金蝶KIS伙伴总经理管理手册.doc

金蝶软件（中国）有限公司金蝶KIS伙伴总经理管理手册2023中小公司事业总部分销业务部KIS渠道伙伴部 目 录1总经理的岗位目的12伙伴总经理的职业规范13伙伴总经理的工作职能23.1岗位职责23.2工作范围23.3角色扮演44伙伴总经理的工作内容44.1业绩管理44.1.1工作目的44.1.2重要工作内容44.1.3核心业务与关键点74.2市场规划74.2.1工作目的74.2.2重要工作内容74.2.3核心业务与关键点94.3建立工作规范与制度104.3.1工作目的104.3.2重要工作内容104.3.3核心业务与关键点114.4重要业务管理114.4.1销售管理114.4.2市场管理124.4.3技术支持管理134.4.4实行服务管理144.5财务管理154.6人力资源管理164.6.1工作目的164.6.2重要工作内容164.6.3核心业务与关键点174.7重点客户拜访及高层交流174.7.1工作目的174.7.2重要工作内容174.7.3核心业务与关键点194.8二级渠道业务管理194.8.1工作目的194.8.2重要工作内容195伙伴总经理常用管理方法与工具205.1网格化营销215.1.1释义215.1.2客户分类215.1.3经营原则215.1.4商机管理常识225.2八周预算管理235.2.1释义235.2.2管理内容与管理方法235.2.3支撑工具及价值点分析245.3销售漏斗管理285.3.1释义285.3.2重要用途285.3.3使用方法295.3.4不同漏斗形状与销售管理方法305.4SWOT分析315.4.1释义315.4.2分析内容315.4.3重要用途325.4.4分析环节325.4.5制订对策335.5销售全面质量控制（STQC）335.5.1100%商机漏斗345.5.2项目全过程管理355.5.3项目分级监督指导355.5.4商机100%分析355.6客户价值分析法365.6.1释义365.6.2客户分类与价值分析375.6.3客户价值评价方法385.6.4客户经营的几种方法395.7客户生命周期管理415.7.1释义415.7.2重要用途415.7.3阶段描述421 总经理的岗位目的概括来讲，伙伴总经理岗位目的为：以公司战略为核心，完毕制定的营销任务，建立顺畅的内部运营机制，并培养专业人才梯队，为伙伴公司的连续发展做出奉献。【完毕营销任务】在市场竞争日益剧烈的格局下，总经理应开疆拓土，扩大市场份额，取得竞争优势，圆满完毕营销指标，并保障业绩指标的可连续增长。【管理】业务发展必须以优秀的内部管理为后盾。总经理应理顺内部的业务流程和管理流程，提高运营效率；建立优秀的公司文化。【培养人才】人是公司连续发展的主线，是公司壮大的动力。伙伴总经理应在伙伴内部建立吸引人才、培养人才和留住人才的机制，建立优秀的专业人才队伍。2 伙伴总经理的职业规范总经理作为战略的执行者及推动者，是平常工作的管理者及组织者。总经理的职业操守及平常行为对伙伴健康发展至关重要，为规范伙伴总经理的平常行为，树立良好的职业操守，特制定如下规范。【十大行为规范】 完整理解自己的岗位工作标准，保证自己所承担的职责全面履行贯彻； 完整准确界定下属的工作标准，及时为下属的工作提供支持和帮助； 认同同事的工作价值，及时回应兄弟部门的工作请求和上级的工作协调安排； 向下沟通，保证决策内容都能与下属达成基本共识； 向上（公司董事会）及时报告反馈，保证上级全面准确把握组织运营状况信息； 通过目的实现管理，目的标准和目的措施同时确立； 定期跟踪下属工作过程，对下属的工作失误承担重要责任； 定期量化考核下属工作，公正评价下属工作绩效； 准确把握下属的优点和长处，及时奖励下属； 时刻牢记组织目的和发展战略。3 伙伴总经理的工作职能在公司经营战略的指引下，伙伴总经理需要制定所属伙伴的经营策略、计划，并通过市场拓展、售前支持管理、销售管理、运营维护管理、客户化开发管理、二级伙伴管理及培训教育市场管理等，以保障伙伴年度经营目的的达成。3.1 岗位职责【规划】结合年度战略任务，对公司的业绩实现和整体发展，进行全面规划。涉及设定目的，制定策略，建立机制，协调资源。【组织】拟定达成组织目的必须执行的任务并合理分派；对各类资源进行组织与协调；建立有效的分工合作体系和原则，明确体系内各个人员的职责。【配置】对人员情况进行筛选，把合适的人放到合适的岗位，保证人员效率的最佳发挥。【指导】根据总体规划，明确阶段目的及每个人的工作方向；对达成目的的过程及行动进行分析、指导，对工作过程中出现的问题提供解决办法，不断提高员工能力、激励团队士气。【监督】建立公司的KPI考核体系，及各项业务的工作制度和衡量标准；设立阶段性的检查点，监督工作完毕情况；发现问题，提出补救计划。3.2 工作范围【业绩管理】配合整体战略规划，统筹协调资源，保证全年业绩指标的顺利达成。【销售管理】在公司营销策略的指引下，通过对平常销售工作进行管理，提高金蝶产品市场占有率，完毕产品销售目的。【重点客户拜访及交流】宣扬公司文化、产品理念与功能亮点，坚定客户信息化建设的决心，提高客户购买欲望，给予客户与金蝶进一步、长期合作的信心。【二级渠道伙伴管理】合理规划分销渠道伙伴总体布局，帮助重要伙伴进行能力提高，保证业绩达成。【技术支持管理】在公司技术支持策略的指引下，主导项目技术支持、产品及行业知识培训，协助实现产品销售目的。【服务、运营维护管理】在公司服务策略指引下，制定产品服务计划，主导进行新老客户服务、客户关怀及服务营销，管理伙伴客户信息，提高客户满意度，完毕产品服务收款目的，并促进产品二次销售目的的实现。【市场推广管理】通过市场活动、媒体宣传、品牌推广等提高金蝶及资深公司的知名度和美誉度，创新营销推广途径和方式，保证商机充足，促进产品销售。【建立工作规范与制度】明确合理有效的管理制度，指导建立标准的业务流程与规范，贯彻公司“三化”，保证本地伙伴工作有序进行。【财务管理】，建立健全伙伴财务管理制度，监督执行。【人力资源管理】配合发展战略，结合作伴发展目的，制定与之相配套的人力资源发展战略和人力资源的管理体系,推动伙伴人力资源队伍的专业化。3.3 角色扮演【领导者】合理授权，对的引导员工，促进员工的能效的发挥。【沟通者】让员工拥有足够的信息，倾听员工的意见并与领导或其他单位保持畅通的沟通与协调。【训练者】指导员工的平常工作，明确发展方向，提高员工能力。【征询者】关怀员工需求，随时提供有效建议。【维护者】保持部门员工公平付出（公平、公正、公开），维护工作规则执行，公平解决“违规”事件。【工作者】以身作则建立标准，为所有的工作负责，自身的操作要经得起检查。4 伙伴总经理的工作内容4.1 业绩管理4.1.1 工作目的配合整体战略规划，统筹协调资源，保证全年业绩指标的顺利达成。4.1.2 重要工作内容【制定全年业绩贯彻计划】根据全年业绩指标，以及营销指标分解比例，制定公司全年业绩规划比例，按季、月划分指标，同时按产品线、业务线分解，指标贯彻到人。u 数据分析 对伙伴历史数据进行分析：直销、分销、产品、人员、服务实行； 对伙伴所辖市场进行分析：行业分布、地区态势、竞争状况； 对人员构成进行分析：状态、能力、发展空间； 对发展战略进行分析：年度发展战略、产品策略、市场策略。历史数据目的市场内容关键点内容关键点直销行业分布分销地区分布实行竞争态势公司战略人力资源内容关键点内容关键点年度战略状态市场策略能力营销计划发展u 对业绩指标进行分解，保证指标贯彻到人维 度指 标时 间负 责 人备 注业务线产品线部 门人 员 按业务线划分业绩指标：直销、分销、服务； 按产品线划分业绩指标：专业版、迷你版、标准版、商贸版、新产品； 按部门划分业绩指标； 按人员划分业绩指标。u 对各业务线指标进行分析，预测完毕情况，估算差额u 依据目前所掌握的商机数量，项目进展限度、市场投放、人员结构，对年度业绩指标进行分析，估算差额。u 针对差额，制定突破策略 业务：从商机数量、订单结构、产品结构、伙伴结构、伙伴分布、人均收款、实行进度、二次销售等方面寻找突破； 人员：从人员数量、人员结构、工作态度、工作能力、发展空间等方面； 市场：行业分布、公司分布； 战略：产品策略、市场策略。【运用八周滚动预算进行业绩监控】八周预算滚动表是统一制定的，反映伙伴过去一周以及未来八周的协议、收款执行情况和预测的专用表格，是伙伴总经理开展业绩监控的核心工具。u 分业务线、产品线、部门、人员进行业绩监控u 对商机充足率进行分析 充足：对各业务线、产品线的商机进行分析，对商机局限性的部分分析因素，制定填补措施，保证各产品线、业务线均衡发展； 局限性：分业务线、产品线对局限性的因素进行分析，关注点：网格化、市场活动、电话营销、老客户二次销售、人员能力。u 对销售过程进行管理：销售进程的掌控、下一步工作计划、补救措施、资源调配 销售推动过程是否合理，是否需要修订销售策略； 项目是否可以如期落单，分析导致延时的因素，制定推动措施； 分析项目销售人员是否有足够的掌控能力，是否需要协调资源或更换销售人员。u 对输赢单进行分析通过对八周滚动表中的项目输赢情况进行具体分析，找出每个项目的输赢因素，归纳整理，作为其他项目跟进的参考。u 对人员进行分析 通过商机充足率判断员工平常工作的积极性、有效性、能力； 通过项目跟进过程是否合理，判断销售人员把握项目的能力； 通过项目的输赢分析，判断人员能力是否具有及人员配备是否合理。【业绩检查分析】根据8周滚动预算表及预算计划表（季度、月、周），运用周例会分析检查业绩完毕度及可行度。u 检查整体预算完毕情况，明确差额，对差额按业务线、产品线、部门、人员分解u 分析差额产生的因素： 商机是否充足：如充足，则关注各产品线、业务线商机是否均衡，对局限性的部分需重点关注；如局限性，则从网格化、市场支持、二次销售、人员能力等方面入手，制定填补措施； 过程是否合理：推动是否按计划进展，是否需要修订策略，是否需要增长资源投入、人员是否得力； 合作伙伴：布局是否合理、数量是否充足、支持是否到位； 人力资源：人员数量、人员结构、工作状态、工作能力。【业绩补差】 商机：深化网格化的开展、专项市场活动支持、进一步挖掘老客户的二次销售机会、使用专职电话营销人员； 进程：对所有推动过程中的项目具体分析，调整策略、协调资源、合理安排人选； 伙伴：针对伙伴地区开展专项市场活动、对重点项目列名支持、对核心伙伴优先保证资源、加快伙伴的发展及成长； 人员：对现有人员的数量、构成、状态、能力进行评估，及时进行人员招募、培养、淘汰的工作； 分析：对重点项目进行输赢单分析，总结得失成败，以供参考； 加快：对正常推动中的项目，分析关键点、关键人，协调资源，争取提前落单。4.1.3 核心业务与关键点上述业务是伙伴总经理平时或特定期刻必须进行的管理工作，其中8周滚动预算监控分析是所有这些工作中的核心业务4.2 市场规划4.2.1 工作目的“没有市场，就没有商机”，市场是伙伴工作的龙头，市场工作的核心目的就是帮助销售提供足够商机。伙伴总经理应对此予以足够关注，其重要目的涉及： 结合地区特点，理解并贯彻总部的市场规划； 拓展销售商机数量，促进销售业绩提高； 提高金蝶和自身公司品牌知名度和美誉度。4.2.2 重要工作内容【配合金蝶贯彻品牌的建设】品牌建设的基本目的：提高金蝶品牌的知名度和美誉度。知名度衡量金蝶品牌传播的广泛限度，美誉度揭示金蝶品牌的优质限度。伙伴总经理要根据战略，结合本地市场情况，制定本地品牌建设的方案与行动并检查。在此过程中，应注重金蝶品牌的两个核心定位： 金蝶品牌的国际化； 公司管理专家。【目的市场分析与定位】伙伴总经理可按如下三个阶段完毕目的市场规划：u 目的市场分析 掌握本地公司数量及行业分布状况 掌握地区竞争对手情况态势 掌握合作伙伴布局及竞争状况 掌握伙伴在本地行业中的位置公司情况竞争对手内容关键点内容关键点公司数量行业特性公司分布产品特性行业分布地区特性合作伙伴本地机构内容关键点内容关键点下级伙伴布局行业优势下级伙伴分布产品优势下级伙伴特性地区优势u 目的市场选择结合发展战略、产品战略选择目的市场，拟定哪些行业、哪些规模、哪些地理位置作为伙伴的主攻方向，拟定主战场。u 目的市场定位目的市场定位重要从产品特性、市场细分、市场竞争3方面予以考虑。 产品特性：品牌特性、产品功能、产品特点、产品合用度 市场细分：行业分布、地区分布 、产品分布 市场竞争：行业竞争态势、地区竞争态势、产品竞争态势【市场资源建设】 加强与政府部门的互动，重点关注财政部门、信息产业部门、科技局等关联度较强的单位。通过对政府关系的建设，实现对政府资源的运用； 加强与行业协会的联系，运用协会在行业内的影响力及相关信息，推动行业销售； 注重院校关系突破和维系，高等院校中的管理专家、信息化专家、会计系主任等相关角色对公司信息化的规划、选型有较大影响，应重点予以关注； 加强与知名媒体的关系建设，运用媒体的覆盖面及影响力提高的品牌影响。【竞争力分析】掌握本地市场格局及竞争情况，制定相应的竞争策略。 掌握本地市场格局，具体了解伙伴现有客户数量、市场占有率、分行业占有率，区域分布状况； 明确本地3家重要竞争对手的竞争策略、竞争优势，结合作伴自身的优势行业、优势区域、优势产品制定相相应的竞争策略。【传播成功模式】结合发展战略，树立行业及产品样板客户，对样板客户的成功管理模式进行推广及复制。 按照事业部样板客户的标准选择潜在样板客户：行业或地区影响力、管理基础较好、产品应用的深度、广度、产品应用效果、对金蝶满意限度、合作意向； 样板客户的包装：提供涉及成功故事、客户证言、成果展示、第三方证言、获奖证书等相关资料； 推广及复制：协助举办各类市场活动，将样板客户的成功经验进行推广，引导客户加以引用、复制。4.2.3 核心业务与关键点上述业务是伙伴总经理平时或特定期刻必须进行的管理工作，其中本地市场行业分析是所有这些工作中的核心业务和关键点。4.3 建立工作规范与制度4.3.1 工作目的明确合理有效的管理制度，指导建立标准的业务流程与规范，保证运营工作有序进行。4.3.2 重要工作内容【分析并拟定年度工作总表】u 重要工作列表根据战略及重要工作任务，制定和建立本地伙伴工作总表。u 重要资源列表清楚掌握伙伴各项资源情况，通过建立伙伴资源列表监控资源运用情况及未来发展变化规划。u 存在问题的列表及改善计划清楚了解和掌握本地伙伴问题状况及问题变化，明确制定问题列表的改善计划与改善措施，监督问题执行情况及发展变化。【完善管理制度】制定与完善伙伴各项管理制度及优化方案，指定相关人员完毕制度的优化和改善计划，保证伙伴业务工作顺利开展。特别是涉及业务管理、绩效考核等方面管理制度，要切身参与制定与完善。 八周预算项目滚动穿透制度 新员工培训及老员工提能计划 业绩考核管理办法 财务预算管理制度【规范工作流程】规范伙伴部门工作流程，特别是涉及到跨部门协作的工作流程的梳理和拟定；规范各业务线工作流程，特别是销售、实行、服务的标准流程。 跨部门协作标准流程 项目报备流程 各级财务审批流程 销售、服务重大事件处置流程【平常例会及规范】本着会议数量精简、会议内容精炼的原则，梳理平常运营各个方面所涉及的各类会议。对会议召开方式、会议内容、会议结论的达成以及会议后续工作的监督和反馈要有明确的规定。 周例会 月度总结会 季度总结会 销售项目穿透会议 项目分析会议 行政类会议【管理工具及知识库建立】推动本地伙伴管理工具与应用知识库的建立，涉及本地市场知识库，行业知识库，销售、技术、服务工具集和案例集等，指定专人负责维护并定期检查。4.3.3 核心业务与关键点上述业务是伙伴总经理平时或特定期刻必须进行的管理工作，其中分析并确立年度重要工作、重要可用资源、也许碰到的问题及其改善计划是这些工作中的核心业务和关键点。4.4 重要业务管理本章内容依照公司现有业务类型及重要业务线工作范围，按照销售管理、市场管理、技术支持、实行服务管理四个部分分别介绍。4.4.1 销售管理【工作目的】 伙伴业务线目的达成及措施制定； 各项业务资源梳理及关键业务支持； 为达成业绩目的拟定各项业务阶段目的及举措。【重要工作内容】u 销售策略制定对于行业及重点市场销售策略进行拟定。 明确年度发展策略、产品策略、市场策略； 配合策略，结合作伴所辖区域的特点，对行业分布、行业特点进行分析； 贯彻网格化，对重点行业、重点地区制定突破策略。u 商机分析重要分析和检查商机的充足率、合格率及商机结构。 对商机数量进行分析，如商机数量局限性，则制定填补措施； 对现有商机进行质量分析，避免无效商机的影响； 对商机结构进行分析，分业务线、产品线、部门分解，制定有针对性的填补措施； 对商机构成进行分析，大中小单合理配备，以保证业绩均匀达成。u 项目成败分析项目成功与项目失败的因素和要素分析，重点检查和总结成功与失败的关键点。 对销售过程进行分析； 对销售资源的组织进行分析； 对产品合用度进行分析； 对项目人员进行分析； 对照用户反馈的输赢因素进行总结。u 价格审批 根据价格管理规章制度及权限范围，拟定项目报价策略及最后价格审定； 各产品线的报价方式、报价审批流程、报价审批权限。u 协议审批重点就协议的范围、项目风险、资源拟定、法律条款、交付周期及项目关键点审定。u 重点项目穿透分析指导或组织伙伴各业务线及项目经理，及时或定期对伙伴内重点项目进行分析。重要根据业绩计划表、收款预算计划表来拟定项目策略、打单方案、项目推动计划等。【核心业务与关键点】上述业务是伙伴总经理平时或特定期刻必须进行的管理工作，其中8周滚动预算监控分析及部门或业务线工作检查交流是所有这些工作中的核心业务和关键点4.4.2 市场管理u 理解总部市场规划，结合本地伙伴实际情况分析、贯彻和创新；u 根据本地市场特点，策划一系列有针对性的市场活动； 信息化管理论坛 小型行业促进会 产品专项推介会 集中打单主题交流会 重要行业研讨沙龙u 明确目的市场，指导建立目的客户数据库及动态更新；u 属地市场分析 对伙伴所属地区市场进行分析，明确地区内所有公司数量、行业分布状况、本地500强的分布情况； 对伙伴所属地区情况进行分析，合作伙伴分布状况、数量、结构，以及地区优劣势分析； 明确公司产品在本地的市场占有率，行业分布状况、优势、劣势； 明确本地3个重要竞争对手的竞争策略，优势行业、优势地区、优势产品。u 本地市场品牌及知名度的建立（媒体、政府、行业关系） 理解并贯彻品牌战略，制定适合本地特点的品牌策略； 建立并维系与本地重要媒体的联系，通过重大事件报道、软文等形式，提高品牌在本地的知名度； 重点关注财政局、信产局、科技局、中小公司局等政府部门，具体了解相关政府部门年度信息化建设规划，借助政府的平台提高金蝶品牌； 与重点行业协会建立联系，共同促进行业信息化建设的发展。u 督促相关市场信息及时输出到销售部门督促市场部门，及时准确地将各类市场信息提炼并输出到销售部门，由销售部门负责挖掘、跟进。4.4.3 技术支持管理u 汇总售前支持项目总表，以计划、组织、配备售前支持资源。u 结合年度发展目的和销售策略，根据年度售前资源重点发展方向和配备缺口情况，有针对性的组建售前支持队伍。u 售前支持业务管理按照商机（提问）阶段、需求（诊断）阶段、方案（设计）阶段、商务（实现）阶段四个部分明确售前支持的流程，并细化整个售前体系中每个阶段的重要活动及关键检查点。 通过售前支持申请表和售前顾问支持工作成果确认单检查、考核售前支持情况。u 技术支持资源分派协调由项目金额、紧迫限度、行业及区域影响力等参数拟定项目权重系数，根据系数大小对售前资源进行分派和协调。对于合作伙伴的项目售前支持申请，同样参照上述参数，进行调配。u 协助制定售前队伍能力提高计划，并监督、推动提能计划的执行，保证售前人员的能力逐步提高4.4.4 实行服务管理u 依据发展战略及本地行业现状，协调资源配置及能力提高结合本地行业现状，对确立的发展战略进行分析，以配备最优实行资源保障项目实行；对于无法满足客户实行需求的项目，伙伴总经理应拟定相应的能力提高计划，监督其执行并进行考核评估，推动实行队伍不断成长壮大。u 项目的重大危机处置对于大项目实行过程中出现的重大危机，应及时启动紧急处置机制，由伙伴总经理亲自主导危机的处置。u 规范实行文档、知识库管理制度按行业、分产品线，建立实行方案知识库，以及实行支持工具集，指派专人负责，明的确施顾问积极共享的机制。将实行方案知识库和实行工具集纳入到伙伴总体知识库当中。“帮助顾客成功”是金蝶软件的服务理念。u 伙伴总经理需充足理解服务是公司文化的重要组成部分之一，它保证了公司获得稳定利润的也许性，同时也是公司构筑核心竞争能力的重要方法；u 积极推动金蝶CSP标准服务理念和产品的营销；金蝶CSP标准服务产品充足贯彻金蝶软件服务的主体理念，为客户提供多种新奇的专业软件服务“套餐”以及灵活多样的服务方式。涉及热线服务、远程服务、软件安装、现场服务、初始化服务、配套服务、业务流程优化、系统巡检、数据库维护、升级服务、辅助交接、电子期刊、二次培训、二次实行、客户关怀、专题培训。其中热线服务、远程服务、软件安装、现场服务、系统巡检、电子期刊是交纳年费客户享受服务，其他内容为定制服务。u 指导、组织制定老客户运营服务管理规范；u 配合金蝶相关部门针对客户满意度的各类调查u 配合公司发展战略任务，强力推动老客户再销售机会的挖掘，并定期检查跟进情况；u 针对重点客户提出个性化服务方案要把优惠信息及时传送给最忠诚的客户群，对重点客户给予丰厚的回报，经常关心客户各方面的发展情况，让客户真切体会到公司对他们的关心和支持。满足各种客户的个性化产品需求或其它的征询服务，以体现“帮助客户成功”的理念。u 不定期检查客户服务部门对于客户投诉的解决情况客户一旦投诉，客户服务部门必须立即以最快的速度进行解决。要本着为客户着想的原则，与客户进行真诚的沟通，取得客户的理解与谅解，赢得客户的信赖与支持。4.5 财务管理对业务预算管理，财务核算，经营数据分析，资金、应收账款等资产管理进行监控和检查，并根据所提供的各类财务数据，与业务良性互动，不断提高伙伴财务基础管理和内控水平，促进伙伴赚钱连续增长。u 保证财务及行政管理制度的贯彻与执行；u 参与制定年度财务预算并进行有效监控；指导、参与预算的汇总编制并督促执行和考核，通过事前规划、资源匹配、即时监督、提高效率等措施，不断进行伙伴业绩的监控、反馈与分析，提高伙伴经营管理水平u 不断促进财务核算的规范性、准确性与及时性，制定、健全和执行伙伴财务核算规范与制度，以真实准确反映伙伴的经营状况和监督执行财务计划；u 重大项目财务收支评估u 费用控制及节能措施制定为了提高赢利能力，通过加强伙伴项目成本管理、结构性成本调整、平常费用控制等措施，实现资源效益最大化u 规范协议档案管理4.6 人力资源管理4.6.1 工作目的配合发展战略，结合作伴发展目的，制定与之相配套的人力资源发展战略和人力资源的管理体系,推动伙伴人力资源队伍的专业化。4.6.2 重要工作内容【人力资源的规划与优化】人力资源规划是伙伴整体规划和财政预算的有机组成部分，涉及到伙伴人力、物力和财力三个资源的有效配置，积极协调好公司中人与物、人与人、人与事、人与组织等多种关系。人力资源战略规划要保证实现以下目的： 保持一定数量的具有特定技能、知识结构的人员，以符合公司发展战略的需要； 可以预测组织中潜在的人员过剩和人员局限性，并采用相应的措施，保持公司人才供求的平衡。【建立人力资源管理体系】业务流程员工提能发展战略经营目的岗位职责能力素质人员配置部门职责组织架构 结合发展战略和伙伴经营目的,拟定与之相配套的组织伙伴框架； 根据伙伴各业务线的工作流程，拟定相应的部门职责和具体组织架构，最终分解成每个岗位的岗位职责； 根据人力资源战略和岗位职责制定岗位所需的能力素质； 根据岗位能力素质规定配置人员和制定员工培训计划。【推动人力资源管理职能的转变】积极推动人力资源管理职能的转变，全面推动从整体规划到员工激励开发，从组织文化建设到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。根据伙伴的经营目的,指导人力资源管理做好“选、育、用、留”的工作，有计划有环节地对人才进行培养、招聘筛选，安排储备人才,在合适的环境和时间使合适的人充足地发挥其良好的技能；将公司的发展战略与薪酬、福利战略相结合. 【全年员工提能计划】 重要业务线负责人的考核、指导； 面向全体员工的绩效考评和薪酬激励体系设立； 推动公司、员工共同提高与发展。人力是资源，其开发与使用要讲求效益和效率，通过明晰岗位能力规定及与员工共同规划职业生涯，快速有效的提高员工的能力素质，推动员工的表现不断提高，力求伙伴与员工共同进步和发展。【团队文化建设】除选、育、用、留之外，人力资源管理还应涉及“公司文化”、“价值观”、“员工意识”等“软件”内容。通过强化公司文化、塑造统一价值观，长期稳定的贯彻公司战略理念，推动公司战略的顺利实行，使伙伴可以得到长期稳定的发展！4.6.3 核心业务与关键点制定人力资源管理战略规划，建立整体平衡的人力资源管理体系，有序开发人力资源，并强化与之配套的公司文化，是人力资源管理的核心业务与关键点。4.7 重点客户拜访及高层交流4.7.1 工作目的宣扬公司文化、产品理念与功能亮点，坚定客户信息化建设的决心，提高客户购买欲望，给予客户与金蝶进一步、长期合作的信心。4.7.2 重要工作内容【重点项目支持】对于签单额较大，在区域、行业内有重要影响的大项目，以及涉及重要合作事项的重点客户拜访与高层交流，可以就金蝶产品亮点、实行服务能力、价格、双方长期合作等方面展开沟通，树立客户高层对金蝶的信心，打消合作疑虑。u 行业特点分析帮助客户分析客户所在行业的特性，客户的竞争市场及上下游市场；理解客户在管理上的困难，寻找客户管理上的盲点与重点，进行故意义的交流与沟通，并提出有效的建议。u 公司整体优势信息化是个长期的工程，客户选择的不是软件自身，而是一个长期的战略合作伙伴； 面向中小公司的全面解决方案；贴切中国的客户 国外软件许多灵活的需求无法实现；架构先进目前国际上最先进的架构和开发语言、平台化、灵活定义流程、逻辑规则、可以满足客户业务发展所带来的组织、流程及业务的重组；容易与第三方软件接口。u 实行服务方法科学先进金蝶具有先进的、被证明切实有效的实行方法论（若客户感爱好可适当介绍实行方法论），能很好地管理及控制项目，保证成功，金蝶每年大项目要做上百个，小项目要做上万个，所以我们的成功率是最高的。成本低，风险低，懂客户，；u 服务快捷方便遍布全国的服务网点外企无法做到；响应的及时性是我们给客户最佳的保障，及时解决问题节省的时间代表了给客户更多的价值专业服务（可介绍我们的维护体系）u 性价比高总体拥有成本低，不仅购买价格低，使用价格也低；国外产品有时也把售价减少，但总拥有和维护成本是国内软件的数倍；重要的是我们更能保证项目的成功；【平常关怀与关系维护】重点客户关怀与平常关系维系是伙伴总经理进行重点客户管理的重要工作内容，涉及推动建立大客户档案、开展平常客户高层拜访与沟通、确立大客户应用回访及电话拜访机制，以及重点客户负责人人性化祝福等等工作内容。u 推动建立客户档案组织建立大客户档案，并安排专人负责维护。伙伴总经理要监督和检查档案库的动态更新和维护情况，并对大客户的增长和流失、客户高层变动以及重大事件处置给予高度关注。u 平常客户高层拜访与沟通伙伴总经理作为金蝶形象代表，应定期对大客户进行例行性拜访与沟通，了解客户实行及应用情况，并有针对性的挖掘新增商机。对于2年以上的大客户，伙伴总经理应保证每年3次的现场拜访。u 检查重点客户应用回访及电话拜访情况检查大客户专员及伙伴客户服务部对于大客户实行应用的回访，应保证每季度一次对伙伴所属大客户进行100%的拜访与回访。督促商机管理部每月一次对大客户的电话回访，检查大客户需求及应用反馈情况，并审定大客户服务运营报告。u 重点客户重要负责人个人关怀每逢大客户重要负责人生日或家属喜庆之时，要准备伙伴总经理亲笔署名的相关礼品（如贺卡、生日礼品等），可通过本地礼仪公司完毕送寄。u 重点客户（公司）重要节日祝贺每逢大客户公司重大活动（如公司庆典、重大获奖等），伙伴总经理可以多种方式（邮件、信函、花篮等）方式转达公司对客户公司的祝贺与祝福。根据客户重要日期的特殊性，可向总部申请以总部或金蝶高层名义发出。u 邀请重点客户高层参与管理论坛安排客户高层或负责人参与金蝶管理论坛，双方进行特定的经营沟通、需求交流、技术升级探讨、产品界定的讨论与交流，在管理交流的基础上强化客户关系。4.7.3 核心业务与关键点与客户高层决策人物沟通，推动重大项目进程，推动公司与客户的长期合作，为核心业务与关键点。4.8 二级渠道业务管理4.8.1 工作目的合理规划分销渠道伙伴总体布局，帮助重要伙伴进行能力提高，保证业绩达成。4.8.2 重要工作内容u 合作伙伴的布局规划 提高渠道有效覆盖率，让你的潜在客户可以很方便地接触到你的产品和服务； 让更多的人帮助你销售和出货，但不至于形成冲突和违规； 提高分产品类型的伙伴数量，强化新产品的销售力度和重点应用扶持政策，加大市场运作力度； 重点突破，大力发展。强化行业代理、区域代理的发展策略；u 核心伙伴的拓展与支持 合理规划，重点区域重点支持，优先满足重要核心伙伴的需求； 协助核心伙伴培养骨干力量，以人员交流的方式进行； 协助核心伙伴直销管控，全面深化8周滚动表的应用； 加大空白地区、竞争劣势地区核心伙伴的招募与培养。 u 合作伙伴的能力提高 人员交流，协助下级伙伴培养骨干力量； 推动八周滚动表在下级伙伴的使用，提高对项目及人员的监控分析能力。u 核心伙伴公司自身业务规划征询 对重要下级伙伴本地市场进行分析，涉及行业状况、竞争分析； 对重要下级伙伴现状进行分析，涉及人员构成、优劣势、未来发展方向； 明确发展方向，合理调配资源，加大投入力度。u 合作伙伴业务与直销业务的协调 推动项目报备制度，实行项目保护 管理下级伙伴面向终端的出货，即抓住最终客户； 依照网格化原则，合理分派经营范围 依据利益最大化原则，开展合作5 伙伴总经理常用管理方法与工具本章结合近年来围绕伙伴管理所总结积累而形成的重要管理方法与工具而展开，完全针对伙伴总经理在销售管理中的普遍需求而量身设计，既体现了各位伙伴总经理长期管理过程中所形成的智慧与知识，又整合了目前国内外营销及管理的新观念、新方法和新模式，相信会令各位总经理开阔思维与眼界。此外，本章着重强调了应用这些管理方法与工具的实战经验，有助于大家快速掌握、触类旁通。本章重点释解： 在全面销售管理过程中，如何抓好商机源头管理？ 伙伴业务纷繁复杂，作为伙伴总经理如何保证抓重点、抓关键？ 业务线及各部门管理者是伙伴业务运营过程中非常重要的，伙伴总经理如何有效的帮助他们掌握业务重点与关键点？。5.1 网格化营销5.1.1 释义“网格化营销”是将目的市场按某类标准划提成若干个网格，根据公司及伙伴的营销能力实现高效匹配经营、分层管理的精细化、客户全生命周期的营销管理模式。“网格化”是以客户为主体的积极式市场营销，是公司营销变革精神的核心体现，是实现公司业绩连续增长的必由之路。根据对目的市场或客户的细分标准，“网格化”分可为地区网格化、行业网格化及列名经营网格化： 地区网格化：指以区域为单位对目的客户的经营归属进行划分。 行业网格化：指以行业为标准对目的客户的经营归属进行划分。 列名经营网格化：指对公司发展有着重要战略意义的客户，由总部、伙伴指定专门部门或销售人员负责的经营方式。5.1.2 客户分类由于客户的行业、规模、经济效益以及能为公司带来的综合价值各异，因此事先对目的客户进行合理分类是实现网格化营销的基本前提。根据客户自身的规模以及能为公司带来的综合价值等因素，目的客户可以分为以下三类： A类客户：本地150家列名重要客户（按公司产值排名前100强，加本地3个重要行业各前10家，加伙伴自行指定20家），伙伴可结合本地实际情况适当增减一些B类客户；具有龙头示范作用，可以发展成为样板客户，接受宣传与参观； B类客户：具有一定的规模和行业地位，给公司带来较大的经济效益； C类