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公司组织结构设计与部门职能划分内容提纲 第一讲造就一个有竞争力的公司组织 1、如何通过组织结构设计提高工作效率 2、组织结构设计的原则 3、组织结构的重要职能和辅助职能 4、组织结构中的集权与分权 第二讲动态的组织变革使公司保持活力 1、组织变革的目的与核心 2、服务于公司流程的组织变革 3、组织结构图和组织手册 第三讲法人治理结构 1、建立法人治理结构的意义 2、董事会、监事会、总经理和责权划分 第四讲公司内部治理 1、公司内部治理的重要性 2、公司的内部监督治理模式 3、公司的内部控制制度和财务控制制度 第五讲组织结构和职能分解 1、职能分解与工作目的贯彻 2、职能分解的基本规定 3、拟定部门职能时应遵循的原则 4、如何划分公司各个业务部门的职能 5、如何划分公司和下属单位的职能 6、如何划分集团公司与下属子公司的职能 第六讲如何编制职能分解表 1、职能分解表的一二三级职能的划分 2、职能分解表的编制 3、编制职能分解表时要注意的几个问题第1讲 造就一个有竞争力的公司组织【本讲重点】组织的概念组织结构设计的八项原则组织结构中的重要职能与辅助职能组织结构与职能的集权和分权组织结构的形式集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。所有能加强下属重要性的事情是分权，而所有能有所减少下属重要性的事情则是集权。亨利法约尔组织的概念公司组织公司组织就是为了实现公司的目的，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过度工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。现代公司组织与计划经济体制下的公司组织不同，公司的组织结构应当是动态的，随着市场形式、公司任务的变化而变化。为了加强价值链管理，公司应不断地进行组织变革，对组织结构进行变动和调整。公司规范化管理体系在制定了发展战略后，一方面要拟定公司的价值链就是公司如何使自己的产品逐步增值。组织结构设计的八项原则组织结构设计的八项原则：任务目的原则 责权对等原则 分工协作的原则 集权和分权的原则 统一指挥原则 执行部门跟监督部门分设原则 合理管理幅度的原则 协调有效的原则1任务目的原则组织结构设计要服从每一项工作的任务和目的，特别是价值链上的目的，体现一切设计为目的服务的宗旨。2分工协作原则一家现代公司无论设立多少个部门，每一个部门都不也许承担公司所有的工作。公司部门之间应当是分工协作的关系，也就是说公司中有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，尚有主导业务流程中各个环节的部门。因此，把握好分工协作原则对于现代公司来说至关重要。3统一指挥原则无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。合理管理幅度原则每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，无暇顾及；管理幅度太小，也许没有完全发挥作用。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。5责权对等原则设立的部门或单位有责任，就应当使其拥有相应的权力。假如没有对等的权力，主线无法完毕相应的职责。所以责和权应当对等。6集权和分权原则在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应当适度。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。7执行部门与监督部门分设原则例如财务部负责平常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务部。执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。8协调有效原则组织方案的设计应遵循协调有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法互相监督控制，或者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。组织结构中的重要职能与辅助职能1公司活动分类公司的三种活动： 增殖活动 非增殖活动 无效活动增值活动例如房地产一系列工作，每一项工作都使土地的价值在增长，这几项工作都是增值的，这类活动是增值活动。增值活动是公司价值链中的重要环节，或者说缺少某个环节将不会增值。非增值活动非增值活动重要是指公司中的服务，例如财务、人力资源、行政后勤保障、办公事务、审计检查等活动。以房地产公司为例，这些活动不能使公司价值链中间环节增值，并不由于做了一些账目，土地就增值了，也不由于人力资源部对员工进行了一些培训，土地就增值了。但是这些工作不能没有，它是公司重要的服务和支持机构。这些活动是非增值的，但是它是有价值的。无效活动无效活动是对公司没有任何意义，不会给公司带来任何附加价值的活动。表11 公司活动的分类及特性公司活动各项活动特性增值活动能使公司增值，给公司发明价值非增值活动不能给公司发明价值，但却是公司运营必不可少的无效活动对公司无任何价值和意义【自检】填写下表，你认为公司会议属于什么活动？选择理由举例如何改善制度，提高会议质量？增值活动？非增值活动？3无效活动？2组织结构职能在价值链增值活动中的部门所具有的职能称为重要职能，其负责部门称为重要职能部门。在价值链中的非增值活动，像服务、建议、监督、职能管理等叫做辅助职能，其负责部门属于辅助职能部门。【自检】请做以下的判断题：（1）公司的监督部门并不能给公司带来利润，所以监督活动是无效活动。（ ）（2）公司的生产部门是增值活动的部门，具有重要职能。（ ）（3）公司形象设计增长公司的知名度，能给公司带来利润，应当是增值活动。（ ）（）公司的各种会议不仅不能给公司发明价值，还浪费了公司员工的时间，所以应当是无效活动。（ ）组织结构与职能的集权和分权1管理层次和管理幅度管理层次与管理幅度两者之间是互相制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织一方面要有合适的管理幅度，公司领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不也许过大，假如幅度过大，疲于应付，反而会运营效率减少。管理幅度图11 美国100家大公司总经理的管理幅度图11是通过调查美国100家大公司总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2个人。其中612个人最多，6个人以下，12个人以上较少。通常公司领导者大约管理612个人比较合适，或者说管理七八个人更合适。这个记录不是绝对的，由于管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在612个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达成最佳管理效率。管理层次管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，公司的各项政策、指令传达的时间越长，失真的也许性越大。最抱负的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽也许地减少管理层次。现代化的公司组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。2职能的集权和分权集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为公司领导人困惑的问题。权力集中到什么限度为好，放权放到什么限度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国公司管理的特点。权力集中的时候，也许不会出现弊病，但运营效率很低；权力下放，也许运营效率会提高，但是会漏洞百出。【案例】某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很大，总公司觉得控制不住，就把所有办事处撤消了。公司总经理提出了一个标语叫做“大公司、大营销、大财务”。本来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、财务权所有集中在北京总部，本来的弊病消除了。报销所有要总经理签字，总经理天天上午8点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运营效率很低。外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈协议。签了协议，营销人员再飞回北京，向领导报告。货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，本来的客户纷纷另觅合作伙伴。组织结构的形式组织结构就是将公司组织形式以结构图的形式表达出来，形象地体现公司各成员之间的层次关系、指挥关系以及协调关系。组织结构一般有以下几种形式：组织结构的4种形式： 直线型 职能型 矩阵型 事业部型1直线型直线型组织结构是指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从而形成指挥链的组织结构形成。在直线型的组织结构中，管理者的职责与职权直接相应着组织目的。例如比较小的公司不再设诸多部门，领导直接管理。特点权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少。合用范围劳动密集，机械化限度比较高、规模较小的公司。2职能型现代公司用得比较多的是公司总经理管几个直属部门，工厂有三个分厂，尚有各个职能部门，有人力资源部、财务部、生产部、技术部等等，既有直线又有职能。特点权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。合用范围劳动密集，反复劳动的大中型公司。3矩阵型矩阵型通常用于从事项目管理的公司。例如研发型公司、软件公司、工程公司。矩阵型就是一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理，形成一种矩阵。特点加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。合用范围集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的公司。事业部型事业部型是通用汽车公司总裁瓦格纳提出的，并被称之为组织管理的一次革命。事业部型是按照产品、地区或者顾客划分，并依据划分的结果成为一些独立的事业部。事业部的特点是独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。但是它不是法人，不是独立的公司，不能独立签协议，一定要获得公司的委托才干签协议。这样做有什么好处呢？使事业部有独立核算的压力。它自身是利润中心，自己承担产品的经营责任。事业部制特别适合规模大、产品多、市场分散的公司，例如中国几个大的家电公司，像“海尔”、“联想”、“长虹”大部分都实行事业部制。特别像“海尔”，基本是事业部制。事业部制显示出它很强的生命力，既能独立核算，有责任感，又是公司的重要部分。有专门的市场，例如海尔的洗衣机事业部、电冰箱事业部都是独立发展的。日本、美国大公司，大部分都实行事业部制。特点集中决策，分散经营，风险多元化，反映灵活，权力适当下放。合用范围规模化公司经营单位，权力科学分派，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。【本讲小结】本讲重要介绍了组织的概念、组织结构设计的“八项原则”和组织的职能。通过各种组织结构设计特点提出了组织结构常用的“四种形式”，即直线型、职能型、矩阵型和事业部型。按照公司价值链把公司的各种活动划分为增值活动、非增值活动和无效活动。通过对公司活动的分析，提出了组织结构重要职能和辅助职能的概念，讨论了管理层次与管理幅度的制约关系及规定，并在此基础上延伸出组织结构设计和职能划分中的集权和分权问题，阐述了集权和分权这两种极端倾向的危害。【心得体会】_第2讲 动态的组织变革使公司保持活力【本讲重点】组织变革没有现成的“菜谱”如何改善主导业务流程如何按流程进行组织结构设计组织结构图和组织手册假如有人能预见到下一步，变革就会发生。无名氏组织变革没有现成的“菜谱”1原则和目的组织的变革是一场革命，是随着公司的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。组织变革的原则和目的是减少组织的运营成本，提高运营效率。【举例】“华为公司”组织变革的基本方针组织变革的基本方针变革后的成果组织变革有助于强化责任通过组织变革以后，部门的责任和岗位责任都有所加强组织变革有助于简化工作流程简化流程就是提高运营效率组织变革有助于提高效率和减少成本提高了效率，减少了成本组织变革有助于信息的交流公司之间的沟通加强了，各部门之间、上下级之间、平级之间的信息交流更通畅了组织变革有助于培养人才变革以后大量的新人脱颖而出，公司不断培养出一批批的优秀人才，达成了公司变革的目的2组织变革的核心流程式管理的两大特点：以顾客为导向以流程为中心组织变革的核心是管理从职能式管理过渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科学管理，“第二次革命”是“人性化”的知识管理，现在有些管理学家把流程管理提高到一个新的高度，叫做管理的“第三次革命”。“第三次革命”重要有以下几个特点：以顾客为导向一家能充足满足顾客需求的公司，必然是一家以顾客为导向的公司。今天的市场竞争，在很大限度上归结为对顾客的争取。在市场经济大潮中，面对的是非常剧烈的市场竞争。剧烈的市场竞争体现在对顾客的争取，无论是销售公司、服务公司、生产型公司还是研发型公司，在市场竞争中的成败都取决于对客户的争取。好的公司一定努力满足顾客的需求，顾客需要什么生产什么。顾客需要哪些服务就提供哪些服务。这样的公司才会受到顾客欢迎，才干在剧烈的市场竞争中站稳脚跟。所以强调以顾客为导向，就是公司所有工作都面对顾客，使顾客满意。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，特别强调公司价值链的主导流程。主导业务流程是指处在主导地位的流程，以房地产公司为例，买地、策划、规划、设计、施工、销售、售后服务（物业管理）是公司的价值链的主导业务流程。组织结构的变革就要围绕这个流程进行。以流程为中心坚持以流程为中心的原则，将公司过去的以任务为中心，改导致以流程为中心。公司的管理流程是以顾客为导向而设立的，这样的流程将给公司带来最大的经济效益，给顾客带来最佳的服务。在计划经济体制下，你管计划、生产，他管财务、人事，没有考虑公司的价值链和公司主导业务，现在就要转变。组织设计的时候是以流程为中心，流程又是以顾客为导向，组织变革的核心就是从“职能式”管理向“流程式”管理过渡。如何改善主导业务流程1管理者角色的变化从领导到指导一方面管理者的角色要转变。有了流程式的管理以后，依据流程，员工都知道如何进行工作，领导的责任就从本来交代工作环节变成指导老师，只有员工在某一环节做得不对的的时候才会亲自指导员工。2员工地位的变化从被动到积极员工从过去被动变成积极。流程规定了员工做什么事，什么时候完毕，所以员工会积极工作。员工工作内容也会发生变化，本来很单纯，现在是系统的。例如人力资源部管薪酬的主管，知道一年之内有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么来策划。员工的工作目的本来是单纯目的，现在是系统目的。衡量绩效，也从过去单纯考核变成考核系统任务的完毕情况。【举例】“用友”是中国生产财务软件的知名公司。2023年初进行过一次大规模的组织变革。总经理郭新平说，这次组织变革的目的是以产品为中心过渡到以客户为中心。过去以产品为导向，现在以客户为导向。工作类型从产品导向型变成服务导向型。美国通用电气公司首席执行官杰克 韦尔奇在2023之内使通用电气公司产值增长了300倍，重要因素是他从本来的卖产品转到卖服务。过去通用电气公司的服务销售占销售收入的15，现在服务销售占到销售收入的50。“用友”同样看到了作为一家财务软件公司，最重要的是给客户提供一种非常优质的服务。公司产品的研发、营销、管理都围绕客户的需求进行。如何按流程进行组织结构设计1举例房地产公司的组织结构设计房地产公司的主导业务流程或者价值链策划写字楼还是公寓。规划这儿放哪座楼，中间哪里是马路，哪里是上下水道。设计设计院设计楼多高，什么造型。施工什么时候开始施工。销售如何具体销售。售后服务物业管理。根据主导业务流程或者价值链划分组织结构公司发展部每一个房地产项目开始的时候非常重要，要招标，选策划公司进行策划，这个部门叫做策划部或者叫做公司发展部。规划设计部规划和设计这两项工作合成一个部门叫做规划设计部。工程部施工比较复杂，牵扯买很多原材料、承包工程，还要进行监督、监理、进行技术质量检查等等，所以设立一个工程部。销售部专门负责楼盘销售工作。物业管理部负责售后服务工作。图21 公司主导业务流程图组织结构的设计是按照价值链（主导业务流程）进行的。优点是下一道工序是上一道工序的客户。例如策划，只有策划好，规划才干做好；设计得好，施工才干有优质保证；设计的楼房布局不合理，将来销售业绩就不突出。价值链使得各环节变成上下游的关系，互为客户，这样便于考核，便于检查。同样是这样一个价值链，通过主导业务流程，可以变换一种方式，将策划、规划、设计这三项并为一个部门叫前期部，三个环节合并为一个。根据主导业务流程（价值链）配一些支持和服务部门，如财务部、人力资源部、行政部、办公室、物资部、设备部，为主导流程服务。【自检】请简要回答下列问题：（1）请根据文中方法画出你们公司的主导业务流程或者价值链（2）请根据主导业务流程或者价值链来划分本公司的组织结构2设立副职正职干的是重要但不紧急的事，副职干的是紧急但不太重要的事。最佳的搭配是正职敢干有为，副职稳重、专业过硬、踏实但权势欲不强。原则上不设或尽量少设副职。正副职搭配是否合适，往往影响到公司运转的好坏。正副职不和，公司搞不好，或者副职很多，意见集中不到一起，会有很多弊病。副职原则上不设或者少设。一个部门只有一个经理，假如经理缺位，就推选一个资历、威望比较高的，通常由总经理来指定。有时正职和副职资历和威望相差比较少，这时候也许会有矛盾。通常情况，为了减少矛盾，不设或者少设副职。对于高层领导，建议采用西方国家的体制，设首席执行官或者总经理，下设总监。一方面是为了便于加入以后与国际接轨，另一方面是由于总监的分工明确。例如市场总监只负责市场，不负责生产，生产总监只负责生产，不负责市场。通常首席执行官或总裁下设运营总监、行政总监、财务总监，分头把关。总监一般控制在6个之间，不应太多。组织结构图和组织手册1组织结构图组织结构图是对公司动态的组织结构变化进行静态的描述。这里所说的动态是相对的。通常公司拟定以后，组织结构肯定要稳定一段时间，例如至少稳定一年，或者稳定两三年。这时候要对组织结构静态描述，即用一张表格或者一张图，标明管理层次组织结构图作为规范化体系的组织结构设计的一个管理文献。图22 组织结构示意图2组织手册组织手册内容： 组织结构图 各个部门的职能分解表 各个部门的岗位设立表 主导业务流程图组织手册比组织结构图更广泛一些，应当印发各部门，甚至中上层干部每人人手一册。组织手册中应当涉及几个内容：组织结构图。各个部门的职能分解表每个部门负责哪些工作。各个部门的岗位设立表部门中的岗位数（不一定要有人名）。主导业务流程图。主导业务流程图清楚展示了公司的业务流程是像房地产那种做法，从策划、规划、设计、施工、销售到售后服务，都要在业务流程中表现。组织手册将成为规划管理体系的一个法规文献。它明确规定了公司有多少个部门，每个部门负什么责。组织图、组织手册都很重要，是组织结构设计的一个最终文献。【本讲小结】公司组织变革原则和目的是减少运营成本，核心是从职能式管理向流程式管理过渡。本讲以房地产公司为例，说明了如何按流程进行组织结构设计。并对组织结构图和组织手册应涉及的“四个内容”作了介绍。组织结构图和组织手册是组织结构设计的最终文献之一。【心得体会】_