中船重工七一研究所岗位评价报告终稿.doc

中船重工七一0研究所

岗位评价报告

中船重工七一0所项目组
二〇二四年七月

1 概述 1
2 岗位评价的意义 1
3 评价的原则 2
4 岗位评价的过程 2
5 岗位评价具体操作过程 5
6 岗位评价结果分析 8
6.1试打分结果分析 8
6.2岗位评价结果分析 11
7 指标体系分析 16
8 对原有工资制度分析 16
9 本次岗位评价成功的因素 18
10 运用岗位评价需要注意的问题 18
附件1：中船重工集团七一0所岗位评价因素汇总表 20
附件2：中船重工集团七一0所岗位评价因素定义与分级表 21
附件3：岗位评价登记表（按得分） 29
附件4：岗位评价登记表（按职系） 33
附件5：岗位评价登记表（按部门） 37

1 概述
本次岗位评价我们采用评分法。根据七一O所的实际情况我们对岗位评价的因素及权重进行了调整。本次岗位评价的总权重为1000分，因素为30个。岗位评价涉及岗位有138个，其中对7个岗位重新进行了评价，共计评价了145个岗位次。参与评估的专家16人，岗位评价阶段实际操作过程用时2天。
通过对记录结果的分析，项目组认为岗位评价结果反映了七一O所岗位间的相对价值。

2 岗位评价的意义
岗位评价对于七一O所有如下意义
（1） 衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为拟定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力规定、岗位性质与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。
（2） 拟定公平合理的薪资结构 岗位评价的目的是建立一种公正、平等的工资结构，从而将员工在工作中体现的能力、绩效与辛劳限度可以在收入上给以相应的回报。目前七一O所需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而拟定一套有良好激励作用的薪资方案。2023年4月项目调查问卷结果显示，59.3%的员工认为自己的工作奉献和所得收入相比较不满意或很不满意。员工对薪酬普遍不满的深层次因素是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。七一O所需要一种科学方法制定出的薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，最终实现有效的激励作用。
（3） 奠定岗位工资制的基础 通过充足的讨论，七一O所与项目组达成共识，即目前最适合七一O所的工资改革方案是岗位工资与技能工资相结合的组合工资制度,且其中岗位工资占工资总额50%左右。科学、合理的确立岗位工资，需要岗位评价这个有力的支持性工具，由于岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之相应到各个职系中相应的职类，从而拟定不同岗位间的相对价值。
（4） 为下一步组织结构的调整提供参考 在同一职系中，假如某一岗位的分值明显低于其他岗位，则意味着也许是这一岗位的工作量不够，或者这一岗位的职能不够，应当改变这一岗位的职系或与其他岗位合并。
（5） 用来检查现有工资体系的合理性 进行岗位评价后，我们即可得出每个岗位的分值，可以用目前的每个岗位的工资与岗位得分进行回归分析，用来检查目前现有工资体系的合理性，为工资体系的改善提供依据。
3 评价的原则
进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：
（1） 就事原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
（2） 一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
（3） 完备性原则 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是互相独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有漏掉的。（参见附件1岗位评价因素汇总表及附件2 岗位评价因素定义与分级表）
（4） 针对性原则 评分因素应尽也许结合公司实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。对指标体系的解释应与公司的实际相符合。
（5） 独立性原则 参与岗位评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应当互相商讨或协商打分。
（6） 保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应当处在保密状态。

4 岗位评价的过程
七一O所岗位评价重要分为四个阶段：
（1） 准备阶段 在这一阶段需要完毕的任务涉及清岗、撰写岗位说明书、组建专家组和操作组。
（2） 培训阶段 这一阶段需要拟定评价表的因素定义和权重，拟定标杆岗位，进行试打分且统一专家组成员的评判标准。
（3） 评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，同时操作组并行工作，对评价结果及时解决并反馈。
（4） 总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位因素需重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。具体工作流程见图4-1：
培训阶段
评价前的各项准备工作
组建专家组和操作组
清岗，列出岗位名称目录
完毕岗位说明书
拟定评价表的因素设计和权重分派
选择标杆岗位
对操作人员进行培训
对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果
与专家组的成员共同拟定对结果的评判标准
准备阶段
评价阶段
操作组对评价结果进行数据解决
制定标杆岗位评价登记表
在对各部门进行评价前，由项目组成员介绍各岗位的基本情况
对各岗位进行评价
对已经进行评价的岗位的数据解决结果进行讨论
完毕一个职系后对各岗位评价结果进行排序
进行下一个岗位的评价
完毕所有的岗位评价后，对所有岗位进行排序
对其中不合理的部分岗位重新进行评价
完毕所有的岗位评价工作
总结阶段
图4-1工作流程图

本次岗位评价时间如图4-2：

负责人
第1周4月22日
第2周4月29日
第3周5月6日
第4周5月13日
第5周5月20日
第6周6月27日
第7周6月2日
1
岗位说明书调查表
、七一O所

2
岗位说明书初稿编写
七一O所

3
岗位说明书定稿
、七一O所

4
拟定评价方法

5
拟定评价法因素及各因素权重
、七一O所

6
拟定评价专家组
七一O所

7
岗位评价全过程实行
、七一O所

8
分析报告的编写

图4-2岗位评价时间
由于岗位评价的重要目的不是从某种绝对意义上拟定岗位的“价值”，而是公司内部员工就工作岗位及公司岗位系列中的位置问题达成一致意见。因此尽也许给予员工参与岗位评价的机会。本次岗位评价的过程中，员工参与阶段有：岗位说明书调查表的填写（所有员工）、岗位说明书编写（七一O所配合小组）、岗位说明书修改及定稿（所有员工）、岗位评价（七一O所专家小组）。由于有员工广泛的参与，为岗位评价的成功打下了良好的基础。

5 岗位评价具体操作过程
（1） 选择岗位评价方法—评分法数
岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。本次岗位评价选择评分法是由七一O所的实际情况及评分法的优点所决定。评价法的优点如下：第一、评分法的科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低限度。第二、评分法的适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到合用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素；第三、评分法的扩展性。当增长新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评估其等级。
（2）修改评价因素指标及权重
目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于公司的实际情况各异，这样在应用到某个具体的公司时，专家组成员对评价表中各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。因此，针对七一O所的实际情况与价值导向，通过访谈，项目组拟定了四个重要因素：责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素，比例拟定为400：370：190：40，总分为1000分。对每个主因素又划分若干子因素，共计30个子因素。结合公司的实际情况，我们对每个子因素及子因素级别进行了重新定义，同时使每个子因素每级之间的分值与级别之间符合二次曲线关系。这些调整使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。

（3）组建专家小组
专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，因素在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都

表5-1 参与岗位评价工作的专家组成员
序
姓名
现在单位
重要（经历）背景
学历
1.
陈卫东
副书记
略
研究生
2.
刘永长
副书记
略
大专
3.
吴俊华
副所长
略
中专
4.
樊小平
副所长
略
本科
5.
汪东平
副所长
略
本科
6.
陈焕杰
研究室
产品、课题负责人；专家；研究室领导
本科
7.
冀学山
机关
科技处、研究室主任、价格办
中专
8.
景 峰
机关
研究室产品课题、人事处、规划组
本科
9.
曹本义
研究室
研究室领导
中专
10.
安 源
机关
机关
本科
11.
俞宁波
机关
工厂技术科、副厂长、生产处
本科
12.
刘彬波
机关
研究室、民品副主任、经营处
本科
13.
毛社平
机关
质量处
中专
14.
何信文
机关
研究室型号副总师、业务助理、条保处
本科
15.
吴国梁
研究室
型号副总师
研究生
16.
何国宝
研究室
研究室业务助理、分系统设计师
本科
要由他们来决定。一个好的专家组成员必须可以客观地看问题，在打分时能尽也许摆脱部门利益。专家小组的成员在很大限度上决定岗位评价的结果。因而选择专家组成员时，一方面考虑专家是否一贯公正客观地看问题。第二规定所选的专家对整个七一O所的情况有一个较为全面的了解。第三，规定专家在群众中有一定的影响力，这样才干使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应当考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应当在专家组的人员构成上有所反映。最后，专家组的构成不能所有由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。七一O所组建的专家组构成中，高层有5人，中层8人，员工2人，共12人（详见表5-1）。从本次专家组成员的构成及评价结果上分析专家组符合上述规定。
（4）培训专家小组成员并进行试打分
专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分，可以发现问题并及时进行前馈控制。项目组对专家组进行了5个小时的岗位评价培训和试打分。培训内容重要是介绍为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、为什么要选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法，岗位评价的结果与薪资结构的关系等。培训时，培训员反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系尚有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，一方面也许依据的是针对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位自身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势在很大限度上都会影响岗位评价的客观性。事后专家组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。
（5）正式打分
在制定了标杆岗位分值表后，对其他岗位进行了评价。专家组用了近两天时间对除标杆岗位的其余125个岗位进行正式打分。考虑到宣传处处长、人力资源开发与管理、离退休处处长这三个岗位是在标杆岗位拟定之前进行的评分，因而又对上述三个岗位进行重新评价。地第一天完毕了56个岗位。第二天对剩余的69个岗位进行打分。同时，操作组7名成员（3名分析人员，4名录入人员）并行进行数据录入和分析工作。
在正式评价的过程中，经记录分析，每个岗位的每个因素的专家所打分值的离散限度较小，均在合理范围之内。因而没有重新评价的岗位和因素。
（6）重新打分
重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。每阶段结束后，操作小组将需要重新打分的岗位反馈给专家组。由于大家对指标理解较为充足，在正式打分阶段没有重新评价的岗位。

6 岗位评价结果分析
6.1试打分结果分析
试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制；另一方面是拟定标杆岗位在所有岗位中的位置。标杆的选择是做好岗位评价工作的一个重点。由于七一O所的岗位总数为138个，每个岗位的工作性质和内容又不完全相同，对工作业绩的衡量也就大不同样。这时候，如何使大家的工作在一定的限度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。
在岗位评估的实行过程先选取了如下12个标杆岗位：
高层：所长（1个岗位）
中层：102室主任、109室主任、科技处处长、财务处副处长、所办主任、离退处处长（6个岗位）
其他：总师、业务助理、人力资源开发与管理、科技处综合计划、司机（5个岗位）
在对试打分记录结果进行分析后，发现专家们对重要因素的理解基本一致，但对个别岗位的某一子因素的判断有一定的差异，因而决定对这些因素进行重新打分。这些因素涉及总师岗位的四个子因素：经营损失的责任、领导管理的责任、知识的多样性以及工作灵活性；司机岗位的两个子因素：危险性和工作舒适性。因而对上述6个因素重新进行了打分。
打分记录结果出来后，项目组与所领导进行了协商并认为应增设4个标杆岗位，质量技安处计检副处长、宣传处处长、质量与可靠性管理、机电产品计划采购。上述16个岗位进行试打分后，项目组认为科技处技术计划管理、财务处副处长、质量技安处计检副处长、质量与可靠性管理4个岗位打分情况的结果存在一定的问题，因而项目组决定对上述四个岗位重新打分。
重新打分之后，一共得到了16个标杆岗位，随后根据与所领导的共同协商，选取了其中11个岗位作为标杆岗位，给每位专家发了标杆岗位评价登记表。见表6-1。

因素
权重
所长
总师
科技处处长
102室主任
109室主任
所办主任
财务处副处长
科技处技术计划管理
研究室业务助理
机电产品计划采购
司机
1.1
风险控制的责任
80
75
46
51
47
29
20
19
15
13
13
2
1.2
经营损失的责任
45
43
18
24
26
17
6
13
9
7
7
3
1.3
决策的层次
60
60
31
37
33
27
25
20
10
8
4
0
1.4
领导管理的责任
35
35
31
17
17
15
12
10
3
4
1
0
1.5
组织人事的责任
40
39
31
13
13
13
12
7
3
5
1
0
1.6
内部协调责任
30
30
27
21
17
14
18
11
11
9
7
2
1.7
外部协调的责任
30
30
18
24
19
19
19
14
14
12
13
3
1.8
工作责任范围
50
50
16
28
24
24
23
16
12
9
8
5
1.9
法律上的责任
30
30
9
17
11
13
6
6
6
5
6
0
2.1
最低学历规定
30
27
19
18
19
18
17
18
17
18
17
3
2.2
胜任工作时间
20
20
19
20
20
19
14
16
13
18
6
9
2.3
知识多样性
20
18
13
13
11
11
7
7
8
7
5
1
2.4
工作复杂性
30
30
22
21
19
18
14
11
11
12
8
4
2.5
工作的灵活性
20
19
12
13
11
11
10
8
8
8
4
1
2.6
创新与开拓
50
43
39
26
27
29
11
9
9
11
4
1
2.7
计算机知识
20
10
13
10
10
11
8
10
10
10
6
2
2.8
专业技术知识技能
30
20
26
17
20
19
11
14
12
12
6
6
2.9
专用技术知识技能
20
12
12
9
11
8
3
3
6
7
2
0
2.10
管理知识技能
40
40
21
27
24
23
22
16
14
15
7
1
2.11
沟通能力
30
29
16
25
19
18
22
13
13
12
11
3
2.12
公关能力
20
18
9
18
13
14
16
9
11
9
9
2
2.13
综合能力
40
39
24
25
22
21
21
15
14
16
9
6
3.1
工作压力
40
37
28
27
26
21
17
13
14
14
9
6
3.2
工作紧张限度
40
35
26
29
26
20
18
14
15
16
10
20
3.3
脑力辛劳限度
50
46
39
30
34
26
18
17
16
17
6
4
3.4
工作地点稳定性
20
19
13
18
14
12
6
6
10
9
8
15
3.5
保密性
20
20
16
18
18
11
15
12
12
12
3
2
3.6
工作均衡性
20
19
14
16
16
12
10
8
10
10
7
12
4.1
危险性
20
4
7
4
6
5
2
2
3
3
2
15
4.2
工作舒适性
20
0
5
2
1
1
1
2
4
6
8
15

总分
1000
895
619
618
572
497
404
337
314
313
207
144
表6-1 标杆岗位评价登记表 标杆岗位打分总分分布如图6-1所示：

6.2岗位评价结果分析
岗位评价得分最高岗位为所长，得分895分；得分最低岗位为门卫，得分85分。最高分与最低分的差距约是10.52倍，即所长得分为门卫得分的10.52倍。
同时可以计算得出所有所级领导的得分为所长得分的0.64至0.84之间，平均得分为0.76，与上级文献规定副所级为所长年薪的0.5至0.8之间也基本吻合。
得出这样的结果是否由于专家原先就了解上级文献，所长岗位又做了标杆岗位，因而大家打分的时候就会按所长每项得分的0.6至0.8给其他副所长打分，因而项目组又对记录数据进行了分析，以军品副所长为例，将军品副所长的每项因素得分除以所长的每项得分，我们发现得分在0.6至0.8之间的因素仅有7个，占所有因素的23%，因此我们认为专家没有受上述文献的影响而是按评估体系进行的评估。
按得分情况、按职系情况、按部门情况排序见图6-2、图6-3、图6-4。
按得分情况、按职系情况、按部门情况的登记表见附件3、附件4、附件5。

图6-2 总得分分布情况

7 指标体系分析
设立考核指标体系时，一方面要考虑指标的完备性。因此我们对所有人员每项指标的得分情况进行了排队，发现除个别人以外，其别人员按单项指标排队的结果所显示的每个人每项指标的名次的离散限度很大，说明本套指标是完备的。

8 对原有工资制度分析
由于七一O所没有通过系统的岗位评价来建立工资体系，并且工作岗位也已通过了较大变化，因而现有的工资并不能反映出岗位相对价值的高低。
我们以各岗位的得分作为横坐标，岗位系数作为纵坐标，得到图8-1的散点图。经拟合得到理论工资曲线，曲线符合y = 0.0585x0.5957 ，且R2 = 0.8461。工资曲线表白工资随岗位价值增长的情况并不是按相同的比率增长的，级别较低的岗位工资增长速度较快，而级别较高的岗位工资增长速度相对较为缓慢，反映出对较低档的岗位重要是靠工资来进行激励的，而对较高的岗位来说，则重要以工资之外的其他方式进行激励。从上式我们还可以看出目前七一O所的工资制度偏重激励中低层人员，是原有档案工资体制下平均主义的结果，已经不利于调动员工，特别是中高层人员的积极性，并且还容易带来一些负面作用。
因而通过对目前工资体系的简朴调整已经不能解决七一O所目前工资体系的问题，而必须重新设计工资体系。
图8-1
9 本次岗位评价成功的因素
本次岗位评价无从自身体系的分析、岗位间相对价值的区分、与外界对岗位价值的对比判断都是成功的，成功的因素是多方面的，简朴可概括为以下几个方面：
（1） 岗位说明书的准备工作充足认真。从岗位说明书调查表的填写到岗位说明定稿历时1个多月。七一O所的每位员工都参与了这项工作，并且所里专门成立了一个编写小组。在修改过程中与岗位上的工作人员及直接领导反复进行商议，因而岗位说明书基本反映了岗位的基本情况，这为岗位评价打下了良好的基础。
（2） 与七一O所相关领导及人员充足交流，评价体系科学合理，且有较强针对性。
（3） 专家组成员工作认真，严厉对待本次评价工作。专家组成员构成合理，有5名所领导。专家能公平的对待每个岗位。专家组工作很辛劳，第一天晚上就加班至凌晨1点。
（4） 操作组人员工作认真负责。

10 运用岗位评价需要注意的问题
岗位评价的评分法具有良好的可扩展性。随着七一O所的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增长的岗位进行评价，评价的方法仍然是组建专家组，采用上述工作流程进行。当外部环境发生了很大变化的时候，应当根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。鉴于此，虽然这套评价体系是固定的，但是我们建议七一O所需要根据实际的情况来不断调整。
同时，岗位评价这种方法自身还存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这也是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，由于在原则中就已经明确表白这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过度的强调岗位也许会影响人们的工作热情，特别是在当今强调“以人为本”的时代。但是从岗位评价结果到工资尚有很长的路要走，为了能使七一O所整体上的管理更加科学，必须对岗位作出一个评估，至于对人的因素的考虑，可以通过合理的工资结构设计、有效的公司文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。在这里假如过于强调人的因素只能使问题更加复杂。
附件
附件1：中船重工集团七一0所岗位评价因素汇总表
中船重工集团七一0所岗位评价因素汇总表
评估因素
等级
因素权重
小计
比例
1
责任因素
1.1 风险控制的责任
5
80

400

40%
1.2 经营损失的责任
5
45
1.3 决策的层次
5
60
1.4 领导管理的责任
5
35
1.5 组织人事的责任
5
40
1.6 内部协调责任
5
30
1.7 外部协调的责任
5
30
1.8 工作责任范围
6
50
1.9 法律上的责任
5
30
2
知识技能因素
2.1 最低学历规定
5
30

370

37%

2.2 胜任工作时间
5
20
2.3 知识多样性
5
20
2.4 工作复杂性
5
30
2.5 工作的灵活性
5
20
2.6 创新与开拓
5
50
2.7 计算机知识
4
20
2.8 专业技术知识技能
4
30
2.9 专用技术知识技能
5
20
2.10 管理知识技能
5
40
2.11 沟通能力
5
30
2.12 公关能力
5
20
2.13 综合能力
4
40
3
岗位性质
3.1 工作压力
5
40

190

19%

3.2 工作紧张限度
4
40
3.3 脑力辛劳限度
5
50
3.4 工作地点稳定性
4
20
3.5 保密性
5
20
3.6 工作均衡性
4
20
4
工作环境
4.1 危险性

4
20

40

4%

4.2 工作舒适性
4
20
总计
因素 30
总分 1000分

附件2：中船重工集团七一0所岗位评价因素定义与分级表
中船重工集团七一0所岗位评价因素定义与分级表
1责任因素（400）

1.1风险控制的责任
80

1
2
3
4
5
因素定义：指在不拟定的条件下，为保证项目争取、投资、产品研发、实验、装备生产及其他项目顺利进行，并维持七一0所合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。

无任何风险。
仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给七一0所导致多大影响。
有一定的风险。一旦发生问题，给七一0所所导致的影响能明显感觉到。
有较大的风险。一旦发生问题，会给七一0所带来较严重的损害。
有极大风险。一旦发生问题，对七一0所导致的影响不仅不可挽回，并且会致使七一0所发生经营危机。

0
8
24
48
80

1.2经营损失的责任
45

1
2
3
4
5
因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而导致成本、费用等额外损失所承担的责任。

不也许导致损失。
导致较小的损失。
导致较大的损失。
导致重大的损失。
导致不可估量的损失。

0
4
12
24
45

1.3决策的层次
60

1
2
3
4

5
因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。

工作中常做一些小的决定，一般不影响别人。
工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工。
工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。
工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门或其他负责人共同协商方可。
工作中需要经常参与最高层次决策。

0
6
18
36

60

1.4.1领导管理的责任（合用于管理人员）
35

1
2
3
4
5
因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。其责任的大小根据所领导管理人员的层次和数量进行判断。
注：一般人员指的是中层以下；中层管理人员指的是管理部门负责人（正/副处长、正/副主任）；高层管理人员指的是副所长以上人员。

不领导管理任何人，只对自己负责。
领导管理一般人员。
领导管理的人员中有中层管理人员，或领导管理的一般人员5人到8人。
领导管理的人员中有部门第一负责人，或领导管理的一般人员9人以上。
领导管理的人员中有高层管理人员。

0
3
9
18
35

1.4.2领导管理的责任（合用于技术人员）
35

1
2
3
4
5
因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。其责任的大小根据所领导管理人员的层次及数量进行判断。

不领导管理任何人，只对自己负责。
领导管理一般技术人员。
领导管理的人员中有技术骨干类。
领导管理的人员中有主师类或课题负责人。
领导管理的人员中有副总师类。

0
3
9
18
35

1.5.1组织人事的责任（合用于管理人员）
40

1
2
3
4
5
因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、培养、工作分派、激励等具有法定的权力和责任。

不负有组织人事的责任。
对一般员工具有组织人事的责任。
对部门副处长/副主任具有组织人事的责任。
对部门第一负责人具有组织人事的责任。
对七一0所副所级领导具有组织人事的责任。

0
4
12
24
40

1.5.2组织人事的责任（合用于技术人员）
40

1
2
3
4
5
因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、培养、工作分派、激励等具有法定的权力和责任。

不负有组织人事的责任。
对一般技术人员具有组织人事的责任。
对技术骨干具有组织人事的责任。
对主师类或课题负责人具有组织人事的的责任。
对副总师类具有组织人事的的责任。

0
4
12
24
40

1.6.1内部协调责任（合用于管理人员）
30

1
2

3

4

5
因素定义：指在正常工作中，与内部单位协调共同开展业务活动所需要承担的责任。其协调责任的大小以协调结果对七一0所的影响限度作为判断基准。

不需要与其他部门员工进行工作协调，偶尔与本部门的一般员工协调。
仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力对七一0所很少有影响。
与本部门和其他部门员工有密切的工作联系，协调不力对七一0所有较少影响。
几乎与七一0所大部分员工有密切工作联系，或与部分部门负责人有工作协调的必要。协调不力对七一0所有较大的影响。
与各部门的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对七一0所有重大影响。

0
3

9

18

30

1.6.2内部协调责任（合用于技术人员）
30

1

2

3
4

5
因素定义：指在正常工作中，与内部单位协调共同开展业务活动所需要承担的责任。其协调责任的大小以协调结果对七一0所的影响限度作为判断基准。

不需要与其他技术人员进行工作协调，或偶尔与本组部件设计人员进行工作协调。
仅与本组部件设计人员进行工作协调，或偶尔与其他组部件设计人员协调，协调不力对项目影响较小。
与本分系统设计人员有密切的工作联系，协调不力对项目有一定影响。
与本分系统员工和其他分系统员工有密切的工作联系，协调不力对项目有较大影响。
几乎与项目组内所有员工有密切的工作联系，协调不力对项目有很大影响。

0

3

9
18

30

1.7外部协调的责任
30

1
2
3

4
5

因素定义：指在正常工作中需要与外界维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。其责任大小以联系的频率和对方重要性对七一0所形象的影响限度作为判断标准。

不需要与外界保持联系。
需要与外界保持偶尔联系，且外部人员仅限于一般工作人员。
需要与外界保持平常性、常规性联系，且外部人员仅限于几个固定部门的一般工作人员，所开展的工作属于常规性的。
需要与外界保持密切的联系。联系的因素限于具体的业务范围内。
需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的因素往往涉及重大问题或者重要决策。

0
3
9

18
30

1.8工作责任范围
50

1
2
3
4
5
6
因素定义：指对工作结果承担责任的范围。以工作结果对七一0所影响的大小作为判断责任大小的基准。

只对自己的工作结果负责。
需要对自己和所领导员工的工作结果负责。
对整个部门（管理部门）或整个研发项目的工作结果负责。
对整个研究室的工作结果负责。
对七一0所的多个部门工作结果负责。
对七一0所整体的工作结果负责。

5
8
14
23
35
50

1.9法律上的责任
30

1
2

3
4

5
因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的协议，并对协议的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定协议的重要性及后果的严重性作为判断基准。

不参与有关法律协议的制定和签约。
工作需要偶尔拟定具有法律效力的协议条文，其条文最终受上级审核方可签约。
工作经常需要拟定协议和签约，领导只做原则审核。个人承担部分责任。
工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的协议，并对协议的结果负有所有责任。
工作经常需要以法人资格签署各种有关协议，并对其结果负有所有的责任。

0
3

9
18

30
2知识技能因素（370）

2.1最低学历规定
30

1
2
3
4
5
因素定义：指顺利履行工作职责所规定的最低学历规定，其判断基准按同等学力判断。

初中及以下。
高中、职业高中或中专毕业。
大学专科。
大学本科。
硕士或双学士及以上。

0
3
9
18
30

2.2胜任工作时间
20

1
2
3
4
5
因素定义：指达成最低资格条件的毕业学生需多长时间才干基本胜任本职工作。

6个月之内。
6-12个月。
1年到2年。
2年到5年。
5年以上。

0
2
6
12
20

2.3知识多样性
20

1
2
3
4
5
因素定义：指在顺利履行工作职责时，学历学科知识之外需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在精深。

不需要使用其它学科的知识
偶尔需要使用其他学科的知识。
时常需要使用其他学科的知识。
较频繁地综合使用其它学科的知识。
频繁地综合使用其它学科的知识。

0
2
6
12
20

2.4工作复杂性
30

1
2
3

4

5
因素定义：指在工作中履行职责的复杂限度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。

简朴的、独自的工作。
只需简朴的提醒即可完毕工作，不需计划和独立判断。
需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划。
工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相称高的解决问题的能力。
工作规定高度的判断力和计划性。规定积极地适应不断变化的环境和问题。

0
3
9

18

30

2.5工作的灵活性
20

1
2

3

4

5
因素定义：指工作需要解决正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责规定。

属于常规性工作，基本按程序办事。
工作中一般属于常规性的，偶尔需要灵活应变解决工作程序化之外的一些一般性问题。
工作中大部分属于常规性工作，经常需要在工作程序化之外灵活应变解决工作中所出现的问题。
工作中大部分属于