关资料及平日的考察做出考核，做为此后职务升降的重要依据； ）对成绩突出者可斟情嘉奖，对考核不称职者，可通过人事部发出黄牌警告，或提出就地免职或降级使用意见（人事部具体执行） 类：由总经济师根据上表说明栏内有关资料及平时的观测与考核，写出具体意见，报总经理，总经理可按照类第条予以嘉奖或处分； . 公司对项目经理部的考核 按工程项目管理责任目的考核与奖惩办法执行。 . 项目经理对经理部领导成员及职能部门的考核 项目经理可遵照工程项目管理手册.条之规定自行拟定考核标准与分派方案进行内部再分派，以鼓励先进鞭策后进。 、项目预算制导致本编制细则 .程序：工程中标后的准备工作 报价交底 1.投标部及 技术发展部负责 1.报价交底书(资料一) 2.工程中标告知书(资料二) 3.分部位的工程量表(表一)（共8张分表） 4.业主确认的工程量清单(表二) 或工程概算书（含材料分析）（表三） 5.工程中标技术方案(资料三) 6.工程材料及专项工程询价单(表四) 7.收益率预测表(表五) 拟定项目预算制导致本率 1.合约部提出项目预算 制导致本初步意见 2.财务部提出项目间接费 项目预算制导致本初步意见(资料四) 用初步意见 3.公司总经济师(重大项目 总经理参与)主持,合约部 牵头,财务部、工程技术部 项目策划经理、项目经理 参与，研究拟定项目预算制 导致本率。编制项目预算制导致本 编制项目预算制导致本1.合约部负责 2.项目商务部协助编制 1.项目工程预算制导致本明细表(按部位)3.财务部拟定项目管理费 (表六)和(按分部分项工程)(表七)4.人事部拟定消费基金 2.项目预算制导致本汇总表(表八)5.物资公司提供市场价格信息 3.单价协议项目预算制导致本控制原则6.专业公司提供市场专业价格 (资料五) 信息 4.项目现场经费表(表九) 5.项目消费基金构成表(表十) 6.