EPC管理模式.doc

EPC是什么单词的缩写EPC （Engineering、Procurement、Construction）工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和设计的完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。曾经因其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。EPC的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。 EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。为了有效地参与竞争，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。分包商的设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中，通常由管理经理（CM）负责协调。虽然这种协调对施工程序进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。 EPC模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的通用技术。设计和施工过程中不会为解决同样问题发生重复劳动。专业分包商使用他们所熟悉的通用方法，并在很大程度上依赖能够在短期内及时供货的材料、半成品与构件。 EPC模式的另一重要特点是咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出详细设计即施工图，而后者是由承包商完成的。特别是一些较独立的分包工程的施工图设计，有时亦称二次设计，是由专业分包商独立完成的，但需由建筑师批准。如钢结构工程、装饰工程。分包商的分包工程施工报价中自然已含有设计费用，不再单独提出。有时设计人员也会选定重要或用量大的标准化材料、构件或设备，但必须明确说明，以便使专业分包商容易确认所选定的构件。但在国内目前比较常采取的方式是由设计院提供专业完整的施工图设计，然后分包给专业施工单位完成施工任务，只有少量的专业施工图由专业承包商完善设计并施工建造。在从事EPC工程项目的公司中，一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（Work Team）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。同时，公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，以确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。 EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理。EPC的项目经理并不在于掌握多少技术，认识多少朋友，而是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。尽管对EPC项目经理在专业技术方面的要求相对较低，但他必须要熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求是远高于普通的项目管理的。EPC模式即设计-采购-建造（Engineering-Procurement-Construction）模式，在我国又称之为“工程总承包”模式。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成；业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。企业朝EPC模式转型有多难核心提示：对于我国传统施工总承包企业而言，要实现EPC转型，主要驱动力要么依靠技术，要么依靠综合管理能力，显然朝EPC模式转型并非容易。 2007年3月13日，原建设部颁布了新的施工总承包企业特级资质标准，在资信、人员、科技进步等诸多方面对特级施工总承包企业提出了更高的要求。从这一要求可以清楚地看出，原建设部正在积极推动施工企业从施工总承包向工程总承包方向转型。工程总承包是当今国际建筑市场上一种流行的建设项目管理模式，其中以EPC业务模式为主。 EPC模式的优点是什么 作为工程总承包典型模式之一的EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式，即设计采购施工总承包。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作，Procurement是指整个建设工程的采购，包括工程建设的大型设备、附属设备以及建设过程中的材料，Construction是指施工总承包的建设过程。在EPC模式下，业主只要大致说明投资意图和要求，工程要达到的运行标准，其余工作均可由工程总承包单位来完成；业主也无需再聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；工程总承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的风险等大部分风险。EPC模式在一些规模较大、工期较长，且具有相当技术复杂性的工程上广泛应用，如工厂、发电厂、石油开发等基础设施。相对于我国目前设计、采购、施工分离的方式，EPC具有节约工期、降低成本、责任主体明确的优点。 施工总承包企业朝EPC模式转型有多难 我国工程建设行业设计、采购，施工行业的融合和一体化是一种大趋势。目前国际上，具备EPC能力的企业主要依靠三种力量驱动，即综合管理能力、技术能力、核心设备制造能力。目前，在国内，由技术能力驱动转型EPC的企业已经比较多，这些企业主要集中在化工、有色、黑色、电力等行业，主要由设计院转型而来，应该说很多企业已经取得初步成功，他们依靠自己在工艺和技术方面的优势，通过提升综合管理能力、采购能力和后期的服务能力，来提升整体的工程管理能力，已经在实际运行中取得初步的成功。 对于我国传统施工总承包企业而言，要实现EPC转型，主要的驱动力要么依靠技术，要么依靠综合的管理能力，显然朝EPC模式转型并非容易。那么，传统的施工总承包企业朝EPC模式转型到底有多难？从工程项目价值链的角度来看，在EPC模式下，工程总承包商要完成工程建设的计划、组织、工程建设、运营等相关工作（如下图），具体包括前期的计划、工艺的选型、方案的设计、施工的过程管理以及后期的设备调试等工作。 在国外，采用EPC业务模式的工程总承包商，经过长期的实践，基本具有与业务相匹配的能力：第一，公司主要收入来源是为业主提供工程建设服务，包括工程总承包和项目管理等。在强大的总包管理能力的支持下，这些工程承包商有条件将具体作业层的工作分包出去，并对分包商进行有效管理；第二，公司通常功能齐全，可以提供全过程服务，包括M（项目管理）、E（设计）、P（采购）、C（施工）、T（开车服务）等。即使存在某些环节自己不能完成，也能依靠战略伙伴来完成相关工作；第三，公司理念上是技术集成商，其能力体现在通过高效管理，实现对知识和技术的集成与加工。这些公司不仅拥有大量技术人才，还拥有大量的管理人才；第四，公司以提供工程项目建设服务为主业，企业的组织运营以项目管理为中心，因此对工程项目高效率、高质量的管理是盈利的保证。公司的组织设计往往采用矩阵制模式来适应项目管理的需要，同时完善的项目管理体系保证项目运作高效；第五，公司的融资能力是其争取工程项目的竞争力组成部分之一。多数公司的融资能力主要表现在：协助业主争取政府、银行和其他金融机构融资的能力；单独或联合投资商组成项目公司，承担BOT等项目的能力；为所承担工程项目提供流动资金的能力等等。 从EPC模式对工程企业的能力要求可以清楚地看出，目前我国施工总承包企业在能力上依然面临很大差距。其一，国际上以EPC模式从事工程建设服务的企业多数是综合能力比较强的大型企业，虽然我国也有很多大型建筑企业，但其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构方面真正能按国际建筑工程公司模式进行运作的很鲜见；其二，我国施工总承包企业在技术投入方面也比较欠缺，不注重技术开发和科研成果的应用，没有形成自己的专利技术和专有技术，普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术；我国施工总承包企业缺乏高素质的人才团队；EPC模式需要懂项目管理，懂国际语言，懂法律，懂财务控制，懂客户管理的复合型人才，这些人才是国内建设企业普遍缺乏的。其三，国内建筑企业不仅面临人才数量的短缺，在如何让现有人才发挥其应有的作用方面也存在管理上的问题，很多企业人才激励机制不到位。其四，在内部组织上，国内大型施工总承包企业内部管理比较松散，甚至一些具有特级资质的总承包企业，其总部管控能力非常薄弱，总部往往难以实现对项目总体控制、采购实施、施工管理、试运行（开车）等方面的有效管控，更不用说按照国际建筑工程公司的矩阵式组织结构运行了。 建筑施工企业朝EPC模式转型之路到底有多远 目前，我国采用EPC业务模式的企业大多是由工业设计单位转型而来，以石油、化工、有色、黑色金属的设计院转型最为成功和快速。在实施EPC业务模式比较成功的设计院，在20年以前就开始进行转型。据了解，一个设计院从开始转型到成功运作工程总承包项目，最快也需要58年。设计院转型的优势在于其具备工艺和技术能力，而施工总承包企业就不具备这样的能力，其转型之路恐怕需要更长的时间。即使从事自己熟悉的工程建设业务，目前施工总承包在EPC转型上有哪些不足？ 设计能力的不足。做EPC项目的起点应该是技术的策划，技术的起点是工艺的熟悉，这一点是施工企业的不足，由于是对技术，特别是技术工艺能力的欠缺，导致施工企业甚至不敢想EPC项目。 采购能力的不足。施工企业在一般的施工总承包过程中，承担的采购工作主要是建筑材料和设备的安装，大型设备的选型能力薄弱，几乎没有参与过大型设备的采购，也不熟悉大型设备的选型和采购谈判，由于缺少练兵，既没有经验也没有这方面的人才。 设备调试能力的不足。由于施工总包企业承接的是技术含量相对薄弱环节，参与调试和试运行环节的工作不多，自然也缺少这方面的能力。 项目整体策划能力的不足。施工总承包企业参与的是工程建设环节中的施工一个环节，主要能力还局限于工施工组织一个环节，几乎没有参与过工程的计划、组织和运营环节，所以整体策划、组织、管理能力当然不足。 如何补我国建筑施工企业在能力上的不足 EPC的意识。目前施工总承包企业对于EPC能力的培养有几种错误的意识：一是无知者无畏，有的企业做了几个小型的EPC项目，小的成功让他们觉得做EPC不过如此，错误的认为做成12个小的项目就塑造了EPC的管理体系；二是悲观主义，认为自己什么能力都不具备，而不去研究。EPC意识的培养是从学习EPC的基本知识开始的，学然后知不足，在学习中寻找差距，首先需要研究EPC对企业能力的要求，寻找企业自身的差距，EPC体系对工程企业的能力是比较全面的，能力的建设需要比较长的时间，所谓有备无患，经过长期的资源积累，长期的能力塑造，才有可能培养出能力；中国目前的200多家特级资质的施工总承包集团，毫无疑问，多数都要朝EPC运营模式转型，在企业内部逐步加强EPC体系建设的培训，是宜早不宜迟的。 逐步在内部加强EPC管理体系建设。能力建设的起点是总承包各个环节管理能力的建设，需要从总体的报价能力、工艺能力、设计能力、采购能力、协调能力等诸多环节进行加强；在这些能力建设的过程中，最重要的是吸收、培养具备这些能力的人才，制作适应EPC业务的管理运营手册。目前一些总承包企业正在逐步建设这个体系，如电子建设行业的总包企业正在调整内部人员的结构，增加技术人员的比例，减少施工作业层面的人员比例；电力建设行业的领先企业已经着手建设整个项目管理体系，做基于wbs的各类运行手册等等，这些都对推动EPC业务的发展很有益处； 在实战中迅速弥补局部的能力缺陷。EPC的建设，既是一种意识，更是一种实践，一旦机会来临，施工总承包企业不要放弃，即使是承接小型的项目，多数总承包企业往往也存在能力的不足，所以迅速弥补能力不足非常重要。如何进行能力建设？一是要加强储备，比如技术、工艺的能力，在施工总承包的过程中就要有意识的加强，一旦机会来临，迅速通过整合过去工程中的各类资源，来迅速弥补能力的不足；二是在实践中加强总结完善和加强学习；总结要基于实际，而又要高于实际，着眼于长远；学习是能力提升的捷径，EPC的实践来自于市场的需要，在国际上已经存在很多成型的管理方式，虽然难以拿来主义，但是借鉴的价值总是存在的，通过借鉴其他企业、国外的优秀模式，能缩短成功的时间；对多数施工总承包企业而言，通过小型EPC项目练兵，积累能力，控制风险，做到心中有数，逐步承接中大型EPC项目，“摸着石头过河”的思想，照样适用于施工总承包的EPC转型。交钥匙（EPC/Turnkey） 与DB方式比较，Turnkey/EPC一般还负责采购(尤其是大型的设备)，有时也负责项目融资。一般地，工程总承包商（EPC）进行全部设计、采购、施工，为业主提供一个配备完善的设施，使业主“转动钥匙”即可开始使用。 工程总承包商（EPC）负责整个工程项目的：设计；采购；管理和协调分包商间的关系；办理与工程项目有关的许可/执照/批准；进度计划和控制；设备质量维修保证。 其适用范围，也可参见FIDIC的银皮书。